中国古老的成语“杞人忧天”，它主要是唤醒人们不要为一些不切实际的事情而忧愁。一般情况下，人们把它与“庸人自扰”而相提并论。难道“杞人忧天”真的就是“庸人自扰”吗？笔者却不是这样理解，当前中国企业的确需要清醒地认识自我，以及面对的危机与挑战。
“杞人忧天”的危机文化就是企业家思想中的危机意识，以及如何规避和防范危机的文化战略。 “杞人忧天”选自《列子.天瑞》，故事是这样的：杞国是周朝的一个小国，在现在河南杞县。有一个胆子很小，而且有点神经质的人，他常会想到一些奇怪的问题，而让人觉得莫名其妙。有一天，他吃过晚饭以后，拿了一把大蒲扇，坐在门前乘凉，并且自言自语的说：“假如有一天，天塌了下来，那该怎么办呢？我们岂不是无路可逃，而将活活地被压死，这不就太冤枉了吗？”从此以后，他几乎每天为这个问题发愁、烦恼，朋友见他终日精神恍惚，脸色憔悴，都很替他担心，但是，当大家知道原因后，都跑来劝他说：“老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天空怎么会塌下来呢？在说即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！”可是，无论人家怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。
在了解这则成语故事的出处之后，结合中国当前的实际国情，回顾中国企业走过风雨的二十年历程。一大批“流星”的企业沉浮史时刻地警醒国人：中国企业还没有真正地长大。
那么，处于幼年期和成长期的中国企业就必须像孩子一样学会生存。而生存之道就在于知人知己，认识规律，改变和规避企业发展过程的不可预料的风险。也许有人说笔者是在危言耸听、哗众取宠，他们认为当前大多数企业不是发展态势的不错，企业家也没有必要活得那么累，大可躺在舒适的环境中，享受自己胜利的果实。然而，这些人有没有意识到这样的问题？如果企业的员工不敬业，没有进取心和激情，企业的领导可以炒他的鱿鱼。那么，如果企业家懈怠起来，没有危机感，失去了当初创业时的激情。那么，市场规律就会炒掉“企业”的鱿鱼,，企业最终会被淘汰出局。
中国的企业到底能够走多远？据统计，世界五百强的企业平均寿命是40—50岁，中国大企业平均寿命是7—8岁，中国中小民营企业平均寿命是2.9岁。难道中国企业就注定过早的夭折吗？要想改变中国企业短暂的发展史，做到基业长青，中国企业的命运还要靠我们自己去把握。
面对21世纪信息与知识时代的国际竞争，中国企业应该走出一条自己的路。即面对死亡的危机，最终战胜死亡危机的实战之路。而如何面对死亡的危机，从而战胜死亡，这就需要中国的企业家具有“杞人忧天”思想意识，中国的企业具有“杞人忧天”的文化。21世纪是信息时代，也是文化与智力竞争的时代，归根到底就是人才、文化地竞争。
那么，中国的企业又如何在塑造自己的文化基础上，深深地根植进去“危机”文化呢？通过根植危机文化，使中国的企业在危机考验面前，能够做到从容不迫，未雨绸缪，尽量避免危机带给我们的灭顶之灾。这一切需要我们今后不断地尝试与探索。
1、危机溯源——天降大任的考验
“危机”——危就是危险和危难，机就是时机和机遇；危机是危险性和机遇性同时存在。只要一提及危机，大多数人都会理解为危险、风险、困难……但是，危机难道就是这类代名词吗？其实，危机是危险和机遇，即虽然面对危险，也必须看到危险背后的机遇。 企业危机并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部经营环境相关联的，企业管理中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生，这类的实例在国内企业界比比皆是。外部因素导致企业危机的情况主要有：国家政策法规的调整、宏观经济因素的变化、政治事件、信誉危机、行业危机、供应链危机、各类社会危机、自然灾害及各类意外事件等。
企业危机的关联性要避免“头痛医头，脚痛医脚”的思想观念，运用系统论的观点来实施企业管理，将企业的经营战略、经营思想、产品定位、产品销售渠道、人事管理、企业文化建设等诸多内部管理元素与国家政策法规、行业经济、上下游产业链等企业外部相关的经营元素结合起来，构成一个有形的统一体，然后再配以危机意识这一无形的“企业神经系统”，企业管理才算得上是一个“有形有神”的统一体。
对于中国的企业家来说，没有几个人正视危机的存在，而且也没有真正理解什么是危机。中国企业危机管理能力薄弱，大部分企业内部也不存在危机管理程序，当危机出现时，几乎八成以上的企业家不知道该怎样正确应对。“没有危机意识的企业，没有竞争力”，中国企业尤其是民营企业，一出生就面对死亡的危机。死亡并不可怕，可怕的是中国的企业家没有正确认识死亡的危机。孟子云：“生于忧患、死于安乐” ，也正是这样的道理。没有真正经历危机考验的企业，永远是长不大的企业。
大到民族、国家，小到企业、个人都是同样的道理。全世界最成功的企业之一微软总裁比尔.盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓，但并不能涵盖企业危机意识的所有内容。这一切都不是危言耸听，因为只有真正看到企业风险的才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。这些优秀而成功的企业的领导者已经清醒地意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到，那么企业死亡就是迟早的事情了。
2、危机精神——坚持不懈地跋涉
正是因为危机时刻都存在，才促使中国的企业战胜危机以后，健康地成长起来。面对危机，由于中国的企业短暂的发展历史，决定了其没有过多的经验可以借鉴。所以，中国的企业家必须摆正心态，先学会做一个优秀的学生，善于活学活用，争取在最短时间缩短之间的距离。
众所周知日本是一个岛国，弹丸之地，资源匮乏，生存环境恶劣，时刻都面临着生与死的挑战。但是就是面对这样的危机，日本人就是一个模范的学生，发扬大和民族精神，自立自强，成为让世界为之瞩目的国家。
面对危机，我们不能有半点懈怠。而避免危机，则需要一场艰难的跋涉。俗话说：“打江山容易守江山难”，为什么说打江山容易而守江山难呢？这就是一个关于认识危机的心态问题。打江山的人具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。
守江山为什么难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山人的危机感。他们只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢。这样一头雄师变做了一头肥猪，从壮志雄心创造历史到贪婪享受抱残守缺，最终的结局就是自己把自己送到了屠宰场。
历史上成吉思汗的铁骑曾是何等的威风，打下了中国历史上最大疆域，让欧洲惊恐形容为：“黄祸”。然而，当蒙古人满足了之后，他们感觉再也没有什么危机了，便马放南山。不出几年的时间，竟然让一个讨饭的和尚夺得了天下。清代的八旗子弟最初时候可谓如狼似虎，从关外一直打入关内，建立一统江山。而到了清代后期，八旗子弟就成为无所事事、吃喝玩乐的代名词。 从明朝到清朝， 我们以为自己是天朝大国，不屑与外国交往。小农主义思想使我们失去了危机感，满足于自己的小圈子，从而失去工业革命擦肩而过，导致中国不堪回首的一段屈辱史。中国失去了危机意识换来的是什么，是一百多年屈辱史。
大到国家，小到企业何尝不是如此，如果满足眼前的成绩，坐享其成的话，那么历史的悲剧又会重演。 3、危机信念——永不疲倦的抗争 人生没有过不去的坎，同样也没有避免不了的危机。区别失败与成功主要在于时间的考验，暂时的失败不是失败，而眼前的成功也不是最终的成功，成功的标准是在恒久性。企业之间的竞争就像跑马拉松，不到最后的撞线阶段，就没有胜利可言。
企业在危机环境中生存，就像海洋中的鱼类一样。为什么在浩瀚的海洋中，鲨鱼是海洋中的霸王。其实，鲨鱼除了拥有尖利的牙齿以外，就没有什么值得炫耀的优势条件。鲨鱼不是游泳的好手，因为他没有鱼瞟、鱼鳞等，不能随意上升或下降，不能潜伏和停留在水中片刻，在水中鲨鱼没有什么优势可言。但是，鲨鱼的危机感很强，而且有着比一般鱼类更强烈的生存欲望。一天到晚，鲨鱼总是在四处游动觅食，所以鲨鱼的体质更强健，性格更凶猛残暴，主动攻击性更强，所以它可以捕捉到更多鱼。试想一想，如果鲨鱼停止了游动，那么鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。
因此，企业必须有一种永不疲倦的“鲨鱼”精神。只有这样，才能避免被淘汰的危机。
既然我们已经认识到危机，那么就必须清醒自己的头脑，时刻保持战斗的姿态，主动迎接危机的挑战。
1、制造危机——头顶高悬斯达摩利克长剑
竞争是残酷，有竞争存在的市场，避免不了就有淘汰者。而竞争就是为了生存与发展，所以，中国企业在国际市场激烈地竞争中必须居安思危。
作为企业的一员也必须意识危机的存在，企业与员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，企业员工必须懂得“皮之不存，毛将焉附？”的道理。如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩。那么企业失去了青春的活力，变得步履蹒跚，那么迟早会被历史所淘汰，危机就是高悬的企业头顶的斯达摩利克长剑。
2004年，联想集团所发生的裁员事件，在全国范围内引起一系列得轰动效应。有的人不理解联想这一举动，有的人在网上甚至发出了“联想不是我的家”的感慨……其实我们大可不必这样惊诧，如果我们深刻思考一下，其实这样的选择是非常正常的选择，因为联想是在重新认识自己的危机，重新定位自己的文化。
2004年春节后，联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是联想总裁杨元庆企图对联想文化进行转型的探索。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，却仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。
面对挑战，2004年联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城掠地的霸气。对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”联想高层看到了这个明摆着的问题。
这几年戴尔的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。联想需要改变，文化需要重塑。PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。
因此联想收购了IBM的个人PC业务，我们在怀疑的同时，更应该多一份鼓励。因为，联想已经意识到自身的危机，这正是联想新的探索的开始。
2、避免危机——预见未来的风险
中国的企业面对企业生死存亡的考验，显得手足无措。三株凋零、巨人倒下、德隆湮灭 、迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑、巨能钙风波……零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。对于中国的企业来说，难道危机就是这样的可怕？
古老的非洲大陆，存在着这样的一则生存法则。清晨在非洲的草原上的羚羊从睡梦中醒来，它就意识到危机存在，意识到新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想生存下来，就必须在速度上超越对手。另一方面，狮子思想负担也很重，假如跑不过最慢的羚羊，那么最终的命运也是一样，所以说，面对新的一天，太阳升起来的时候，意识到危机存在，那么为了生存下去最好的办法就是跑的快一点！
由此可见，无论是强大的狮子和弱小的羚羊，在物竞天择的自然界中都面临着生存的危机。要想逃避死亡的追逐，首先要有预见危机敏锐地感觉。羚羊避免被狮子吃掉的危机，就要求自己必须越跑越快。如果它意识不到存在着这样的危机，自身稍一松懈，就会成为别人的战利品，而且，也绝对不会再有重新选择的机会。
没有预先的意识，不及时采取行动，麻木的心态最终会让企业走向灭亡。危机的发展是有其规律的。马克思主义哲学联系观认为，一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。作为一类事物，企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为潜伏——爆发——深化——高潮——结束五大阶段。因此，我们必须在危机的潜伏期，就能对危机做到一定的了解和认识，这样我们才能处危而不乱。如果，等到危机爆发以后，再经历深化期、高潮期，我们将束手无策。等到危机结束以后，面对一片狼藉，马后炮的总结式发言，只能换来几滴同情的眼泪。但是，却挽救不了任何损失。
3、驾驭危机——危机不是死亡，而是超越自我的动力
那么既然意识到了危机，就必须认识和了解危机，想办法去避免危机，这才是企业实现健康性可持续发展的必由之路。详细地危机管理计划、完善的危机组织、全面地沟通策略等诸多方面系统准备，才有可能避免企业的危机。
危机对于企业而言就像人和疾病作斗争一样，只有不断地战胜了疾病侵扰，才是真正健康的人。那么对于企业的危机，我们就必须结合自身，有针对性进行诊治。
企业的危机是由于企业内部和外部两个因素引起的。外部因素是不可预测的，但是往往有其规律性的一面，只有建立在详细而科学的调查和研究基础上，才能对市场有一个科学而正确的预测。也才能做到有针对性防范。
企业内部因素导致危机，主要在于企业领导和员工的思想意识。因此，避免危机核心问题就是人才问题，也就是避免人的思想危机。而人才问题就必须依靠企业文化和体制来解决，机制可以造就人才，人才也可以造就机制，在两者当中人是第一位。而人才是凭着磨练打造出来的，包括了职业道德、工作水平、业务能力、管理经验等等。而要想网罗优秀的人才，效命于企业家的麾下，这就必须依靠企业文化魅力。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。
在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇公司得以成功的一大基石。
总之，任何理论没有实际的行动支持都是脆弱的，只有在实践当中才能得到真知。既然，中国的企业家能够意识到危机的存在，那么我们就必须以百倍、千倍乃至万倍地努力去避免一切危机，战胜任何挑战。
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