生产管理全面提升，其实更多的体现在一些细节上，关于中、高、基层管理要求，一般都会落实到如下方面，有关生产管理本人的六点思考是.......

一、生产部中层管理人员的绩效考核原则及办法。

第一项考核办法是生产车间出现问题时候，生产主管（包括生产调度、生产经理）第一时间赶到现场并独立处理问题的能力及结果。

我们需要思考的问题是：生产主管对于生产事故的客观的责任鉴定能力。我们的现状是出现问题时首先考虑到了责任的推委，而非从主观上首先考虑自己的责任，我们的态度应该是排除一切其他的原因首先从自身进行思考，我因该在这启事故中的检查责任，出了问题我没有尽到什么样的责任，如果我尽到责任的话，是否可以避免。如果可以避免事故我为什么没有去做？是因为授权的原因吗？是因为授权的原因就因该考虑到授权的被赋予者是否有能力承担授权？如果不是因为授权，是因为什么？有没有办法避免？如果不是因为授权和其他一切原因，而就是因为自己的疏忽，那么自己的疏忽原因是否可以拿出来？针对这样的问题还会出现下一次，我们要如何做？重复犯的错误的处罚是不一样的！

我们的第二个考核项应该是不同期（当期和上期）的事故降低比例和产成品的如期交付率的上升和下降比例。

生产管理的激情产生：我们在生产管理中以什么作为我们的快乐指标，公司生产管理人员应该具备什么样的心态，我们能承受什么？我们不能承受什么？承受力的提高是不是可以作为我们快乐的一个指标？承受力的提高标志着什么？是否标志着在公司里的地位的提高？是否标志着所享受的授权的权限扩大？是否可以标志着个人荣誉感的取得？是否可以标志着自信心的提升？

我们为什么害怕承担责任？每一位生产管理者首要的态度应该是：事故出现了，我没有起到应尽的责任！生产管理者应该有跳出具体事物的能力！应该有全面分析事故的能力，首先考虑到自身的未尽职责，其次还要考虑到即使担负起责任，还有可能在哪个环节出现问题，如何避免？我们已经采取了什么样的措施，还有那些未采取的措施？有没有可能采取和措施的可操作性？

二、生产部责任事故的鉴定标准。

我们的生产事故鉴定标准不是简单的做一个评估依据，而是要进行事故标准的“评定与动作分解”，通过事故的评定与动作分解了解在那里容易出现问题？我们采取了什么样的避免措施？已经实施的措施是否可以有效的避免事故的发生？或者反复出现问题的环节是否采取的措施并不具有实际实施性？有没有更好的办法去从流程或程序上进行调整？没有更好的流程、程序改进方法，我们靠人去“抗”能否解决？能解决先就这样解决，以后我们如何将其归入流程化的管理又将是我们需要解决的问题？我们的目的是什么？就是需要减少“人”的原因而造成的失误率！减少我们的工作压力，找到被授权人、合格的执行人、合理的监督流程来完善我们的生产管理体系，并进行优化处理、简单化处理、“偷懒原则”处理，在不影响成品质量和产成品交付时间的原则的基础上尽量减轻管理的难度！

三、生产部管理人员应围绕着以生产时间效率及品质管理提高进行工作。

时间管理及品质管理是生产部管理人员解决一切问题的出发点和思考起点！提高生产效率就是扩大产能，扩大产能给我们带来的效益不用说大家也会了解，我们就可以用一套设备、一套人马做1.5倍甚至2倍的事情！带来的效益也会是我们的企业利益增长点！会加速企业积累和企业改造。

品质管理更是现在生产加工型企业的核心管理问题！我们要建立“经营部的投诉就是事故”的生产管理理念！不管是时间上的延误或者是品质上的降低都是生产加工型企业的“硬伤”，一旦涉及到经营部的员工投诉，我们就应该引起高度的重视和关注。

在这一点上，品质上出现的问题更会是致命的！我们可能托辞说经营部的时间限定不合理、太紧张等等，但是我们没有道理和可能说品质问题也关系到经营部的责任？经营部不可能承担“造成事故的责任”，为什么呢？试想一下，如果经营部的任何一项指令会造成生产事故的话，我们的生产部的前期预警检查机制的是否良好启动和运行就会大大的打一个问号！因为这一种机制是成为杜绝生产事故的保证，“出现事故就是生产部的原因！”是一个自我检查的、首要的、大的原则，是一个不变的先决原则！

我们可以通过仔细的检查来纠正经营部的错误，甚至要求处罚当事人员，因为当事人员
给我们的工作造成了不必要的麻烦和出现事故的可能，所以我们有权利要求对当事人进行处理，并可以建立经营部人员的 “信任制度”和“资信等级”，对于“资信”良好的、很少给生产造成麻烦的经营人员可以建立“业务特殊通道”及“业务执行优先权”，这就是对经营人员的最大的支持，给了他们最大的荣誉，可以想一下：当经营人员带着客户来到公司，请求生产管理人员为他“开绿灯”，（而且通过经营部负责人也会达到同样效果，只是我们通过生产的合理排序、工艺改进、流程优化等措施，而又不影响其他业务要求的时候），从上到生产经理、下到生产员工都笑脸相向，那经营人员的员工自豪感、企业荣誉感、心理的受用程度是什么样的？客户对经营人员的身份地位又会有什么样的看法改变？相反我们对于容易出错的经营人员进行“进入预警机制”，从严审查，“合理刁难”，做到有理、有利、有节，让他吃亏都吃在明处，让他吃亏都没有办法，“找谁都没用！”，这样就会从根本上杜绝“不负责任”的经营人员的存在，让他没有生存的环境，不改就 “没有立足之地”！

反之，没有了托辞的话，我们还有什么样的理由说不能控制品质的优良与否呢？“一切皆有可能”是不断提高品质管理的先决条件！我们并不需要为任何一件事情都去找到“一个责任人来承担”，相反我们需要有勇气去承担“看上去并不关我们的事情”的事，只有这样才会在员工心目中树立起“群众领袖”的概念，这一点下面将会专门讲到。我们承担责任和主动承担责任的原因是因为“我们比一般员工具有更强的承受力”，如果我们见到事情先躲掉了，那倒霉的会是谁呢，毫无疑问的是——企业，虽然当时可能有“倒霉鬼”的把事情“背”了下来，但是企业是非不清、处罚不明的“结果”会给企业、生产部的员工造成心理上的阴影，大家都会“找到合理躲避途径”，最后我们将会发现没有可以、能够承担责任的人了！最后“一切都要我们自己来承担和操心”，那将是多么可怕的景象！

树立“责任事故与我必有关系”的工作态度不是要求每个人都如何如何，而是希望大家能就这个问题进行思考，目的是良好的解决“将会发生的生产事故”。生产事故的发生都是有原因和预兆的，那就是当“我想到了但是忘了交代了”的时候。管理上的“无缝交接”是十分重要的，在管理上不能有缝隙和间隔，不能有“不良好的配合”存在，不能“万事都以我为中心”“我与他无法交流”的管理班子存在，这样的班子是不可能管出好的品质来的，每一单、每一件优良产品的产成都是凝聚了一个优秀的管理团队的心血的。哪个可以想象一个配合很少、没有配合、甚至摩擦不断的管理班子可以管理出来一支好的队伍来？没有一支好的队伍，又怎么生产出合格的优质产品呢？良好的配合是现状中最缺少的，难以想象一个缺少沟通的管理团队能带出一只怎样的部队！

四、 生产管理人员要学会当“群众领袖”！

只有“群众领袖”才有可能深入了解员工的思想动态！这里的“群众领袖”是区别于“行政职务”的，不是企业或公司赋予大家的权限，而是在实际生产工作中通过自己的解决问题的能力体现和亲和力表露逐渐在员工心目中点滴形成的。这需要生产管理人员在实际工作中自己去摸索和总结，没有速成法。

五、 生产部管理人员要学会“科学的推卸责任”！

什么是“科学的推卸责任”呢？我的个人的看法是我能够提供尽可能提供的一切充足证据证明我的“免责”可能！这里有一个词是“充足”的证据，这个证据就要求是可以找到原始记录的、一切的、充分的证据！我们要学会和适应书面的工作交接。这就是要求我们的工作原始记录一定要完备、可查询性强、包括工作交接记录，值班本或值班记录。甚至可能在某些方面要求“罗嗦”“繁人”“繁杂”“重复交代”“把下一道工序当成傻瓜”等等！这种麻烦逐渐减少的时机只能在于“我们的生产干部之间形成了良好的磨合后”！也就是说“当你的管理配合人员看见你的一个动作就知道你想干什么”“就知道你想说什么”“你会怎样做”等这样的工作合作关系形成后才有可能！这需要管理人员之间的良好的和长期的合作与磨合！需要兄弟朋友一样的亲情的形成，能够“上阵父子兵，打仗亲兄弟” “能够为了挽救你的生命而牺牲自己”！的逐渐形成。企业文化的形成是需要有一个氛围开始的，这个氛围是需要有一个班子起到传帮带的，这个班子最有可能形成、也最应该最先形成的地方或团体是在中层管理人员中！如果我们的管理人员都没有这样的可能，我们还敢于奢望员工什么呢？我们难道既希望于让员工为我们来承担责任吗？我们难道希望员工们能先行置个人利益与不顾而行大义吗？我们管理人员的职责又体现在那里了呢？我们没有做到的有什么理由要求员工去做呢？我们是干部，是要先于员工而“干”的，有句话说的好，叫做“干部干部，先干一步”！干部是要起到领导带头作用的，我们的领导带头作用发挥了没有？发挥的好不好？能不能更好的发挥起来？还有那些保留？我们的领导带头作用能影响到那一些员工，我们又针对这些员工作了那些更好的辅导？有效调动员工的生产积极性是常抓不懈的长期工作！

六、 生产部管理人员在管理中应具有的方法论！

管理人员不需要有胶印机长的水平，但需要尽可能多的了解胶印机的工作原理，要学会在工作中解决问题，要会和胶印机长进行沟通。大家都知道“胶印机长”甚至胶印工都属于“技术工种”都属于“匠人”，匠人是有脾气的，特别我们的生产性质决定了这一点：在品质管理上胶印机长是关键！匠人的脾气在很长一段时间内都会存在，或者永远都会存在，因为“匠人”短缺，这就给我们在管理上造成了管理难度，但是又没有办法绕开他解决问题，因为我们要生产就要“匠人”参与。于是与技术工人也就是“匠人”的沟通就成为管理上的“必须解决的点”，就像我们说到的“心理承受能力”“团队配合”“勇于承担责任的带头作用”一样构成了几大生产管理的要素。我的个人体会是首先要“成为群众领袖”，因为“匠人”是技术工人的“群众领袖”，只有我们也成为“群众领袖”后，才会拥有与“匠人”的平等对话权！其次拥有“技术探讨权”，只有有相关知识才可能就问题的解决提出可行的办法，才有可能发现问题的核心实质。第三是“与匠人贴身接触”，只有当你与匠人贴身了，才有与“匠人贴心”的可能，才有“在匠人身上获得更多的最新技术知识”的可能。才有可能与匠人开展对话，就你不了解、不懂、不明白的事情进行请教，为自己的提高创造条件，等等。

管理中的方法论还包括与员工的沟通、与上级的沟通、与同事间的沟通。人是社会的，必须要进行交流沟通，而沟通的方法很重要，我们不能寄希望于别人适应我，而是要“我能适应不同性格的人”与上级的沟通的重要性不言而喻，良好的沟通可以取得工作上的大力度支持，这种支持是管理人员迅速树立权威、提高员工威信的快捷途径。