国际IT巨头中，SAP是唯一一家来自美国以外国家的公司，被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。德国企业的商业运作模式通常被认为是僵化的，SAP却是一个异类。它注重在商业运作模式和内部管理上的创新。微软总裁比尔·盖茨曾评价：“(它)与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”而SAP如孔翰宁的个性一样，低调，而不张扬。

在SAP，员工可以留长发，可以穿T恤衫和蓝色牛仔裤，可以在一天的任何时间上班，可以在公司的咖啡屋里享受到免费食物，只需付食物税就可以喝到不间断供应的浓咖啡。骑自行车上班的人甚至可以在办公室里淋浴。工作3年后，员工可以获得公司配发的汽车。

孔翰宁说，人们究竟几点去上班、衣着怎样，并不重要，只要他们有创造力就行了。假如1个人一天只工作3小时，但比另一个从早晨6点干到晚上6点的人做出更多成果，仍更有价值。美国公司做得好，不仅是市场营销，更值得学习的是这种宽松自由的文化。“但我同时觉得，德国人重视工程技术的文化也应该保留下来。”

他认为，硅谷文化和SAP文化的差别是：硅谷文化使人们对于某个产品充满激情的原因是因为人们的发财梦，但在SAP公司，对于市场和人才资源及客户关系都是做长远投资，SAP要实现的目标是为人们提供价值。

孔翰宁自己也特别重视变革与创新，也向记者表示，革新需求最大程度上来源于巨大的市场压力。“软件业竞争激烈，我们不变革就不可能生存。SAP在多个市场工作，我们的压力很大。”

在第一轮互联网泡沫崩溃时，很多IT公司都退出了市场，但SAP存活了下来，孔翰宁将其归结于最早认识到了不能完全依靠.com经济，必须要有良好的针对电子商务的解决方案。具有前瞻性的眼光，一直是孔翰宁带领SAP度过2003年最大难关的重要素质。

当市场进入成长的平稳期，竞争也会越发激烈。对于一个高科技公司来说，除了必需的激情、活跃和自由的气息之外，还要建立有效率的管理机制。

“管理成功没有什么秘密，应该是把最适合自己发挥的原则用在最恰当的机构里，我对公司的管理遵循三个原则，首先就是凡事要尽力、敬业、专注；其次是不要害怕或惧怕任何挑战和困难；第三很重要，要明白管理不仅仅是管理那么简单，而是你自己要先去理解、去钻研。”

SAP一直保持了两层结构，即公司董事会与下属公司；在SAP只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会主席孔翰宁。

当全球许多大公司纷纷裁员时，SAP则计划两年内，把全球员工数增加一倍。无论在世界各地的哪一个分公司，每一个曾经在SAP工作过的员工似乎都会对SAP拥有某种难以割舍的感情。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。SAP每年的人员流动率都在2%以下，而一般同业的流动率则在10%~20%之间。
 
原 作 者：艾叶子
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职位分析面临的问题及应对策略(3)
 
 
    2 、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源

    从上司权力转向顾客权力，从上级协调转向同级协调，使传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求。职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。

    四、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战

    如前所述的职位分析在实践过程中出现的问题及其在新经济条件下面临的挑战，使职位分析本身存在价值与作用遭到了质疑，理论界和企业界出现了“抛弃职位分析”、“我们不需要职位说明书”的呼声：在知识经济时代，我们不再需要职位分析；为了与知识经济接轨，今天的中国企业或者说今天的高科技企业需要抛弃职位说明书吗……对这些观点，笔者不敢苟同，我们认为中国企业非但不能抛弃职位说明书，而是恰恰要扎扎实实的做好职位分析这一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。

    （一）职位说明书仍然具有适用性

    任何职位的内在结构都可以归结为三个层次，即目标、职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。

    对传统工作与知识性工作内容的分析对比也应该从这方面来展开。其中，传统职位在这三个层次上都是稳定的、标准化的，因此一旦工作目标确定之后，完成这一目标的手段、步骤与方法都被固化下来。另一个极端，知识性工作在这三个层次上都将变得模糊，均具有典型的不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。但现实中的工作介于这两者之间，表现在职位目标稳定不变，工作任务则随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性，而工作职责的灵活性与稳定性则受到职位类别和管理层级的影响。可见，今天的企业中的大部分工作都是稳定与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。

    （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析

    职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性基础与技术平台，是中国企业经营管理中存在的典型问题。“人人负责、人人无责”、 “机构臃肿，人浮于事”管理者与普通员工普遍缺乏职业素养，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段，被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身等现象得出现，从一定程度堵上都源于以上的管理困境。

    正确的应用职位分析的过程及结果，对这些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业意识的建立，做到“以此为生，精于此道”；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。

    五、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战

    根据中国企业的管理现状，面对知识经济时代对职位分析本身及其方法提出的挑战，职位分析在理念与操作上必须进行变革与创新，才能响应时代要求，以不变应万变。

    （一） 建立分层分类的职位说明书

    不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。

    (二) 建立交叉互动式的职位分析方法

    为适应个人工作向团队工作、职能工作向项目工作，工作成果由完全对上级负责转向同时需要对顾客负责的转变，在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。

    （三） 建立适应团队工作的职位分析方法

    由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变：

    用角色分析来代替职位分析：团队基于明确的目标而产生，它是一种面向结果的组织。因此，组织关注的是团队的整体输出而非其内部各个因素的个别输出，这使得团队的成员的任务与职责范围不再固定于一个单点上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常处于变动之中，并由一个点延伸发散至一个区间范围。在团队中往往不强调对成员之间的职责的明确界定与区分，因此宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足个体及团队整体的要求。

    用角色间分析来代替角色内分析：“整体大于部分之和”使团对存在的价值和目的，而这一结果的产生依靠团队成员的协调与互动、沟通与信息共享，在交流中突破个人力量的限制完成整体的目标。团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。

    用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析：对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。

    （四）强调职位说明书的动态管理

    战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境中和宏观环境的必然选择，这势必对企业组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。这一原则在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，则显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，笔者认为职位说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人力资源管理部门的责任。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好的适应职位动态要求的一条捷径。

    （五）提倡“组织公民行为”（OCB）来弥补职位说明书的不足。

    职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵丹妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。 

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岗位评估方法大全
 
　　常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。

    1.岗位参照法

　　岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：

    ①成立岗位评估小组；

    ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；

    ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；

    ④将②、③选出的岗位定为标准岗位；

    ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；

    ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

    ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；

    ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

    2.岗位排列法

　　岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

    3.岗位分类法

　　分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

    4.因素比较法

　　因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：

    ①成立岗位评估小组；

    ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；

    ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；

    ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；

    ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；

    ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。

    5.因素计点/评分法

　　因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。

　　北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

    6.海氏（Hay Group）三要素评估法

　　海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

　　为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：

　　海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

    利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

　　从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

    ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

    ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

    ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。

    通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

　　举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

　　当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。

    7.美世（Mercer）国际职位评估法

　　职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

　　在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。 

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王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任——做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？我首先就要承担责任。

孔子说：仁者近山，智者近水。智者为什么独独钟情于水呢？宋代大儒朱熹解释说：智者达于事理而周流无滞，有似于水，故乐水。因为水能够明察外物及环境的事理和规律，而不强求外界改变来适应自己，左阻右行，右阻左行，通过调整和改变自己的方向，最终形成自己通畅的河道，一路波澜不兴东流入海。看似无为，实则无不为。智者的境界，亦不过如此。

老子在《道德经》中对领导者的经典论述是：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之……悠兮其贵言，功成事遂。”意思是说，最高明的治理之道，是百姓感觉不到有国君的存在；其次，是百姓爱戴国君并且都称赞他；再其次，是百姓畏惧国君；而最糟糕的国君，则是百姓都在咒骂他……境界最高的国君，悠哉游哉地行事就能胜任了，不需要在治理上讲太多的话，自然社会安定富足。这就是“无为而治”的理想境界。

无为而为。无为与有为，似乎矛盾，却合在了一起。对无为而为，一般容易有误解，认为无为就是什么都不干，不作为。其实，无为而为，是以无为的心、无求的心做事，心神自然坦荡地做事，内心全无挂碍地做事。这样做事，当然会有为。所以说，无为而为是非常积极的人生态度和工作态度。只是，如果我们大家不努力，不在生活和工作中学习体会，不多加历练实践，那么很难接近这样的状态或境界。

这么说，可不是谈玄。其实，我们经常看电视转播乒乓球或羽毛球、网球比赛，一些名将经常失态，意外落败于水平并不比其高的选手。个中原因，往往是没有做到无为。他们太想赢了，或者太以为自己会赢了，往往背上了包袱。这个包袱是什么，是想有为，或太想有为，结果是真正的没有什么作为。

王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉，当然出了事情也应承担责任。

对企业而言，“无为而治”是一个成熟的管理境界。在“无为”的前期，“有为”是一个必须的行为过程，通过“有为”来挖掘河道，完善管理架构，其后水流则循渠道而行，无使出其左右，则“无为”可待矣。因为，在这个时候，管理的内在运行机制就像“一只看不见的手”，在随时掌控着企业的运转和人员的行为模式，规范着企业运行的方向，顺畅就成为企业可以预期的良好外在表现。

我在与一位证券界的高管聊企业管理时，这位朋友谈了个人的看法。他认为江淮汽车集团的董事长左延安是位管理行家。我问他何以得出这一结论？这位朋友只谈了一点。他说，有一天下午，自己和左延安在左的办公室谈天，前后有两个小时，左的手机是开着的，办公室的座机也通着，居然没有一个电话来打搅。

江淮集团不是一个小作坊，规模也不算小。作为国内汽车业8强之一，年销售收入超过百亿元，集团的董事长日常工作能那么从容，叫人称奇。而董事长的从容，当然是管理架构搭建合理，高管各司其职、运作得力的结果。

左延安的“闲”，源于公司在管理基本功上的付出，就是“功夫在诗外”，以“有为”之能成“无为”之功。

江淮的企业战略和定位没有闪失，公司一直靠性价比取胜，实施“高一点低很多，低一点高很多”的战略。具体说，就是同类产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮汽车的价格只高一点，但性能却高很多。江淮的轻型卡车、MPV等车型就是在这一高一低之间，成功占领了市场。

左延安多年来一直带领江淮集团建立学习型组织。集团多年坚持实行全员参与的“40+4”培训制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习。“40+4”激发了上上下下的学习热情，提升了企业管理团队的素质。无论汽车行业如何潮涨潮落，公司销售额十几年一直保持增长。而同时，公司管理能力的提升一直同企业规模的增长相匹配。

左延安，怎一个“闲”字了得。

与左延安相比，万科董事长王石的“闲”则是另外一种方式。

王石偏爱极限运动，至今已征服世界7大洲的最高峰。最初，王石的这种行为曾引起股东和投资人的质疑，因为在登山期间，他无法控制和管理公司，并且，如他在探险中发生意外，公司是否会失控或产生混乱？这种行为被股东和投资人认为是一种不负责任的非理性行为，因为大家普遍认为，企业对领导人是高度依赖的，当然许多企业领导人也得意于这种依赖。

实际上，王石是一个很负责任的企业领导者，他有自己独特的理念：“我的评判标准是，当我离开万科后，企业还能一如既往保持正常发展，这才是我的成功和本事。”他去探险有自己充足的理由，因为万科已经进入了“无为而治”的阶段，形成了完善的管理架构和商业模式，脱离了对某一个优秀领导人的依赖。当然，王石也很坦率地承认，这种“无为”的心态来之不易，因为他是一个很强势的领导者，“退出说起来容易，其实在心理上要跨过好几关。它需要的不仅是创业者的胸怀，更考验一个人由内而外的多种能力。”王石说，“事实证明在我离开之后，万科的发展并没有出现任何异常，这说明万科是一家很厉害的公司，显示出在业内卓越的竞争力。”

王石经常说，当领导要做三件事：一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩，享受荣誉。当然出了事情也应承担责任——做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢？我首先就要承担责任。

同样是“闲”，清华同方股份公司总裁陆致成则是用几幅字来撰写自己“闲”的心态。

清华同方经历了8年的成长，销售收入做到八九十亿元，可以说是一个了不起的成绩。但清华同方却一直认为，面向世界一流的总体发展目标，公司还有漫长的路要走——任重而道远。

既有目标，自然要只争朝夕。但古人有一句话叫“急事宜缓办”。是不是整天想着远景目标，就要心急火燎呢？肯定不是，尤其作为公司的掌舵人，更不能心急，更需要从容淡定。

陆致成的办公室里有四幅字：“无为”、“振铎”、“高山海川”和“杏花梳影里，吟留到明天”。他说，这四幅字实际上是从各个层面来诠释做领导者的心态。“无为”，这是中国文化很精髓的东西，实际上“无为”就是不断地努力做好自己想做的事情，而不是非常计较；“振铎”，原意是敲钟，可以延伸为做人、做企业始终要警钟长鸣，要有危机感。个人和企业都要警惕，都要有危机感，不要被困难所压倒，也不能被胜利冲昏了头脑，保持一种“无为”的心态；“高山海川”,就是作为领导者要站得高一点，看得远一点，心胸要宽一点，不要斤斤计较，事情就会做得大一些；“杏花梳影里，吟留到明天”，是一种淡定的境界。作为领导者，压力很大。其实每个人都有压力，用“无为”的心态，和“振铎”、“高山海川”的行为意境，就像晚上在杏花村里吟诗一样悠闲、平静，同时又保持思考的状态。又是悠闲，又是思考，这是要达到的高境界。

陆致成所要思考的事情太多了。要驾驭清华同方这一跨行业的高科技舰队，一百余亿元的资产，光是核心业务就有计算机系统本部、应用信息系统本部、数字电视系统本部和能源环境本部4大业务平台。公司控股及参股的上规模企业多达数十家。作为总裁，陆致成呼吁同仁要培养自己，磨练自己。他认为，无论是做事情，还是做人，都要朝这个意境努力。

作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？

无为而治，不攀求，不刻意，“顺”的理念就显得很重要。在汉字的解析中，“顺”的汉字内涵很生动。小篆“顺”从“川”从“页”。页即面之意，川谓水流意。形容人面之文理如同水流般，温顺自然而丝毫不违逆。故其本义作“理”解。人面乃七情中最易表现之部位；而水流因其有脉络可循，故可井然循之而下。而人心是否温厚顺从，即可从颜面表情而窥见一斑，此乃“顺”之义。

企业的内部与外部，都存在着诸多的对立关系。这些对立关系看似对立，实际上是相互依存，并在一定条件下可以相互转化。企业领导所要做的恰恰是：要善于引导对立面的转化。怎样引导呢？就是不违逆规律，循理而为，顺势而行。只有“顺”了，无为的境界才可能达到。

2005年，一位正在北京外交学院进修的美国学者写了一篇文章在《环球时报》上发表，谈了他在中国的一个经历和由此引发的思考。

一天，他的办公室飞进来一只鸽子。美国人受到的教育是“要求人们积极主动地解决问题”。于是他去追逐鸽子，又发动大家一起行动，希望把鸽子逐出窗外。但他的中国同事都不动，还劝他别着急，说鸽子自己会飞出去的。他本着负责的态度，打电话给大楼管理员，完了再来寻找鸽子，却发现鸽子已经飞走了，因为有中国同事在窗外放了些面包屑，把鸽子吸引了出去。

这位学者发现了东西方哲学的差异：积极地解决问题的方式有其正面的意义，但有时这种方式制造出来的问题要多过所要解决的问题。他明白了中国人的无为而为并不消极，或者表面上消极，而实际上更有利于问题的解决。

面对“CEO究竟管什么”这个问题，韦尔奇说，人的选择，人的评价，文化的传递，大宗并购。其他具体的运转我都不管。

的确，“不管”带来的，是企业运转的稳健和秩序，老子讲的“治大国若烹小鲜”就是这个道理。治理国家就像烹煎小鱼一样，不能经常翻动，不然，这条小鱼就会禁不住折腾破碎掉，一道好菜也就泡汤了。

1987年，时任美国总统里根在国情咨文中引用了老子的“治大国若烹小鲜”理念，以此阐述他追求稳健的治国方略，说明放开管制、实行自由贸易的重要性，至今仍为美国的管理界所津津乐道。老子的思想对里根有明显的影响。早在1976年，里根在宣布参加竞选总统的演说中就强调：“我们需要一个对人民的能力而不是对自己的能力充满信心的政府。”“无为”的施政心态彰显无疑。老子说：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”而里根说：“我们这个国家有个政府，不是我们这个政府拥有一个国家。除了人民所授的权力之外，政府什么权力也没有。”里根受命于危难之际，因为当时的美国经济低迷，人民对国家的前途普遍感到迷惘。而演员出身的里根，并没有商业活动经历及与之相应的经验，更没有掌握精深的经济理论。但里根在任期间，却迅速扭转了美国经济的颓势，降低了通货膨胀，出现了朝鲜战争以来的最高经济增长率。

里根认为，政府不是解决问题的“办法”，它就是“问题”。那么，作为公司的管理者，你会认为自己是解决问题的“方法”还是解决问题的“问题”呢？
 
原 作 者：淞泉
 
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张瑞敏：1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商理学硕士，高级经济师，现任海尔集团首席执行官。1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1996年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”，成为获此荣誉的第一位中国企业家；2003年《财富》选出的“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏名列第19位。

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第11个5年规划的建议》(以下简称《建议》)，《国民经济和社会发展第11个5年规划纲要》(以下简称《纲要》)，全面科学地提出了未来5年我国经济与社会发展的宏伟目标、指导方针和战略任务。特别是《建议》和《纲要》中提出的建设创新型国家、构建创新型体系，坚持以市场为导向、企业为主体，把增强自主创新能力作为中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业等战略目标，为我国企业可持续发展和积极参与全球竞争进一步指明了方向，具有重要的现实意义和指导意义。

通过学习《建议》和《纲要》，并回顾海尔21年来创业和创新的历程，我们深刻地体会到，以自主创新为主线，实现从观念到发展模式，从自主技术到自主品牌等全方位创新和全过程创新，企业才能具备可持续发展的不竭动力，才能构建起为未来而竞争的资本，企业也才能真正实现又快又好的发展目标。

对企业来说，自主创新更多地表现为体系创新，即全方位创新、全过程创新。脱胎于计划经济，长期浸润于传统模式的中国企业，经历了一个创新缺失的漫长时期。从空白到丰满需要一个艰苦的填充过程。我国企业的创新，应该是一种从基础开始的创新，是一种肌体创新、全方位创新、全过程创新，而并非单纯一个技术创新和产品创新。开放之初，中国引入了在当时看来十分先进的生产线，也积累了相对先进的生产技术。但许多企业之所以后来销声匿迹，就在于这种全方位创新的不足——只满足于技术性产品生产销售，忽视了企业发展的基础创新和全方位创新，使企业最终失去了可持续发展的动力。所以，树立全方位创新的理念——致力于打造企业整体发展能力；树立全过程创新的理念——致力于形成不断创新的机制，是企业能够持续发展的根本所在，这是增强和保持企业自主创新能力的体系性基础。

中国许多企业发展的技术路径曾经有很强的相似性，即“引进-落后-再引进-再落后”，只引进不创新，只有借用没有开发。《建议》明确提出，要增强和提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。海尔的自主技术发展路径正是遵循了这样的精神。首先，海尔形成了一个自主创新投入机制。研发投入占销售收入比例在世界白色家电业中居前列，并形成了强大的研发基地。我们的自主技术追求已经进入标准输出层面。目前，海尔已参加了86项国家标准的制订修订，拥有企业标准5730项。这些标准的制定，使海尔具备了差异化的竞争能力。高附加值产品开始成为企业成长的主要动力。如不用洗衣粉的洗衣机，在马来西亚市场上卖出了3999马币的价格，而当地市场上原来最贵的产品也不过1600马币。这款产品拥有32项专利。独一无二的自主技术，是其附加值的源泉。面对全球化竞争，期望引进更先进技术已经没有可能，只有依靠自主创新，才能形成自己的核心竞争力。

一个适合企业个性发展、能够持续推动企业创新步伐的模式，是企业创新发展的必然境界。在企业全方位创新的坐标系中，基于先进管理技术的发展模式至关重要。我们所说的全过程创新，也体现在发展模式创新之中——按照不同的发展阶段、探索不同的发展模式，以适应企业动态发展、动态竞争的需要。海尔管理模式的变迁，就体现着这样一个动态过程：从全面质量管理模式、OEC管理模式到市场链管理模式，再到正在探索中的“人单合一”发展模式，就体现着这种全过程创新。这种不断创新的发展模式，是企业自主技术追求、人才机制形成、品牌文化构建等一切目标的保证。

打造一个世界级的品牌，也就是品牌战略，是企业全方位创新的必然方向。早在上个世纪90年代，在相当多企业埋头于出口创汇的时候，海尔就提出并实施了“出口创牌”的战略，这是迄今我们在国际市场上能够拥有竞争力的前提。然而，在国内外市场交融日益密切和广泛的情况下，一个真正的全球品牌、世界品牌应该是满足全球客户需要的品牌。我们又提出并实施了“出国创牌”战略，在全球各地主要市场“融资、融智、融文化”，强调海尔品牌在全球市场的本土化，我们强调不仅要“走出去”，还要“走进去”，然后“走上去”，就是为了实现一个有国际竞争力的品牌的目标。

按国际标准，一个世界知名品牌的形成，至少要具备3个条件：品牌价值要在10亿美元以上；母国以外的销售收入要大于销售总额的20%以上；30%以上的利润要来自母国以外市场。当然，品牌价值也有一个计算公式，其超额利润是其中的重要评判数据。目前，海尔前2个指标已经实现，第3个目标还有一定差距，这也是海尔正在为之奋斗的目标。所以，一个真正的世界知名品牌，是以真实的经营业绩为考察依据的。
 
原 作 者：张瑞敏
 
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阅读提示]在中国内地，康师傅是一个家喻户晓的品牌，几乎就是“方便面”的代名词。康师傅以60亿包的年销量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商，一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球十二圈。

    1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。2004年上半年营业额为60亿元人民币，较去年同期增长20%。而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团2004年年销售额已高达200亿元人民币。

    康师傅所采取的战略是速度制胜。面对一片空白的大陆市场，为了迅速占位，在中国内地塑造出“第一品牌”的形象，康师傅通过大手笔的广告策划、准确明晰的市场定位、领先一步的产品策略、精耕细作的渠道策略……在极短的时间里脱颖而出。

    战略：速度制胜，抢占第一

    康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。

    由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。

    许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。

    到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。

    当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。

    当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。

    名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面了呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。

    与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人做广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众心理，给品牌定位为“康师傅，来自台湾！”配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。

    1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3000万。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

    包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。

    为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。

    此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

    这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。

    顶新集团副总裁李家群多年后在谈到康师傅的成功时曾说，“最重要的是我们抓住了先机，抢到了‘第一品牌’的形象”“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。”时机和速度成就了“康师傅”，从此，康师傅盘踞大陆方便面市场的龙头地位达10余年之久。
产品：来得早不如来得巧

    做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。

    在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。

    康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。

    而且，与大多数专注于某一领域的品牌不同，康师傅通吃全线的野心昭然若揭。从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅几乎无所不为，而又无所不成。

    方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45％以上。

    新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。

    在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。

    随着大陆民众收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关注营养成分。康师傅敏锐地注意到了这一变化，并经过调研，发现有七成消费者对营养型速食面感兴趣。

    于是，2004年，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。

    康师傅在1996年投入茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。

    尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤齐、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。在果汁饮料、运动饮料、矿物质水、糕饼、乳品等产品线上，康师傅都有不俗的表现。目前，康师傅的触角几乎已伸至食品的各个领域，从最初的康师傅方便面，到康师傅绿茶、康师傅冰红茶、康师傅冰绿茶，到鲜の每日C，再到康师傅矿物质水、功能饮料劲跑X、康师傅糕饼以及乳品，康师傅在不断地扩充产品线。凭借康师傅品牌的强大号召力，康师傅几乎在每一个产品中都颇有斩获，而不断充实的产品又在为不断为品牌价值累积加分。

    渠道：深耕细作，遍及乡镇

    在过去几年中，康师傅投资在渠道布局上的费用已经高达3亿多人民币。现在康师傅在中国内地已经拥有一个包括300个营业点，近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库的巨大销售平台。

    1.深入乡镇，全面覆盖

    康师傅的渠道上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。

    康师傅在渠道上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。

    在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。

    这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个人渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。
针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一叠海报。在巡视网点的过程中，如果看到康师傅产品上有灰尘，就会立刻用抹布细心地擦去；如果产品陈列杂乱，就会认真地把产品重新摆放整齐；如果看到贴在墙上的宣传画有卷角，就会把卷角抹平重新粘好。这些细微的举动往往体现了一个专业销售人员的素质，店铺老板往往会由此对康师傅产生好感，拉近距离。维持良好的客情关系对于今后双方的沟通协助非常重要。关系好了，在好位置贴海报、在醒目位置陈列产品，以及利用店头做广告，就容易多了。

    针对大卖场，业务代表必须学习掌握相应的技巧。例如，当康师傅的直营业务代表拜访家乐福、沃尔玛这样的大型超市时，他们会着重强调品牌的影响：康师傅是方便面第一品牌，市场占有率高达40％，卖康师傅的产品，会有更大的走货量，因而可以获取更多的利润。

    对于经销商的管理，康师傅一方面非常严格，在经销商选择、窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，另一方面康师傅又对有潜力的经销商大力扶持，帮助经销商成长，经销商成长了康师傅就会跟着成长。每当经销商遇到产品、销售上的难题时，康师傅的业务代表就会想办法协助其销售，增强经销商对经销康师傅产品的信心。

    从1998年开始，康师傅就开始实施“渠道精耕”，其实施要点是：

    a、压缩层级。对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅内部，形象的把他们称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。这样就少了一道中间环节，减少了渠道中间费用，货物能够以更合理的价格和更快的速度到达消费者的手中。这样，康师傅就可以直接和批发商做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。

    b、分区管理。即保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，公司配备业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，康师傅并不是简单地以行政区域来划分市场，而是站在经济商圈的概念来自我规划。

    c、突出服务。由专门的业务代表协助“邮差”，帮助其卖产品，帮助其拜访零售点，拓展市场，这主要分为两个层面：

    一是康师傅对经销商的服务。对经销商的服务体现在如何帮助其拓展销售，并协助其服务下游网点。在城区，业务代表帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务代表配合经销商服务其下游客户，使其销售网络更加牢固和稳定。

    二是经销商对零售点的服务。主要体现在配送能力上，即经销商一定要具有对下游网点送货上门的能力。康师傅认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来渠道竞争力最大的促进手段，零售点会因为主动上门的配送服务而改善产品的销售，尤其是对于新品的铺货，尤其重要。

    d、工商联盟。就是要求康师傅和经销商结成“营销共同体”，达到“双赢”。这主要通过协议来保证执行，康师傅对经销商提供力所能及的销售支持，经销商在所辖片区内独家销售，但不得出现窜货、价格混乱的现象。

    “通路精耕”的实施使康师傅更加贴近市场，营销网络更趋紧密和稳定。因此，康师傅只要有新产品上市，就可以保证在最短的时间内铺满全国各地的大街小巷。

    为了保障“通路精耕”的持续实施，康师傅在内部也制定了相应的配套措施：

    a、严格的客户拜访，建立区域内零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业务代表的工作效率。

    b、合理的区域划分。对区域内的商圈进行界定，对客户数量、相互之间的距离、经销商的配送能力进行评估。

    c、良好的物流支持，“渠道精耕”使需要服务的经销商数量剧增，如果没有一个良好的物流系统，就无法保证产品的快速配送。

    d、专业的分销队伍。他们是“渠道精耕”执行的中坚力量。

    “渠道精耕”使康师傅的分销队伍大量增加，这对于企业的成本与管理都是一个巨大的考验。康师傅的做法是：不断推出新品，透过强大的研发能力不断地推出新品，以满足销售系统的需求，避免系统闲置；进行文化趋同教育，在提高销售人员专业技能的同时也让公司的文化根植在员工的心中；进行分级扩张，“渠道精耕”是一个大系统，康师傅并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市逐步扩张，既稳妥又减轻了实施压力。

    2.卖场生动化

    据调查显示，有70%的顾客去超市不知道买什么品牌的饮料，可见饮料消费者大多数属于冲动型购买。调查同时显示，

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领导力短缺：升级下的解决之道

作为全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，翰威特(Hewitt Associates LLC)曾经做过这样的调查。结果显示：尽管回答纷繁多样，但被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。

领导力短缺并非一个新话题。但是，不得不承认，尽管早就被注意，这一问题却至今没得到有效解决。而随着中国国际化进程的加快，这给在华跨国公司制造了不少困难。

2005年10月，国际咨询公司麦肯锡咨询(McKinsey & Company)在其调查报告中，提出了中国人才“供应悖论”。核心意思为：一方面中国有巨大的人才供应量，但另一方面，满足跨国公司所需技能要求的综合型管理人才却严重不足。

几乎在同一时间，翰威特在上海宣布成立“亚洲领导力发展中心(HWLC)”，致力于通过一系列工作，缓解企业内部长期以来的领导力短缺问题。

如何看待领导力短缺的升级，如何解决优秀领导短缺的问题？海问联合(北京)国际培训中心有限公司总经理任建平对此提出了建议。

本土高管，何以一将难求？

《中外管理》：领导力短缺问题一直广泛地存在于中国企业之中，但是现在在华跨国公司也日渐感受到这一问题的压力，出现这一现象是基于怎样的原因？

任建平：以前，跨国公司来中国投资，习惯于依靠派驻外籍领导人。但随着中国企业的崛起，使在华跨国公司的本土化问题逐渐显现。因此，促使他们越来越倾向于用本地的领导人，因为后者在语言、文化上有更大优势，在现实中，也不断证实能给企业带来更好的绩效。正是在这个过程中，凸显了另外一个问题：本地领导人的供给量实际上是很少的。麦肯锡的调查也指出：在中国全球化未来的5年中，可能需要75000名高级商业领导人。但它评估现在具备这个实力的企业只有3000—5000家。另外一家美国人力资源咨询公司在中国做了调查，得出的结论也类似。

《中外管理》：有效地解决这个问题的途径有哪些？国外优秀企业在这一方面有哪些可借鉴之处？

任建平：宏观上可能是国家鼓励海外读书的人回来创业、改善教育体制等，但这些措施可能存在一个时间差，因此未来5年的矛盾还会很明显。

微观上主要还是要靠企业来解决，有效地发展领导力。就国外而言，优秀的企业，是从最高层就很重视领导力的发展。比如：美国的《CEO》杂志和国际著名咨询公司HAY集团一起，做了一项关于美国领导力发展最优秀的公司前20名的研究，归纳出了很多有效评估方法(本刊注：本刊正在跟HAY集团联合，对中国领导力展开调查研究，敬请关注)。有份针对国外300家500强公司的调查表明：国外的CEO重视的最关键的5项里有3项都是和人力资源相关的，其中就包括领导力的发展，以及继任计划。

为何领导愿做老好人？

《中外管理》：对中国企业来说，主要欠缺点在哪些方面？怎样才能从根本上解决领导力短缺的问题？

任建平：中国企业可能主要有两个问题：一是没有领导力发展的框架、体系，另外我们还缺乏一个行之有效的评估体系和方法。目前在中国，对下属的任命往往是领导个人的决定，而非通过有效的评估体系。

因此，导入国际上非常成熟的领导力评估概念就很有必要。其中，胜任力模型是现在很多在华企业已经采用的战略管理方法。企业的战略最终要转化成人才的战略，而后者就可以由胜任力模型来体现，来描述对人才的具体要求。中化、联想、华为、万科等，都有自己的素质模型。

对中国企业比较有效的还有，基于素质模型对领导力进行客观的评测。

《中外管理》：类似的评测怎样能保证对领导力评估的全面性和准确性？

任建平：胜任力是由先天的因素和后天具备的技能等共同作用形成的。比如：一个人要具备远见。远见是一个胜任力，这不仅要求他了解行业，还要有先天的因素，比如：思考的方式，理性的还是感性的、纵深的还是横向的。这些都会影响到远见的发挥。所以，从发展的角度看，就要进行多方面测评。一是基于性格进行的，主要看先天性格对领导力的影响；还有一个是360度测评，对胜任力模型的代表性项目进行360度的评分。二者结合起来就可以看出一个领导人的优势和劣势分别是什么，而且可以找出劣势的原因。

举个例子，对中国人来说，有个问题很普遍，即性格中大多有“need to be like”的因素——希望被别人喜欢。因此“老好人”非常常见，领导也往往更容易平易近人。但事实上，如果一个领导在这一方面分值过高的话，可能对他做决定以及和下属的沟通，都形成阻碍。明确了这一点，就可以清楚地认识到是哪方面对工作造成了制约。

《中外管理》：但很多人对自己的性格缺陷非常清楚，却很难改变。类似的测评结果对于改善问题能起到多大的帮助？

任建平：是，性格是很稳定的，很难改变，但我们可以约束它。比如说，当我知道我是个“need to be like”分值很高的人，我在做决断时就要控制自己，不要过多地考虑别人是否喜欢我。我们改变的不是性格，而是改变受性格影响的一些行为方式，有效地管理自己的行为，产生更好的绩效。

如何有效培养接班人？

《中外管理》：360度测评可以起到怎样的作用？

任建平：360度测评，就是领导人的上级、下属、客户等和他有关的人，对他进行一个全方位的评估。从中可以看出领导人的哪些胜任力是弱的。不仅如此，因为是大家对他具体行为进行打分，还可以看出是哪些人对他的哪些行为不够满意，从而找出原因。

只有发现领导力缺失的地方，才能进行有效的改进。实际上，现在的很多企业在培训的时候，计划制定是很盲目的，导致很多培训无效或形成浪费。而正确的流程是：明确什么是领导力——进行有效测评——找出差距——培训。

《中外管理》：那企业在对接班人的选拔中，是否也可以效仿类似测评？

任建平：当然可以。对继任人的测评主要考虑两方面：一是现在的表现，二是潜质。比如：现在中层有100人，要挑选20人以后进入高层梯队，企业就要对这100人进行双方面的评估。一是看现有的业绩，主要靠360度评估；另一个是看潜力，就是升为高层后的胜任力。因为在现有的岗位做得好并不意味着在更高的岗位上就能做好。很多人升职后不适应就是因为他没有相应的潜质或缺乏相应的培训。

《中外管理》：评估只能发现问题，怎样才能有效地解决问题？

任建平：还是要依靠培训。但是，关键是如何培训。中国企业在这方面有很多误区。国际上的一个研究成果表明：第一，对企业中层，不要只单单通过课堂培训，可能内部教练更有效；第二，对企业高层来说，内部教练是无效的，要请外部教练。在职的培训也相当重要。而且，自学效果并不好。

还需要注意的是，公司的高层要创造一个领导力发展的氛围，把提升领导力提升到战略高度。另外培训方式要多样，定期进行360度评估，时刻跟踪培训效果也是非常必要的。 
原 作 者：焦晶
 
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“领导力是策略与个性的有机结合，但如果你只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”

——诺漫.施瓦茨柯普夫

什么是领导力

获得与你愿景相同的拥戴者。如此，我们可以给领导力下一个定义，领导力是一种规划前景和引领方向的能力，并且通过对个人、团队或者组织的激励，领导他们和谐地实现共同的目标。

洞察领导力

这是由PTL设计的领导力模型，它描述了领导力才能的主要特征。激情、风格和动力，结合每个人与生俱来的潜质、风格、性情，以及通过后天的努力而形成的价值观。成熟度和个性，为个人领导力的开发、设计、发展提供了一个良好的参考模式。

诺漫.施瓦茨柯普夫将军有句名言：“领导力是策略与个性的有机结合，但如果你只能拥有其一，宁可缺少策略，也不能缺少个性。”

正直、信任和威信（非官方式的权威）是有效领导力的基本，同时还应该拥有眼光和胆识。一个优秀的领导者还必须是一个善于沟通的人，具有鼓舞士气的能力，并且能够凭借个人的魅力和相关的技能、经验和能力，赢得人们的尊重。由此而产生的领导力能发挥鼓舞人们把能力发挥到极致的作用。

领导力不是独裁和专制，而是采用非正式、劝导的形式。并且，一个成熟的领导者还必须具有很好的适应能力，能够根据不同团队和任务的需要来调整自身的领导能力。

非官方式的权威

成熟的领导者熟知威信的作用，能够通过获得团队的信任和支持来提高他们的执行力，而不是依靠职位的关系而对下属滥用权力。非官方式的权威意味着你是通过专业的能力和学识来获得人们的信任和尊重。

眼光和胆识

真正领导力的本质就是具有前瞻性、冒险性和勇气。具有鼓舞人们对团队的使命或组织的价值观产生向心力的力量。它来源于你的智慧和学识，你所获得的尊重是来自于团队对你的信任。也就是说你必须具备高水平的专业学识和技能，同时还必须真正领会领导力所具备的个人风格。

领导力风格

丘吉尔和甘地都是出色的领导者，却拥有截然不同的领导力风格。广泛的研究表明，领导力可以主要划分为七项才能，而且每个人都拥有其中的一项才能，这一才能是你的领导力的原动力，这七项才能或者说是领导力的风格包括：

雄辩型（The Proclaiming）：具有煽情的演讲能力，善于制造辩论的焦点和强有力的论证，善于把现实和激情揉合在一起，并形成诸如决定性的步伐、意义重大的发展或者是公正的方案等令人激动的承诺。

推动型（The Equipping Style）：有目的地引导人们进行探讨和研究的能力，它以现实需要为出发点，目的是引起人们的重视。这一类型的人却善于引经据典，系统地、有条不紊地、周密地表达他的观点。

激励型（The Encouraing Style）：鼓励他人不断进步的能力，这一风格的人通常对人和对事都更乐于看到他们好的一面，并且喜欢报告利好的消息。他们是一种良师益友型的人物，具有足够的耐心帮助他人获得进步和成功。

亲和型（The Empathising Style）：具有亲和力，理解他人的需要、感觉、抱负和忧虑。在人与人之间的沟通中建立感情和了解。从而产生一种让他人言听计从的力量。

指挥型（The Directing Style）：具有坚定不移的目标、人、资源、组织、政策等所有的一切，他们的存在都是为了实现希望达到的目标，这种风格的人善于创造标志性的语言，以警示他人，通过各种创造性的方法来激励、推动和表达大家为之共同努力的方向的正确性。

精干型（The Investing Style）：具有非常明智和慎重的个性，这种风格的人具有非常清晰的思维，语言简练，他们从不离题，从不喜欢笼统地概念。他们并不是不善于交际，而是具有简约、明了的风格。

协助型（The supporting Style）：他们为确保能够完成任务而工作。这并不意味着他们低估了自身的能力，他们恰好非常了解自己的长处以及所处的地位。他们更加着眼于细节，并且乐此不彼。

风格没有“对”与“错”之分 风格不分对错，在不同人文或商业环境中可能需要沿用不同的风格。当然，一个特定的角色可能更需要你具备某种风格。例如，一位军队的指挥官在与敌人对抗中就必须有绝对的指挥风格的领导力，而一位中学老师，面对处于青春期、充满反叛情绪的学生，更需要的是亲和型的风格。

你的领导力是属于哪种风格呢？ 你可能需要转换不同的风格，来满足一定时期的需要，或者，有时你不得不把七种风格集于一身。毫无疑问地，只有其中的一种是你自己的风格。

也就是说，大多数人都具备了领导力，只是风格不同而已。

重要的不是你拥有哪种风格，而是你的风格到底有多老到。培养领导力的过程中一个最具有误导性的做法就是把人们引向一个所谓的正确的风格，而忽略了个人的风格。优秀的领导力建立在你对自身领导力风格的了解，在此基础通过加强对其它风格的认知，从而形成一个更加丰富的个人风格。 懂得如何调适你的风格将有助于你进一步地拓展你的沟通、关系策略，进而提升你的领导力并达成你的预期目标。

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面对中国屡攀新高却不断遭来质疑的外贸顺差，中国拟减少出口退税来“调控”出口。中国商务部部长薄熙来在芬兰赫尔辛基出席2006年中欧工商峰会期间表示，中国正考虑“多管齐下”来降低贸易顺差，而削减出口退税是途径之一。

薄熙来周一对当地媒体作出了上述表态，指出在寻求缓解中国贸易顺差的各种办法中，降低出口退税是“当然可能”的一个选择。薄熙来指出，中国出口增长的速度在今年将所有放缓。同时，中国不会通过限制在华外资企业的出口来进行“调控”，因为限制外资企业出口不符合中国创造良好外资环境的国策。

薄熙来的表态，一定程度上再次肯定了盛传月余的出口退税将有调整的消息。今年有关出口退税的调整传闻已久，与以往不同的是，此次调整涉及的范围相当广泛，一些附加值较低的资源性半成品被涵盖在内。据透露，新政策并不是针对某一类产品，而是对于“两高一资”（高能耗、高污染、资源类）产品的全线调整，以达到限制这些产品出口的目的。

至今，财政部、国税总局和商务部未对出口退税调整有明确表态，但业内认为此事已是“板上钉钉”。上月，纺织业传出出口退税率下调政策基本敲定的消息，称服装出口退税税率下调两个百分点，纺织品则“按兵不动”。

出口退税的调整，除限制“两高一资”外，与我国的高额贸易顺差不无关系。海关总署周一公布了今年1～8月我国外贸进出口总值破万亿美元大关的消息。8月当月，我国月度进、出口值同创历史新高，分别突破700亿美元和900亿美元。同时，我国当月外贸顺差“惯性”般地再攀新高至188亿美元，连续第28个月实现贸易顺差。

花旗亚太首席经济学家黄益平日前撰文称，若没有相关政策出台，中国今年的贸易顺差有望突破1500亿美元。渣打银行资深经济学家王志浩也对贸易顺差扩大表示了担忧，认为将加剧人民币升值的压力。

但德意志银行大中华区首席经济学家马骏昨日发表报告指出，中国的电子制造、航运、家具、纺织行业的出口将受美国经济放缓的影响而减速。马骏分析历史数据后发现，美国GDP增长与中国出口增长的相关性高达0.8。“美国的GDP增长速度每下降1%，中国的出口增长就减缓6.5个百分点。”德意志估计美国将出现的经济放缓，可能使中国的出口增长率从今年的22％降至明年的15%。

背景链接:商务部国际贸易经济合作研究院副院长李雨时 中国出口绝不可能大幅下滑

<21世纪>:我们看到8月的外贸顺差达到了188亿美元,已经是今年第四个历史新高了,这是不是说明高额外贸顺差的局势将一直持续下去呢?

李:外贸顺差产生就是因为出口增长太快,而进口增长相对比较慢。现在中国的顺差主要来源于国际产业结构的分工,有这么多的外资到中国来投资,把中国作为自己的制造基地,进行加工贸易,肯定就会产生顺差,这就是中国外贸顺差的最大来源。这一个局面短期内是很难改变的,目前外资对中国制造业的投资也没有出现下滑。

<21世纪>:中国政府一直表示不追求高额顺差,也采取了一些措施,比如准备调低部分产品的出口退税,人民币升值的压力也很大,这些会在今后几个月对出口产生不利影响吗?

李:这些影响肯定有,但是都不会太大。因为这一次的出口退税调整只涉及很少的一部分产品,主要思路还是调整一些高耗能、高污染、资源性产品,和附加值比较低、容易引起国际贸易纠纷的产品出口,对大局不会产生太大影响。人民币升值会同时作用于出口和进口,综合来看,影响应该也不会太大。

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我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。

　　我相信帮助他人、对社会有所贡献，是每一个人必须承担的。我相信强者特别要学习聆听弱者无声的呐喊；没有怜悯心的强者，不外是个庸俗匹夫。

　　我相信只有坚守原则和拥有正确价值观的人，才能共建一个正直、有秩序及和谐的社会。

　　一个没有原则的世界是一个缺乏互信的世界。

　　我相信只有通过对真理和公平不断的追求，才可建立一个正义的社会。

　　我相信没有精神文明、只有物质充斥的繁荣表象，是一个枯燥、自私和危险的世界。

　　我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。

　　强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志、坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。

　　我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。

　　我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。

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