4月，正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。　
　　4月，正是空降经理人入职的高峰期与试用期。　　

　　这个时期的经理人能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——如果总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。 　　

　　英年经理人入门折戟　　

　　下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人。结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。　　

　　此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是：“您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？”我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问题。于是我答道：“你说的这三点都不是，无论大M集团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。”　　

　　听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心他在入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁的年龄，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……　　

　　事实上，这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼翼。结果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢？　　

　　如果说30岁还幼稚，可即使40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。　　

　　此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。　　

　　他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是：“每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？” 　　

　　老板视“才”如宝的五步棋　　

　　我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。　　

　　第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。　　

　　第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。　　

　　第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。　　

　　第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。　　

　　第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲：他的意见就是我的意见。　　

　　上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。 　　

　　经理人自比管仲六连步　　

　　不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。　　

　　下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。　　

　　第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。　　

　　第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想提前有和老板沟通的尚方宝剑，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。　　

　　第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态，所以才有言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，“你们不行！你们要行的话还请我来干嘛”？甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老：“你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说：“你们中国人怎么怎么”云云。　　

　　第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。　　

　　第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。　　

　　第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。

成为“人才”后的步步深渊　　

　　让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。　　

　　第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。　　

　　第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似的供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了恐惧，于是你不反成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。　　

　　第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，试想这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。　　

　　第四，遭众人围攻，步履蹒跚。 随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，开始和你近距离的肉搏战，你感受到了大家要把你压倒，你喘着气，步履艰难接着前行。　　

　　第五，遭遇组织抗击，变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了“残疾”。所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？　　

　　第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团和老人团打将起来，企业一团乱糟，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：第一，质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把企业带入了战争状态。第二，老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪，以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！！！”更有好事者，会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是，K林们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。　　

　　这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。 　　

　　进门之后，只是员工　　

　　人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同，制度需要遵守。K林们，乐在发动文化大革命，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？　　

　　为什么这样？其原因就是K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？　　

　　因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。 　　

　　自己的环境，自己创造　　

　　我也常听有些经理人讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？　　

　　所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。　　

　　总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇

    然而，这个小游戏背后却蕴藏着大学问。表面上看，“石头剪刀布”游戏每一次输、赢、平的概率各是1/3，但实际上并不如此。英国《新科学家》杂志在2007年刊文称，科学家已找到玩游戏“石头剪刀布”的必胜秘诀:先出“剪刀”。“剪刀先胜”策略具有心理学依据，科学家研究发现，玩游戏时人们最常出的第一招是“布”(玩游戏时人们通常认为对方首先会出“石头”)，因此出“剪刀”就可出其不意获胜。

    与“石头剪刀布”游戏类似，有个小游戏也广为人知，《第6罐可乐》侧重探讨了这个游戏背后的大智慧。这个游戏就是:假设你只有6元钱，买1罐可乐需2元钱，而2个可乐空罐还可以换1罐可乐，那么你最多能喝几罐可乐？

    许多人都做过类似的趣味智力题，这个游戏确实蕴藏着许多道理，2006年全国高考甚至把它作为一个知识点出了一道题。

    通常，多数人会回答说:能喝5罐，最后还剩1个可乐空罐子。

    而问题的关键是，如果你通过各种方式再得到1个可乐空罐子，那么你就可以喝到第6罐可乐。

    这个游戏的背后蕴藏着发人深省的道理:每个人都有许多“空罐”即闲置的资源，如果你不去整合，它们根本就体现不出实际价值，但如果你去整合，就会创造出意想不到的价值！世人多抱着自己的空罐说“这是我的，那是你的”，但结果往往给我们留下很多缺憾。

    现实中，多数人要么不知道自己有什么“空罐”，要么知道自己有一些“空罐”，却不知道如何去整合，以创造出更高的价值。

    整合自己的“空罐”能产生增值价值，这是几千年来人们都知道的真理，但在现代社会却往往被人所忽视。易货是人类整合“空罐”最早的行为，拿自己“多余”的物品去换自己需要而别人“多余”的物品，随后导致了货币作为易货中介的产生，从本质来说，商品流通就是一种整合“空罐”的行为过程，然而，现代人却自觉不自觉地眼盯着货币，而不再去研究货币的本源。

    如果说人类社会的结构就是一座“金字塔”，每个人都想站到塔尖上——正如《第6罐可乐》封面上所表现的那样，做“第6罐”。而很多人却不知道，“第6罐”正是有下面很多罐子支撑起来的，没有下面的支持，第6罐也成为空中楼阁。牛根生说，人类社会的基本规则就是“交换”，当我们在把对方的“空罐”——“资源”借过来换得“可乐”的时候，是否考虑过把可乐也分一些给对方呢？不考虑对方的感受，你下次需要对方“空罐”的时候，你还会那么容易借得到吗？夫妻之间，朋友之间，领导与下属之间，企业与客户之间，合作方与合作方之间，不都需要这种互助和感恩吗？

    盘点自己的“空罐”，琢磨如何整合自己的“空罐”，把“空罐”的价值挖出来，这就是“第6罐可乐”游戏的现实意义和倡导的一种朴素思想。

    世人多抱着自己的空罐说“这是我的，那是你的”，但结果往往给我们留下很多缺憾。

蝴蝶效应原理及在企业中的作用

蝴蝶效应的原理

蝴蝶效应（Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。

　  美国气象学家爱德华•罗伦兹（Edward Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一个海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”

　　  蝴蝶效应通常用于天气，股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。

“蝴蝶效应”在混沌学中也常出现。又被称作非线性。

　 此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

　　“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

蝴蝶效应在企业管理中的应用

蝴蝶效应在企业管理中的应用，既有正向的，又有反向的。要积极引导正向蝴蝶效应在企业管理中的作用，可以达到事半功倍的效果。要及时阻止反向蝴蝶效应的的形成，避免负面效应的出现。

应用一：靠事实转变员工思想

  1997年，转入一个新公司任经理，上任后发现一线员工积极性不高，生产上磨洋工现象严重，任务经常完不成，干群关系不融洽。了解原因，一是干部说话不算数，二是收入上平均主义严重，多干不多得。虽召开了公司大会宣讲，但员工对历届公司领导已丧失信心，没有变化，管理上也早已形成惰性，习以为常。

这时，生产部反映，一个工友按与公司原商定好的加工承包提成办法，当月拿工资5000多元，在管理层争议很大。绝大多数人多说，这不成，比经理拿的还多，比一般工友多2--3倍，核算没做好，必须调整。我当时就说，不管核算错误与否，但我们到领导的就要说话算数，这批活加工费按当时商议价格执行，不对下批再改正。

当月工资发放后，在员工后引起轰动：领导说话算数了，多干多拿钱了。没经过宣传动员，员工的工作积极性高涨了，效率、公司效益和员工收入也都提高了。

应用二：试点营销显威力

 2000年，调入一个亏损企业任经理，发现因管理不到位，交活工期不能保证，原有的客户都跑掉了，形成了恶性循环。跑掉容易找回难，怎么办？

 我们首先加强内部管理整顿，逐步形成了“工期保证、质量可靠、价格合理、服务到位、合作双赢”的保证体系。在此基础上，我们找准一个有代表性、有示范性的以前的客户，进行攻关，很快从新进入并在该客户市场形成主导地位。

 由于我们的产品质量一直表现很好，在改进管理、工期保证、服务到位后，特别是在示范单位从新成为客户、并赢得较好的口碑后，很快形成了“蝴蝶效应”。

一花引来百花开，老客户们回来了，一些新客户也慕名而来了。公司的收入和利润得到了大幅度的提高。

应用三：及时制止传言流行

工资攀比在企业中是一件大忌，不利于员工思想、队伍的稳定和企业的安定团结。我们在改制后，实施了“员工工资进卡，自己查对，年底发放个人全年收入表”的办法，开支后“爱看别人工资条进行传播和比对”的现象不存在了。

一天，一名员工突然找到我，要看另外一人的工资，激动地说他为什么比我高？我立即回答：看别人工资即不合公司规定，又不合法。叫他回去，近期答复他。

事后我想，员工找到总经理反映工资问题，是个信号，要认真对待，否则，就可能出现负面的“蝴蝶效应”。我立即了解情况，进行了认真的准备，并与下午召开了员工代表大会，进行正面宣讲。主要内容：

一是员工工资属于个人隐私范畴，别人不能随便查看。二是个人的收入应和你的贡献比，而不是和别人比。自己认为个人的能力高、贡献大，可找人事部人进行反映，而不能先找总经理来查工资单。三是明确告诉大家，反映的情况和事实有出入，不属实。四是教育大家于是要动脑子，按程序办事。要注意喜爱说三道四、挑拨离间的人，不要被人当枪使。五是警告个别人不要触犯公司纪律，若是有意触犯，公司会按公司规章严惩不贷。

由于公开的、及时地解释，小道消息及时被制止了，既杜绝了可能出现的思想混乱，又对大家进行了一次思想教育，对个别人进行了警告，保证了生产经营顺利进行。

(作者：达石)　http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900130_873513_0.HTM?fb2

　　沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。意见一方的沉默造成了另一方的增势，如此反复循环，便形成了一方的声音越来越强大，而另一方越来越沉默下去的螺旋的发展过程。

起源

　　德国女传播学家伊丽莎白·诺埃勒-诺依曼（E·Noelle-Neumann）在对历史进行研究的基础上，又经过多年的民意调查实证研究，于20世纪70年代提出了一种描述舆论形成的理论假设──“沉默的螺旋”。

　　“沉默的螺旋”一词最早见于诺依曼1974年在《传播学刊》上发表的一篇论文——《重归大众传播的强力观》，她在1980年《沉默的螺旋：舆论—我们的社会皮肤》一文中进一步发展了该理论。

演变

　　沉默的螺旋理论在受到很多肯定的同时，也引起了一些批评，有批评指出：该理论过分强调“害怕孤立”这一社会心理因素，忽略了其它导致社会行为的动力因素，即使感到孤立，人可能在“权衡利益”后采取行动，不一定保持沉默；有的人在害怕孤立时不仅不沉默，还可能发出攻击性的言语或行为。在这里，个人的差异也应予以考虑。对“社会孤立”的恐惧，不是一个绝对的常量，而应是一个受条件制约的变量。“多数意见”的压力对于不同类型、不同性质的议题，压力程度也会不同。

应用

　　沉默的螺旋理论提供了一种考虑问题的视角：团队意见的形成不一定是团队成员“理性讨论”的结果，而可能是对团队中“强势”意见的趋同后的结果。需要注意的是：“强势”意见所强调的东西，不一定就是正确的。当团队中的少数意见与“多数”意见不同的时候，少数有可能屈于“优势意见”的压力，表面上采取认同，但实际上内心仍然坚持自己的观点，这就可能出现某些团队成员公开“表达的意见”与团队成员“自己的意见”不一致。

　　要跳出沉默的螺旋，唯一的出路就是尊重少数派，聆听反对者的声音。

　　作者为世界经理人网站编辑。(作者：BABALA WU)

(本文为 HOHO2006 发表在世界经理人网站)

梅州市为客家人聚居地，主要使用客家方言。客家人的祖先原是居住在黄河流域和长江北岸的汉族，因避战乱逐渐南迁而来。史籍有"客家先民三次大迁徙"的说法：第一次是在东晋永康年间；第次二是在唐末黄巢起义后；第三次是随宋室南迁。其时梅州居住不少土著，主要有畲族人、瑶族人。土著人称南来的汉人为"客家人"，南来的汉人亦以此自称。至明朝时土著逐渐被客家人融合、同化，梅州市逐成为客家人的主要集、散地；。
    梅州历史悠久，南北朝时期的齐国始设敬州，北宋改为梅州，清朝设嘉应州。1949年后设兴梅地区、梅县地区，1988年改为梅州市。

    梅州市素有"华侨之乡、足球之乡、文化之乡"之誉。现有旅居海外侨胞近400万人，遍布世界70多个国家地区。梅州自古崇文重教，教育发达，追求民主科学尉然成风，是外交家、维新思想家黄遵宪、近代诗人李金发、画家林凤眠、叶剑英元帅的故乡。
梅州市得益于广东改革开放之先，社会经济发展较快。水、陆、空交通便利，通讯 、电力资源充足。梅州城区已建成为一座漂亮、舒适的山城。

上图是一个机箱底座，我们先来分析一下产品：

1）：此产品较大展开后的尺寸是620MM*410MM*1.0MM（长*宽*厚度），

考虑到冲床吨位，模具成本，定单需求量等因素，此产品采用工程模具冲压。

2）：此产品整体结构比较简单：

（1）：中间有一个回型凸台； 分析此凸台：位置处在产品底部中间，高度只

有3MM上面没有任何装配孔，由次我们可以知道它的作用是：通过凸台的成型

使材料流动，让材料内部产生变形，使其硬化，达到使产品底部能保持良好的平

面度，在整体成型时不至于产品产生翘曲的目的；因此我们重点管控它的成型效

果和外观。

（2）左右两边顶部各有一个反折压平（俗称折死边），底部折弯90度角；分

析：顶部的折死边后再伸出了一条边，在边上还有小脚折弯和抽牙，由此我们可

以知道它是起固定作用的，因此它反折后的高度和左右两抽牙孔的中心距需重点

管控，而底部的90度折弯能直接影响顶部抽牙孔的中心距，折弯角度稍微偏差

1度顶部的孔位就会相差很远，这就直接影响到产品的品质问题，会造成后续组

装不了的恶果，故此角度是重中之重。

   我们都知道金属有弹性，弹性的大小跟材质，硬度，厚度，折弯R角有关，

材料厚度越薄，弹性越大，折弯R角越大，回弹也越大；此产品的折弯R很大，

R=26，因此折弯时存在着很大的回弹，一般的折弯结构根本没办法保证它的角

度，故我们采用翘翘板的折弯结构来克服这个问题：

 翘翘板的作用：1：可以有效防止产品外侧在折弯时造成的表明刮伤，压伤，

 2：能使用预放回弹的原理保证折弯的角度；

   设计此类模具的重点在于计算回弹角的大小，即翘翘板应该翘多少度，可以

这样说：角度的正确与否就是模具成功与否。

   回弹角的大小通常情况下可以根据产品的材质，折弯R跟材料厚度的比值从

资料表里查得（市面上有很多模具书籍都包含有此资料表）。有很多资深工程师

从日久年深的工作中积累了丰富的经验，根据自己的经验建立自己的经验数值

表。此产品我根据经验取回弹角为7度。

  算出了回弹值后在设计翘翘板放回弹时，应遵从中性层长度不变的原则：

产品内R=26，材料为1MM，取系数为0.5  设放回弹后的R为X，则可根据周

长的计算公式转换计算：

2çR*90/360=2Çx*97/360

简化为：  90*R=97*X   经计算后可得出：X=24

因此就可把折弯的内R做成24，角度为83度。

    后记：此模具在我司已投入使用，产品也在量产，模具在生产中很稳定，产

品的质量也得到了有效保证。

下一篇：公司产品篇二----路由器外壳模具设计之翻板模   敬请关注并多多支持。

                                     

                    机顶盒底座

                               产品展开图

我们先来看看这个产品，这是一个机顶盒的底座，是属于机箱一类的产品。机箱类产

品的特点： 1：外形相对较大；

             2：功能孔和折弯较多；

             3：尺寸要求虽没那么严，但要求整体装配的效果要好；

分析产品：

    1：此产品中间有5个圆形凸台，凸台上还有两个抽牙孔；

      分析它的作用：它们应该是起支撑的作用，应该是支撑线路板一类的东西，因此

我们要重点管控它的高度尺寸；

      2：中间有3个异型凸台，并一边有缺口；

          分析它的作用：它们应该也是起支撑作用，并且有缺口那边起散热作用，因此我

们也重点管控它的高度尺寸；

     3：中间有1个十字压筋，

       分析它的作用：此压筋上没有装配孔，也只有2.5MM高，枞观它的位置，我们就能

断定它只是起平衡作用。因为有7个凸台集中在右上角，其它地方却是空空的，在冲压

时，因为是属于拉深工序，材料存在流动，较容易造成材料失稳，材料失稳，冲压出来

的产品就会扭曲，增加了这条筋就能很好地平衡在冲压时的拉力。故这条筋的尺寸可灵

活控制，可视冲压情况灵活调整。

     4：产品四周都有很多孔和折弯小脚，它们没有什么特殊结构和要求，我们按图尺寸

做即可；

     5：产品的四边折弯并且扣合形成一个牢固的方形盒子，

     分析：四边无相互抵触的地方，故可一次成型四边，因要扣合得保证折弯角度90

度，需注意的是在设计折弯模时：下模的折弯块要有高低差，即上下两边要先折起，左

右两边后折起；

   经过分析，我们很好地了解了这个产品后就可以进行模具工序安排，我们可以通过6

个工序就可以把产品冲压出来：第一工序：拉包； 第二工序： 落料，冲孔； 第三工

序：冲孔，抽牙；第四工序：折小边；第五工序：折四边；第六工序：四边扣合；

第一工序：拉包

我们可以采用向下打的形式，并使用五层打的结构；

                机顶盒外壳