1）、朱华     苏宁电器财务负责人

2）、陈林     五粮液总经理

3）、邓明慧   百丽国际执行董事

4）、蔡佩君   裕元集团总裁特别助理

5）、朱碧云   小商品城财务负责人

6）、王玉梅   美邦服饰企划部高级经理

7）、李萍     新华传媒副总裁

8）、薛丽华   大商股份副总裁

9）、刘亚萍   步步高财务总监

10）、陆芝青  上海家化副董事长

11）、潘珠    金枫酒业总会计师

12）、许薇薇  上海医药财务副总监

13）、杨晓红  武汉中百副总经理

14）、陆佩娟  新世界副总经理

15）、吕淑芹  三元股份副总经理

16）、胡庆华  重庆百货董事会秘书

17）、谢丹    华联综超副总经理

18）、吴莉萍  华天酒店副总经理

19）、周娟英 古越龙山董事会秘书

20）、刘小虹  全聚德副总经理

21）、亢小燕 广百股份首席运营官

22）、戈亚芳  黑牡丹副总经理

23）、郑列列  世纪星源总裁

24）、朱美春  伟星股份董事

25）、曲慧霞  欧亚集团副董事长

26）、陈虹    北京城乡常务副总经理

27）、孙秋荣  大连友谊董事会秘书

28）、吴晓萍  酒鬼酒副总经理

29）、涂丽娟  东方金钰副总经理

30）、鲍慧慧  银泰股份董事会办公室主任）

31）、何美云  百大集团副总经理

32）、李青    新华都财务总监

33）、叶薇    红豆股份副总经理

34）、谢雅芳  杭州解百副总经理

35）、杨武琴  兰州民百财务部经理

36）、王筱娟  金飞达副总经理　

37）、郭晋清  福成五丰副董事长

38）、王琳    友好集团总经理助理

39）、赵虹    津劝业副总经理

40）、杨学萍  南京中商董事会秘书

41）、彭晓华  通产丽星董事会秘书

42）、陈辅珍  老白干酒财务负责人  

43）、金丽冰 黄河啤酒副总裁

44）、王晓燕  新都酒店副董事长

45）、宋玉霞  山东航空副总经理

46）、张梅    金花企业财务总监

47）、李艳    中国服装副总经理

48）、张晴    汉商集团常务副总经理

49）、陈筱萍  金德发展副总经理

50）、朱卫娅  上海锦江副总裁

5、最具投资价值的特许品牌100（略）

6、最新连锁加盟项目300（略）

7、2008商务部备案企业727家（略）

8、连锁经营和商业地产最关心的手册系列大全100（略）

二、2009年7月3－5日，由世界大师中国行、《连锁时代》杂志主办，《21世纪经济报道》、《21世纪商业评论》联合主办、摩克丁（中国）承办的世界大师中国行2009年度精彩巨献——《打造你的连锁帝国》在广州举行，商界、学界、传媒界精英共同解读了关于连锁的秘密：世界500强中，有一半以上的企业都在做连锁。出席的嘉宾有：真维斯国际（香港）有限公司董事长杨勋、海港超市董事长朱正耀、七天酒店营销总监李春田、诚际教育机构总裁潘伟成、《连锁时代》杂志主编牛志敏等。更多详见：http://www.21mic.com/ArticleShow_kc.asp?ArtID=559

       

       

三、2009年2月27日，“2008中国连锁榜样”在北京揭晓，奖项分别是：十大品牌奖、十大人物奖、最具社会责任奖、最具投资价值奖、最受媒体关注奖、杰出贡献奖、特别奖。2008“中国连锁榜样”是由中国经济报刊协会、《中国企业报》、北京电视台《财智人物》、《连锁时代》、新浪网、联商网、新传媒网、中国重点城镇建设投资指导工作委员会共同发起，并得到全国百家重点媒体支持的大型公益性社会评选。更多详见：http://www.3216.com/shenbao2.htm、http://finance.sina.com.cn/focus1/2008zhongguobangyang/、名单附后(2009年3期)

 

 

2008中国连锁榜样十大人物

长春欧亚集团股份有限公司董事长 曹和平

新华都实业集团股份有限公司总裁兼CEO 唐骏

北京章光101集团董事长赵章光

北京福成餐饮连锁管理有限责任公司总经理 张瑛

上海天女至爱饰品有限公司总经理、原IBM、普华永道资深顾问 康炳华

汉庭酒店集团CEO 季琦

北京美味珍科技有限公司 董事长 林开中

北京白领时装有限公司总裁 苗鸿冰

北京依文服装服饰有限公司总裁 夏华

保罗生物园科技有限公司董事长武力

2008中国连锁榜样十大品牌

长春欧亚集团股份有限公司

北京物美商业集团股份有限公司

北京翠微大厦股份有限公司

北京新燕莎铜锣湾商业有限公司

步步高商业连锁股份有限公司

真维斯国际(香港)有限公司

泰村鱼翅酒楼（北京）有限公司

汉庭酒店集团

权金城国际控股集团有限公司

澳门金汤豆捞餐饮管理有限公司

“2008中国连锁榜样最具社会责任”奖

修正药业集团

北京京客隆商业集团股份有限公司

北京美廉美连锁商业有限公司

大连韩伟食品（Hanovo）有限公司

德尔国际集团有限公司

北京市东方时尚机动车驾驶学校

北京明弘科贸有限责任公司LotionSPA

如一坊餐饮文化管理有限公司

北京千子莲企业管理咨询服务有限公司

    “2008中国连锁榜样最具投资价值”奖

北京物美商业集团股份有限公司

福建永辉集团有限公司

格林豪泰酒店管理有限公司

中国吉林如一坊餐饮管理有限公司

东莞市星瀚商贸有限公司（上好便利店）

上海有喜工贸有限公司（十月妈咪）

北京海联力通经贸有限公司

北京保罗生物科技有限公司

中国学习联盟

上海天女至爱饰品有限公司

上瑞健康科技公司

上海象王洗衣有限公司

美国哈比美语国际教育机构

上海肖氏足部保健院

缔动（上海）信息技术有限公司（多果）

北京美味珍科技有限公司

上海交大昂立教育集团

重庆德庄（实业）有限公司

北京富亚涂料有限公司

深圳市标诚眼镜有限公司

北京章光101集团

青岛摸错门餐饮文化有限公司

北京环球博雅剑桥少儿英语学校

美伊妆北京科技有限公司

北京哈哈尼陶瓷连锁经营管理有限公司

北京更香茶叶有限责任公司

阿西娅食府

上海卡柏洗衣有限公司

翰皇伟业皮革清洗养护连锁服务有限公司

大连太平洋海珍品有限公司

“2008中国连锁榜样最受媒体关注”奖

北京福成餐饮连锁管理有限责任公司总经理 张瑛

东方家园家居建材有限公司

标诚眼睛

修正药业集团

步步高商业连锁有限公司

大连韩伟集团

北京富亚涂料有限公司

北京美廉美连锁商业有限公司

翰皇伟业皮革清洗养护连锁服务有限公司

北京海联力通经贸有限公司

四、2008年11月29－30日，《连锁时代》杂志应邀出席2008印度国际特许经营展，中国出席并派代表参加的有粮全其美、象王洗衣、翰皇伟业、卡柏洗衣、格林豪泰、福成肥牛等连锁品牌，且获得了三方联合颁发的奖项，出席本次印度颁奖晚会的企业都是印度当地非常知名的企业代表、政府高官以及当地最具影响的电视、报纸等媒体。

  

五、2007年9月20日，《连锁时代》杂志在新加坡举办第一届2007“连锁时代10大封面人物”颁奖会，名单如下：

1、蔡燕萍   NB自然美国际事业集团董事会主席

2、金瑞基   (株)泰昌家族社长(走吉走吉)

3、赵章光   北京章光101集团总裁

4、辛玉波   翰皇伟业皮革清洁养护连锁服务有限公司总经理

5、郑会轩   足来足往（北京）科技有限公司

6、吴佳斌   上海老磨坊餐饮管理有限公司董事长

7、柴  磊   上海粮全其美食品有限公司总经理

8、金志波   格林豪泰酒店（上海）有限公司特许经营部总监

9、李  华   河南百年老妈饮食管理有限公司董事长

10、叶国栋  力菲连锁营销管理有限公司

 

UGG变形记 

UGG的本意是Ugly Boots（丑陋的鞋子），这种雪地靴由带毛的羊皮把脚裹起来后简单缝制而成，粗大蠢笨，却非常暖和。它主要面向一个对美感并不那么讲究的人群——冲浪爱好者。

UGG Australia品牌的创始人布莱恩·史密斯在澳洲冲浪胜地珀斯发现，冲浪者会在上岸后穿着当地小工厂生产的UGG，不仅舒适暖和，厚厚的羊毛还能迅速吸掉脚上的水气，保持脚部干燥。于是，他在美国加州创建了UGG Australia品牌，之后UGG在冲浪者间小范围流行开来。

1998年，史密斯将UGG Australia品牌卖给了德克斯户外公司。新东家在接手后认为，凭着考究的用料（必须是澳洲A级反羊毛皮）和舒适的脚感，UGG完全可以打破专业市场的藩篱，受到更多消费者的青睐。

先“贿赂”一小撮明星

传统的推广模式，比如做广告、上时尚杂志和时装秀对于UGG来说显然是行不通的，因为这种鞋看上去丑笨而且难以搭配，根本不可能进入时尚圈中意见领袖们的法眼。

于是，德克斯公司转而寻求更有说服力的“灯塔”——明星。他们给因主演《海滩护卫队》而被狗仔队疯狂追拍的女星帕米拉·安德森送了一双，同时精明地附送了一双UGG童鞋给她的小女儿。

UGG由带毛双面羊皮制作而成。在加工风干过程中，羊毛一直粘附羊皮之上，因而靴子有着超乎寻常的透气性能和保暖性能，在夏天靴子是凉爽的，到了冬天则能保暖，加之宽松舒适，让脚有特别的舒适感觉。

舒适的穿着感让小朋友接受了UGG，为了和女儿搭配亲子装，帕米拉也尝试穿了一次UGG，从此UGG成为其脚上新宠。然后人们便频频从八卦图片中看到帕米拉在拍摄现场穿着它，并开始疑惑为什么这位当红女星如此青睐这双古怪的靴子。

在勾起了一小撮流行敏感人士的好奇后，德克斯公司开始有计划地向那些被狗仔队曝光最频繁的明星们赠送UGG。　　

美国“脱口秀女王”奥普拉·温弗瑞成为他们的目标。2000年，奥普拉收到UGG后非常喜欢，随即买了350双送给自己所有的员工，并在节目“奥普拉的最爱”单元向观众隆重介绍了这双鞋。

正是奥普拉的推荐，让UGG从此走向了发迹的转折。在这以后德克斯总是想方设法地令那些喜欢在电影节和各种颁奖礼上穿着松垂装的初露头角的女星被拍到穿着UGG靴子的图片。这种看似不经意的手法反而更激起追星族们追随的热情。

于是随着波普风、混搭风的时尚流行风尚的普及，UGG亦交融成时尚的部分。格温妮斯·帕特洛、卡梅隆·迪亚兹、莱奥纳多·迪卡普里奥，甚至斯皮尔伯格全家都常穿着UGG出现在公开场合。于是，人们开始越来越多地注意到这种外形古怪却被众多名人爱不释“脚”的靴子。海量的明星街拍图片也“以身作则”地影响着普通人的日常穿着潮流。

 

越丑越“限量”

UGG引发的热潮终于让时尚界再也无法装聋作哑。2003年，随着皮毛一体的鞋子开始出现在米兰和纽约的时尚秀上，曾极度抗拒UGG的时尚顶端人群终于正式承认了UGG的时尚地位。

时尚话语权的全面沦陷使得市场已经累积了足够的心理热度。越来越多的好奇者开始搜索，究竟在哪里可以买到UGG？

这时，德克斯公司开始转向消费市场制造话题，他们与美国大型连锁百货公司Nordstrom联手，宣布每户美国家庭允许在Nordstrom购买4双UGG“限量”的噱头将人们此前的好奇进一步放大，一时间，专柜前排起了长龙，而这又成了引诱更多人加入其中的最好的广告。

当然，UGG的流行也引来了批评：英国著名造型师佐薇·莱姆曾说：“它们是我见过最丑陋的东西！穿上它们，让人的脚踝变得肥大，我完全不明白人们是怎么想的。”

还有不少人认为，这不过是时尚界偶然发的一次“高烧”，很快就会消退。的确，仅靠粉丝们自发的热情无法延续销售奇迹，德克斯公司得另做打算。

人人都是UGG达人

为了让流行延续更长时间，德克斯公司除了开发更多新品之外，还将话题的焦点从前几年人们关注的“谁在穿UGG”，引导为近两年的“UGG该怎么穿”。

从最早与Legging（一种紧身打底裤）搭配，到阿什丽·提斯代尔第一次把UGG塞进阔腿运动裤，一些男星也加入进来，演绎上穿西装下着UGG的另类穿法，更不用说广大的时尚达人们进行的各种搭配尝试。UGG得以在时尚的前沿屹立不倒。

借助明星和潮人街拍现象的流行，德克斯公司营造了这样一种氛围：让消费者乐此不疲地开发出越来越多的UGG新穿法，并作为一种引领时尚“级别”的标志来展示自己的搭配功力与时尚触觉。曾被认为只会昙花一现的UGG就这样一直火爆至今。

其实，UGG走的正是《纽约客》杂志专职作家马尔科姆·格莱维尔在《引爆点》一书中所描绘的引爆流行的经典路径：从时尚偶像的现身说法到忠实粉丝的倾情推举，再到普罗大众的紧紧跟随。正如打哈欠一样，某些社会行为也具有极强的感染性，单个行为能够引发群体性效仿。现实生活中我们常常被卷入这种或那种社会流行潮之中，尽管我们大多不明就里甚或不曾察觉。

选自《商界》

 

2008年8月，MANGO在北京三里屯购物中心开设了在中国内地的首间直营店，其后又分别于2008年底和2009年3月在上海浦东的正大广场和南京东路的353音乐广场开幕了两间直营店。其中353广场店是上海的旗舰店，也是MANGO在中国内地第50间分店，面积达到710平方米，开幕当天MANGO举办了隆重的公关活动。

如果算上2009年5月1日在上海五角场万达广场开张的由特力集团经营的加盟店，不到一年的时间里，MANGO在京沪两地已经有4间新店相继启动，且面积都超过了400平方米，店址都处于所在城市的成熟商业圈，都选用了更加明快闪亮的装修风格，陈列区更加开阔，商品品类更加丰富，橱窗的展示搭配也明显加强。

很显然，这家西班牙公司决定要变一变。过去它似乎有点怠慢中国市场了。

作为最早进入中国内地的国际知名快时尚品牌之一，2002年，MANGO以加盟经营的方式在北京最顶级的购物场所之一国贸商场开出了首间分店——这是MANGO此前在全球已经被广泛复制成功的模式。

新鲜的欧洲风格、快速的产品更替和偏高端的定位，使MANGO很快占领了当时还相对空白的内地市场，以每年至少6间分店的速度在一二线城市扩张。“2004年到2005年前后，差不多是我们在内地市场最好的时光。”在MANGO从事市场运营工作超过4年的林方说。

好时光结束在2006年。这一年，同样来自西班牙的ZARA在上海南京西路开设了其内地第一间分店。ZARA拥有更快的时尚反应速度。更关键的是，它为内地消费者首次引入了平价大牌的概念，Fast Fashion(快时尚)开始被媒体广泛渲染。2007年，瑞典品牌H&M也进驻上海淮海路，在开业当天就引发了抢购热潮。稍后C&A、next也相继进入，内地的快时尚市场更加热闹。

ZARA和H&M们不断在一线城市开出更多更大的直营旗舰店——它们成立了独资公司，绕开所有中间环节将自己设计、生产的服装直接在中国市场销售，甚至拒绝和百货公司这样的零售终端合作。

相比之下，MANGO固守的加盟店虽然扩展速度快，但经销商实力往往参差不齐，而且在开店和运营方面投入的人力财力终究有限，无论是选址、规模、人员培训还是市场宣传都无法与直营店相比。店铺面积小带来的直接弊端就是货品陈列有限并且很难显得整齐美观，购物环境拥挤也难以让消费者长时间逗留。

广州曼姿贸易有限公司是MANGO目前在内地最大、合作时间最长的代理经销商，在十几个城市总计拥有超过30间加盟店，其中包括2003年底开业的上海淮海店——很长一段时间里这是MANGO在上海业绩最好的店。曼姿公司一位不愿透露姓名的营销经理说，淮海店只是小型店，总面积二百多平方米，但前期投入达到三百多万元，“这在业内算是比较高的，对任何加盟商来说都不是小投入。”

“ZARA和H&M那样的店体量太大了，根本不可能有代理商开得起。就算有资金也不可能拿得到那么好的地段跟位置，承担那么大的风险。”林方说。

要想在内地和整个亚洲市场获得更大更好的发展，MANGO必须做出一些改变。

北京三里屯直营店的开幕成为一个转折点。当MANGO的大中华区总经理Claudia Song在一次内部大会上宣布即将在内地开设自己的直营店时，会场里很兴奋。“其实我们自己已经期盼很久了。”林方说。

之所以会选择2008年这个节点，在老员工林方看来，并非随意为之，也还不至于是“被逼出手”。一方面，市场上ZARA和H&M带来的新鲜感在逐渐降低，消费者日趋成熟；另一方面经济大环境的影响反而带给平价时装机遇，再加上MANGO在内地市场多年的经验积累，“现在应该是最合适的机会。”

但MANGO也付出了相应的代价，那就是更高的租金成本和已经不是最理想的位置。

MANGO在上海的首间直营店就是个例子。当2008年底MANGO正大店开幕时，那里的快时尚品牌已经扎起了堆，H&M和ZARA早已各自占据了一楼两侧的最好位置，UNIQLO亚洲最大的旗舰店也已进驻了好一段时间，H&M甚至还延伸到了二楼。

幸好全新的直营店确实为MANGO的内地形象带来一丝起色。位于353广场这间700多平方米、耗资一千多万元建造的旗舰店，在开业当月就成为了MANGO上海的销售冠军，代言人西班牙女星佩内诺普·克鲁兹的巨型宣传画悬挂在人流量巨大的南京东路，也赚到不少眼球。消费者又开始关注MANGO了。

不过MANGO并不是要完全改变它最擅长的加盟模式，除了西班牙本土市场，加盟店和直营店的数量还将保持在75%和25%的比例。

来自台湾的特力集团成为MANGO这轮变革之后的第一个加盟商。蒋美兰作为特力集团MANGO事业部的总经理，同时也负责上海万达广场时尚特力汇的招商工作。她说，对于这幢定位Young Fashion的商场，“我们一开始想到的品牌就是H&M，随后就是MANGO，而且特力集团本身也希望得到一些加盟代理领域的经验，所以有了这次合作。”MANGO知道H&M会进驻，而且特力汇提供的商铺与后者相邻并同样沿街，面积也超过400平方米，很快就答应了。

特力集团与MANGO签订了为期3年的代理合约，为这间新店的开幕前期投入超过400万元。根据蒋美兰的介绍，特力集团为MANGO万达广场店支付加盟费、前期筹备和人力相关的运营费用，而MANGO则负责装潢、供换货、陈列、定价、促销、人员培训、搭建销售管理系统，最后按照一定比例销售分成。

“通常一周会有两次换货，日常的补货、调配等都是即时的，合作的环节甚至细小到他们可以按照我们的要求分配挂款和叠款的数量。当然，MANGO也可以通过统一的网络管理平台知道店里的即时销售情况。”虽然开业不过一个月，蒋美兰说万达广场店一度成为MANGO上海地区单店销售的第二名。

当然，要提升品牌形象，光开新店是远远不够的。作为有7年内地市场经验的国际品牌，MANGO还开始扬长避短。

一些情况不好的店铺被关掉，比如曾经是广州曼姿代理的新天地店和百盛店。老店铺的重新装修也被提上日程。首先是淮海店，这间对MANGO贡献巨大的店铺开设于2003年，如今看起来已经有些陈旧，而常年招贴于沿街橱窗上的巨大的“SALE”标识让很多人一度认为这甚至就是一间MANGO的折扣店。“我们希望改变消费者的这种错误印象，MANGO没有折扣店，MANGO会有更多更好的店。”曼姿公司那位不愿透露姓名的营销经理说。

除了更加开阔的购物环境和更加明快的店铺形象，MANGO的消费者们更在意的商品本身也得到了加强。尽管MANGO多年来的设计团队并没有什么大的变化，但经过多年磨合之后，MANGO在中国的配货经理已经能够更准确地把握国内的流行趋势和消费者的喜好程度，所选服饰的退换率和库存率都在逐年降低，当然流行度和好评度也更高。

对于怎么搭配这些服饰，消费者也能在MANGO的店里得到更多的帮助和建议。在MANGO看来，这样的店铺服务正是自己针对ZARA和H&M等竞争对手的优势。　　

为了配合这一系列变化，MANGO还开始采用更加高调的市场营销手段，包括聘请明星代言，举办更多有影响力的市场活动以及媒体投放。2009年5月初，MANGO将自己在内地的媒介计划和购买事务委托给了安吉斯集团旗下的伟视捷广告，后者为MANGO提出了一系列媒体策划建议，并承诺将以蓝牙造势、提高预算利用率等方式，帮助MANGO提升市场形象。

我们不能用4家新店判断MANGO的变化结果。但这家西班牙公司应该比7年前更加理解和需要中国内地市场。用林方的话来说，快时尚的竞争在全球范围内都一样，MANGO从来不是第一，但它会站好自己的位置并追求更多。

选自《第一财经周刊》

大润发是台湾润泰集团投资创办的大型连锁超市，1998年7月在上海开了第一家店。其后，大润发并没有像外资零售巨头那样固守大城市，而是采用了“农村包围城市”的策略，首先在二三级城市布点。短短10年时间，大润发异军突起。截止2009年上半年，已经成功在中国大陆地区开了115家门店，员工总数超过十万人。

经过10年的卧薪尝胆，如今，大润发显然觉得“浮出水面”的时机已到。大润发北京旗舰店于2010年1月开业，该店位于朝阳区唐人街购物广场，距离国家体育场“鸟巢”和“水立方”步行仅15分钟路程，该店将突出“北京特色”，以吸引周边的消费者。

 

沉入二三线城市

真正让业界感到吃惊的，并非大润发要进北京，而是中国连锁经营协会2009年初公布的一组年度统计数据。该数据显示，2008年，大润发在中国大陆地区共有101家门店，实现销售收入总计335.67亿元，单店年均销售额为3.32亿元；家乐福共有134家店，实现销售收入338.19亿元，单店年均销售额为2.52亿元。大润发已经以高出8000万元的优势，正式取代原来的老大家乐福，成为零售业的单店销售额冠军。

另外，大润发比家乐福少33家店面，但销售收入却只差3亿元，大润发的年销售额已经超过沃尔玛等，成为中国市场的第二大连锁零售企业。此前大润发一直默默无闻，也很少被媒体公开报道，这组数据让大润发一跃而成为行业黑马，包括家乐福、沃尔玛等跨国零售业巨头也不得不对其刮目相看，并对其营销策略加以研究。

大润发中国区发展部总经理洪万康告诉记者，大润发走上“农村包围城市”的道路实属被逼无奈。大润发当初创办的时候，其经营者主要来自于台湾地区的几家工业企业，对于零售业是外行。“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在公司骨干和元老员工也大多不是零售业出身，而是工业企业的从业人员。”洪万康说。

由于对零售业不熟悉，大润发在上海闸北地区的第一家分店采取仓储超市的模式来经营，结果开业之后盈利状况不尽如人意。而当时，家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型连锁零售企业都在北京、上海等大城市跑马圈地，扩张势头咄咄逼人。大润发跻身其中，没有任何优势可言。

据洪万康回忆，大润发开到第三家店的时候，认识到继续坚持在大城市发展，形势将对自己非常不利，这才痛下决心，将重心转移至华东、华南一些富裕省份的二三线城市。为了适应二三线市场，大润发中国区总经理黄明端一声令下，大润发的所有店面立即降低货架高度，让原本供工商企业采购的仓储超市，变成服务于一般消费者的零售连锁店。

为了更好地在二三线城市生存，大润发可以说是煞费苦心。在选店方面，大润发为自己制订了一整套严格标准，即便在二三线城市，店面辐射人群也必须达到30万，而且周围要没有竞争对手入驻，物流便利。据说为了保证选址可靠，黄明端亲自考察过目前大润发所有店面的周边环境。

更低价格的市场定位

大润发进入二三线城市之后，发现二三线城市的市场潜力巨大，消费者也有对连锁零售卖场的需求，如何更好开掘二三线市场，真正赢得当地消费者的心，成为大润发管理者不断考虑的问题。

大润发的管理者通过摸索发现，除了保持一定的地域特色之外，销售更低价格的商品可以更好地吸引消费者、留住消费者。这之后，大润发的管理者始终把提供更低价格的商品，作为大润发制胜的武器。

事实上，家乐福、沃尔玛等零售业巨头也强调低价，并以此来吸引消费者，然而，研究者却发现，大润发的低价与他们的低价并不完全相同。大润发找到了差异化的方式，避开了与家乐福等零售企业的正面竞争。大润发的做法其实并不复杂，就是选择与家乐福不同的、更加低端的商品，实现低价。

比如，同样是销售衬衣，假设家乐福销售衬衣的价格主要集中在70～110元一件，大润发则会选择采购其他一些品牌的产品，价格主要集中在50～80元一件。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。这一招对于二三线城市的消费者非常具有吸引力，其后大润发通过实践发现，这一招对于上海等大城市的普通消费者同样适用。

家乐福、沃尔玛并非不知道这其中的秘诀，却难以主动跟进。上海辅迅管理咨询有限公司董事长王涛介绍，几年前，家乐福曾在上海做过一次市场调查，比较家乐福与上海其他几家主要大卖场的情况，结果大润发在价格形象方面超越了家乐福，大多数顾客都认为大润发的商品价格普遍低于家乐福。

洪万康介绍，在零售大卖场，蔬菜、肉蛋等生鲜食品可能盈利并不多，但如果做好了，可以给卖场带来大量客流，盘活店面。大润发非常在意对这些商品的源头直供，也就是从产地直接到卖场的货架，减少中间环节，以维持其低价，甚至经常会以成本价促销这些商品。

而这些产品的天天低价使得大润发的店面每天都是人头攒动，这些人同时还会去体验及购买大润发价格更低同时保证质量的其他商品，并且通过口碑相传，往往整个城市的消费者都知道大润发销售的产品价格更有竞争力。

与供应商、员工共发展

为了以更低的价格从供应商手里采购商品，大润发一直注意维护与供应商的关系。洪万康介绍，不压榨供应商，已经成为大润发的企业文化，因为大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商。大润发强调产品销售完之后，尽早给供应商货款。甚至会在特别的时间点进行提前结款，比如春节前，一般同业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，大润发基本会选择提前结款。

大润发的美名使得很多供应商慕名而来，可以让大润发有更多机会，选择采购价格更低、质量更好的产品。“大润发会替供应商和消费者考虑，这是真正回归商业的本质，他们因此会收获更多。”一位营销界人士表示。

大润发不但会替供应商和消费者考虑，而且也愿意替员工考虑。为了显示与三者的融洽关系，洪万康曾经表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商则是我们的朋友。”

大部分零售企业普通员工的工资一般都比较低，大润发的普通员工也不例外。大润发刚开始也经常被员工缺乏忠诚度、流失率高等问题困扰。为了留住这些员工，大润发想到了在内部实行全员持股的方式。所有的员工，包括一线导购、收银员、保洁员等等，只要具备正式入职6个月的条件，都有权利按照年薪的10％计算持股额度，并可以在年底获得相应的分红作为奖励。

目前大润发员工的持股比例约占公司总股本的9%左右，随着员工人数的增加，大润发希望将来员工持股比例占公司总股本的比例能够达到16%。

与此同时，为了更好的关爱一线员工，防止管理层工作欠妥或对一线员工有所不公，大润发特别设计了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这项工作不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。

洪万康则认为，建立融洽的员工关系，能够防止内耗，更好地促进销售工作，让员工发自内心地为消费者服务。

据了解，大润发并没有给每年新增店面数量设立上下限，而是根据情况，顺其自然地发展，近三年来大润发保持了平均每年新增加20家左右店面的扩张速度。

业内人士预计，按照目前的发展速度，大润发将很快超越家乐福，继获得单店销售额冠军之后，再摘下年度销售收入同行业第一的桂冠。

 选自《中国新时代》

 

专注坚持，终成隐形冠军

隐形冠军的概念由欧洲最负盛名的管理大师之一赫尔曼·西蒙提出，他认为在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，更多的优秀企业是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，这些企业在某一区域市场占领其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力上丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。晨光就是非常典型的隐形冠军企业。创业超过20年，业绩辉煌，荣誉累累，却很少见诸媒体，远离喧嚣的资本圈，默默而专注地做着自己擅长的事。晨光的董事长陈升贤和总裁陈升明是一对双胞胎兄弟。

上世纪80年代末，从代理文具起家，开始创业生涯，并很快从代理转为文具生产商。陈升明表示，是否做生产商这个问题当时其实考虑了很久，因为是从代理起家的，所以对渠道和分销都很熟悉，究竟是向上游发展，还是在下游零售终端发展，这是个问题。后来最终确定向上游发展，开工厂，理由是向终端发展，如果能有自己的品牌和产品就会更主动，不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损，所以在上海和广东建立了生产基地，但同时也兼顾流通领域。

十几年前，国内的文具市场处于乱战时期，当时跟晨光一起起步的大小文具生产商，基本上都忙于做代加工，迅速赚笔快钱。而陈氏兄弟则坚持做自主品牌，沉住气打造产品和建设渠道，坚持下来，终成王者。他们很低调，但不是刻意低调，而是专注于自己的事业。

 

晨光何以能走到今天

技术派喜欢分析他们强势的渠道，或者赞赏晨光的产品线丰富。这的确都是晨光过人的优势。作为一家快速消费品企业，晨光文具已建立28个省级配送中心，拥有1800多个渠道合作伙伴，35000个零售终端，并且100％覆盖KA卖场，也就是说与家乐福、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络，保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而创意也是晨光的核心竞争力之一，晨光的品牌核心价值是“晨光总有新创意”。晨光每年在研发上的投入超过当年销售收入的3%，在韩国、上海和日本各有一个国际一流的设计工业室，有超过100名设计师，并成立面向全球的“市场研究中心”，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发、包装形象设计到产品推广传播设计，晨光建立了一体化的工作架构和习惯，使晨光能够迅速将创意转化成产品并实现销售。但晨光人自己认为，晨光最大的核心优势还是在于晨光的企业文化，“渠道是可以复制的，只要有足够的投入，但企业文化和品牌是很难复制和把控的，这是没有明确的标准、不能物化的东西”。

文化好在哪呢？我们请晨光人自己来谈谈。晨光市场部经理解双锋说，一进晨光厂区的大门，就能看到大楼上写着“真诚合作，务实双赢”。其实很多公司都有类似的标语，但在晨光待久了，他实实在在地感受到了差异，晨光是典型的“说到做到”公司，真诚的企业文化打动了他。在晨光提到经销商，是不用经销商、代理商或者客户这样的用语的，而是说合作伙伴。“有一次开会时，一个新来的员工在做工作汇报时候反复说到‘经销商’，我们老板就提示他说是合作伙伴，他不断说错，而老板就反复提示，当时我就在旁边。”乍看上去，这似乎有点过于咬文嚼字，或者吹毛求疵。“有晨光的时候就有了他们，这种合作不是仅仅靠利益来拉动，而是靠企业文化，他信任我们，认为跟着晨光是有前途的。”

“我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，推出‘快速消费品大流通模式+直销模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”陈升明介绍，传统文具市场渠道相当复杂、混乱，而且经营人员的意识和文化层次较低，强行对他们灌输全新的经营意识，是不现实的。

为此，晨光文具从总部到分公司，采用“手把手”“师徒制”传统传授的方式，一点点、一步步梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行培训指导、规划和团队建设，经过长年累月的渠道建设，终于建立了稳固强大的渠道优势，然后再通过一级市场以同样的方法打造二级、三级市场，直至乡镇农村市场。这个模式结合了传统与现代，效率比较高，因为文具渠道很传统，中国又太大了，要深入三四级市场人力投入非常大，公司管理也非常麻烦，这种层层投入、层层分享的模式，融入了企业文化和技能，效果突出，投入产出比很高。这种“晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“层层负责，层层分享”的理念，将晨光和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益共同体”。

晨光这么做，跟企业创始人自己做代理出身的经历有关，他们能够理解到代理商的心情和要求。零贷款稳打稳扎晨光是少有的维持“零贷款”经营思路的企业，而且远离资本市场，不进行资本运作。对此知名新型投行华兴资本的副总裁周翔这样评价道：如果公司自身的现金流可以支持企业发展，并不一定要选择借款、融资或者上市的道路，这样能较为稳健的运营，降低经营成本，保证扩张速度不会与各方面的条件脱节。

陈升明提及，在华为交流时曾听说，任正非在接受一个领导访问时，被问到华为最核心的优势是什么，他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说，就再三追问。任总说如果一定要说什么优势，那就是：我一直在想，华为明天不要倒闭。这给陈升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨光的核心优势是什么，他曾告诉自己的员工，“从我个人角度来讲，为什么要想把晨光搞好，第一就是危机感，第二就是使命感和责任感，这么多人跟着我，还有他们背后的家庭、社会，我考虑的就是这些。”陈升明并不认为文具是低门槛行业。

拿制造书写水笔笔头来说，技术含量非常高，甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1500米的长度，笔头和笔头座的摩擦要30万次，这个精度标准非常高，所以晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的，非常考究。手表的零部件是实心的，外部工差是可以通过测量器来测量的，但笔头是空心的，无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜进行监测。每年陈氏兄弟都会带着团队到国外考察，从优秀的经销商到中高层，帮助他们提高境界开拓思路。

金融危机爆发时，晨光文具集团不仅没有裁员、减薪，还启动了“百千万工程”：引进300名应届大学生；新增基层作业岗位超过1000个；发展1800家加盟店，由此创造10000人的就业机会。

 

文具行业的“7-11”

2008年，晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标，把技术创新和产品结构调整作为发展方向，积极发展晨光文具连锁零售业务，深耕国内市场。集团启动晨光文具连锁零售项目试点，2009年在上海地区开设加盟店已经超过1000家；同期，集团传统销售业绩连续5年实现增长超30％，为晨光连锁零售事业的开展打下了坚实的基础和保障。

记者随机采访了几家晨光连锁零售店。上海大连西路店的店主吴洁告诉记者，他是连锁零售店的第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是开文具店的。之所以选择加盟晨光，就是因为信赖晨光的品牌，晨光从品牌、服务、陈列、店面设计等多方面都给予了他帮助。转做晨光的连锁加盟也的确让他的销售额有所增长。他表示，会继续跟晨光合作下去。上中西路的麻培南经营着一家30多个平方的连锁零售店，是2009年10月份从另一家品牌店转投晨光旗下的，店主表示，加盟晨光就是冲着强大的品牌优势和完备的后续支持。

“这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店，没有任何购物环境和形象可言，我们现在就希望把卖文具的杂货店，从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升，重新包装，建立统一形象和统一产品定位，让中国的文具店上一个台阶。”陈升明充满自信：“我们现在的定位是做文具行业的“7-11”。

选自《世界经理人》

 

许多公司的老板都说要聆听来自一线的声音，但很少有人会真正这样做。而喜来公社创始人兼总经理温介清几乎每天都在实践，在门店里接受记者采访的空隙，他还不错过时机，假装以“顾客”的身份询问坐在邻桌的顾客对产品的感受，并请对方品尝自己所点的东西。他坦承，从顾客的声音中获得了很多建议。

创立于2008年的喜来公社，以现场烘焙新鲜精美的面包、蛋糕，以及现场磨制新鲜咖啡为特色。在同类零售企业中，提供种类丰富的新鲜产品并非易事。贩售新鲜的特质，使得喜来公社很快成为上海年轻人经常光顾和聚集的地方。如今每家门店的月销售在30～50万元，并开始向江苏等地拓展，年底门店数量突破50家。抢眼的表现引来资本的关注，2009年初，喜来公社获得了智基创投等机构的注资。

 

用新鲜颠覆传统

面包是喜来公社的主要产品，跟目前国内绝大部分面包店相比，他的全部产品都是现场烘焙和制作。温介清将非现场烘焙的面包店看作传统面包店，主要提供在工厂制造好以后运送到门店去销售的包装性面包。由于面包容易干燥，保鲜期一般为16个小时，工厂制作的包装性面包在门店销售时已经有一些表面风干的迹象了，而现场烘焙的面包则更具新鲜的口感。喜来公社门店每天会进行好几次产品更新，同一个货架上面包和蛋糕等产品的类型在上下午也会完全不一样。

种类丰富则是喜来公社现场烘焙面包的另外一特点。温介清认为，由于工厂制造的规模化需要，“包装性面包种类非常有限，消费者的选择性就很小”。目前喜来公社的面包原料已超过300种，可以让面包师进行多种组合尝试，每周会推出超过20%的新产品，“这就颠覆了传统面包店的模式，包装性面包最终会走向便利店和超市。”温介清这样预测面包店的未来发展。

对于咖啡和茶等饮料产品，温介清也以差异性来突出优势。以咖啡为例，喜来公社利用机器在2分钟内为消费者现磨现煮出新鲜的咖啡，制作模式跟星巴克完全一样，而价格只是后者的40%左右，与麦当劳基本一致，不过麦当劳是用提前磨好的咖啡粉来泡制咖啡，在口感新鲜性上要逊色不少。

 

选址的挑战

不过，提供新鲜的价值也有很大风险。喜来公社横跨了制造业、物流业、服务业、连锁业4个领域。在所有环节中，温介清认为，最大的挑战在工厂制造环节，因为生产出来的半成品原料的保鲜期都很短，“半成品的库存太多，报废率就高”。喜来公社就仿效丰田汽车，采取订单生产的方式。每家门店根据销售情况在中午将第二天的需求通过信息系统告诉工厂，然后进行生产和配送。

选址则是喜来公社面临的另外一大挑战。在2008年5月开出第一家店后，喜来公社当年只新开了3家店，到2009年10月份已拓展到20多家店，温介清坦言，“2009年才知道展店的技巧。”喜来公社早前有相当一部分店都是位于十字路口的街边店，来客则是附近办公楼和住家的散客。按照22～25元之间的消费单价来计算，如果要实现1家店每天2万元的收入，就要到达1000人次。温介清认为，街边店要到达这样的业绩很难，“散客需要口碑和时间”。

通过观察竞争对手和其他行业商家的拓展，温介清发现了规律：百货、商场、超市、量贩店等系统化的商圈有较强的集客率，能快速找到消费者，而且在大商业系统中经营风险更低，这正是肯德基、麦当劳等连锁企业的常用选址秘诀。因此，今年以来大部分喜来公社的新店都进驻到万达、欧尚、印象城等大型商圈。眼下，寻找好店面成为了温介清最主要的任务，因为选址适当往往意味着成功了一半。

积极寻找店面圈地也是喜来公社的竞争对手85°C目前最紧迫的事情。眼下85°C已在上海、杭州、苏州等长三角城市拥有超过60家门店，并在9月进入北京市场。而温介清认为，内地现场烘焙面包店的市场空间超过8000家的规模，这一业态的竞争远未到火热程度，两者并没有形成直接竞争，主要仍是这种新模式对传统面包店的冲击。

 

拼劲与细节

在今年已经59岁的温介清看来，创业似乎是其最好的归宿。创立喜来公社时，虽然有家人反对，温介清还是抵押了自己所有的房产，“既然投入了就全力以赴，已经没有后路，事情做不好，我就跳黄浦江了。”这句看似带点赌气的话从一个已近花甲的人口中说出时，着实会让人感受到某种震动。

此前，温介清曾在康师傅和扬子江乳业等快速消费品企业担任高管，面包烘焙对他来说是个全新的领域。“没有足够的自信和拼劲是不敢去做的。”已经认识温介清很多年的喜来公社行销部资深总监陈文蕾如此评价道。喜来公社成立时，温介清在门口贴上了这样一句话：如果你有智慧，请发挥智慧；如果你没有智慧，请留下汗水；如果你既没有智慧又不愿意付出汗水，那么请你离开。

拼劲十足的温介清从一开始就希望做到与众不同。在公司还没成立时，温介清就从法国招募了获得米其林3星荣耀的烘培厨艺大师Alain Barc来担当过一段时间的烘培主管，目前喜来公社聚集了不少来自法国、日本、丹麦等地的烘焙精英，比如拥有30年烘焙经验、被称为“烘焙界绘画师”的高山明良。大师级的手笔却只是平民的价格，自然会引来很多关注，“时尚而精致的产品能和消费者快速建立起无形的互动关系。”时常巡店的陈文蕾表示，许多消费者都是先被产品的精致外形所打动。喜来公社的消费者已有很高的忠诚度，温介清分析这种心态很容易理解，“好吃又不贵，你再让他去买包装性面包，肯定吃不下。”

当然，产品有吸引力并不是促成消费的惟一原因。“我有开放的胸襟去学习和改变。”此前并无行业经验的温介清一直在摸索和学习，了解消费者需求。在喜来公社的门店里，每一款产品旁边都有一个小贴士，描述其特色和功效。陈文蕾表示，在消费者面对满目的产品时，这样的描述“能帮助消费者快速明晰自己的需求”。在消费者进店选择产品时，喜来公社也有员工随旁介绍。

不光在店内，在如何方便消费者进店消费上，温介清也考虑甚多。比如选择门店时，门前不会有法国梧桐，因为梧桐树有半年的时间没有叶子；而如果是四季常青的樟树，也要求树叶不能挡住门店的招牌；门口有漂亮的花坛会阻挡顾客进店；门前台阶太高也不方便消费者……“很多细节都需要注意。”温介清每天都在摸索这些细节，细节也是他要和85°C做出差异化的努力方向。

来自中国台湾的温介清很欣赏具有内地特色的词汇“二次创业”，在他看来，二次创业不是第一次倒闭后重新再来，而是“鼓励企业永远在创新和改进，一直往上提升”，因而喜来公社在服务能力、管理体系、生产能力、人力资源等方面的改进都被他当作是无数次的二次创业。58岁才开始创业的温介清对喜来公社的未来寄予厚望，“赚点钱并不难，做出中国品牌才更厉害。”

     选自《创业邦》

听完吴海的商业计划，几位常年在世界各地飞来飞去，住过各种酒店的国外投资人几乎异口同声地喊道。眼前这个年过不惑、笑容憨厚、说话语气平缓、打扮似乎也并不入时的中国人正试图告诉他们，他想做的是充满时尚元素和设计感却又走中端价格路线的酒店。

2006年，正值精品设计酒店在欧美受到追捧，其中最为风靡的就是喜达屋集团旗下的W Hotel。目前全球只有19间酒店的W系列，每座酒店都由世界知名的空间艺术大师操刀设计，“带着狡黠的智慧给人以惊艳的感觉”。而国内酒店行业，尤其是经济型连锁酒店的迅速发展，也让投资人为吴海的“桔子酒店”计划感到心动。

吴海在中国发现的机会是，接受价位在250元左右的酒店住客们常常愿意为了交通、美食、房间设施等条件的提升而选择价位在280～300元之间的酒店。“30～50元，这是正常消费者对价格的敏感区间，”吴海说，“只要把高出来的价格控制在这个范围内，并为消费者提供更高的价值，他们就有理由选择你的酒店。”2006年5月，1000万美金的融资到位。半年后，位于北京西直门的第一家桔子酒店正式开业。

与兴奋相比，“桔子”树上的第一枚果实给创始人吴海带来更多的是压力和不安。

为了保证酒店的设计品味，吴海请来毕业于加州伯克利分校的美籍华裔设计师廖惠美为他打造时尚的桔子酒店。在一开始，吴海对廖惠美的要求只有两条：第一，风格不要太突兀，以强调居住的舒适度为主；第二，尽量以经济的方式去做。

吴海认为大部分中国人都像自己一样含蓄，过分张扬的设计投入成本高不说，不见得就能受到广泛的欢迎。他没有想到的是，就连满足“提高舒适度”这一小小要求的设计，就能使得酒店单个房间的成本高至9万元。这是经济型酒店单个房间成本的2倍，即使与他预估成本相比，也高出了2万以上。

“我们在走廊、灯光和酒店外墙壁等地方做了一些设计处理，在房间内配置了液晶电视跟无线上网。”吴海坦言桔子的前三家店在设计上还是相对保守的。而且建设最初几家桔子酒店时，吴海和他的团队缺乏在工程建设方面的节约意识，没有规模效应的桔子也不可能在集团采购上拥有任何议价优势。

桔子的高设计投入带来了高风险。“我们发现，只有将入住率提高到65%到70%左右，单个桔子酒店才能做到不亏损。”吴海说。不仅如此，原本第一笔融资够开20家以上的酒店，后来却只能捉襟见肘地开到12家。2007年底，花光最后一笔钱的吴海不得不启动第二轮融资。这个时候，开业的桔子酒店仅是北京地区的3家，另外12家店都还在建设当中。

唯一让吴海稍微有些底气的是桔子酒店表现不错的销售情况。为了提高入住率，吴海和他的团队从一开始便非常在意各条销售渠道的建设。“在每家桔子酒店开业之前的一两个月，我们都会派出销售团队前往酒店周边的商务区、住宅小区，一一拜访，为新店聚拢人气。”到现在这种方式也一直保留着，并持续为桔子酒店带来约30%的客户量，其中包括一部分相对稳定的公司客户。

除此之外，吴海特别注重借助携程网、艺龙网等中介网站的影响力。“事实上，桔子开业的第一个月里，是中介网站为我们带来了总住客的50%。虽然桔子酒店与中介网站的合作方式与其他酒店相比并无特色，但吴海表示，“桔子更厚道一些”——从不拖欠或者克扣佣金和返款，也不拦截客户。

很快，桔子的影响力扩大到篱笆网、大众点评网等网站，成为被热烈讨论的酒店，曾数周蝉联大众点评网“热门商户”前三名。更有一些心仪桔子的顾客将自己住店的文字和照片贴到博客上。知名度和美誉度都有所提高的桔子酒店吸引越来越多的顾客直接拨打热线或者到官方网站上订房。现在，这一比率已经攀升至30%以上。

到2007年8月，北京三家桔子酒店的入住率甚至一度达到90%，顾客对设计的接受度颇高，房间价格也从原来的230元左右上涨至270元左右。尽管如此，很“平民”的价格，加之像如家等经济型酒店一样省去了会议室、康乐设施和餐饮部，桔子酒店还是遭遇“身份识别”的尴尬。常常有顾客在网上留言道：桔子是我住过最好的经济型连锁酒店之一。

旅游搜索网站“去哪儿”的酒店业务副总裁张泽认为，如果甩不掉“经济型酒店”的帽子，桔子酒店就不会有太大的提价空间，吴海依靠设计来为酒店增值的美梦也终将无法实现。

这些都让吴海觉得桔子酒店可以再大胆一点。2007年夏天，北京天宁寺店、劲松店以及南京、宁波等二线城市的桔子酒店陆续开业，住客们在这些桔子酒店里发现了过去没有的时尚设计元素：塌塌米式和复式的客房、欧式太妃椅、全玻璃外墙的浴室、挑高10米的大堂虽然光线温柔的“桔灯”依旧，但消费者明显地感到桔子变得“外向”了不少。

对吴海来说，要呈现出更为美妙的客户体验，就意味着更高的设计成本，尤其是为了保证客源充足，团队一直坚持为桔子选择靠近中心商务区的物业。这个时候的桔子酒店单个房间的成本已经冲破10万元，比经济型酒店高出不止两倍。高品位和低价格，两个构成“桔子酒店”品牌的根本要素，让吴海成了“走钢索的人”。

“在节约成本方面，桔子酒店要做的绝不仅仅是像经济型酒店那样减掉附属设施。”吴海说。实际上，作为一个处处强调设计的酒店，稍微不小心就可能导致成本过高。“曾经有一个施工队向我们开出100万元高价的加固费用，但后来经过我们对市场的多方调查，选择了另外一个施工队，一下子便降到了40万。”吴海的团队会每日监督工程建设每一个环节的开支，包括节能设施的使用情况。

另外，随着桔子酒店的数量进一步增长，规模效应开始在酒店用品的集团采购方面显现出来。“我们选择的产品一般都比较高端，议价的余地也相对大。”吴海说，“杭州的水晶桔子酒店内全部使用科勒牌的洁具，我们拿到的价格甚至令许多其他的公司和酒店找上门要求代购。”

节流固然重要，开源才是桔子酒店继续发展的更大推动。新式客房、新店都提供了桔子提价的理由，进入2008年，桔子酒店新店中的高档客房价格均达到了300元以上。但高档客房仅占桔子不到30%的比例，对整体盈利并无明显带动作用。

“桔子始终不是一个豪华的符号。”这让吴海纠结不已。设计品位高的桔子对于物业和地段也相对挑剔，但好的地段和物业意味着更高的价格。2007年底，杭州西湖边上就有这样一块超出桔子承受价格的“宝地”诱惑着吴海，这块物业的价格比一般的桔子酒店物业价格高出40%。最终他还是拿下这片物业，做成桔子酒店高端品牌“水晶桔子”的第一家店，并于2008年9月正式营业。

这一次，吴海让廖惠美尽可能地大胆设计。于是杭州的水晶桔子，有了挑高15米并配直达客房的观光电梯的大堂、抓人眼球的安迪·霍沃尔波普风格的“梦露墙”、全玻璃外墙和大浴缸打出了“四星级配置”的概念，而它的价格也直截了当地升至均价450元——跟经济型酒店拉开了两倍的差距。

但更贵的桔子正在迎来一个强劲的对手。与W同一系列的中端设计酒店品牌Aloft去年在北京开了第一家店。Aloft北京的房间价格在499～599元，总设计师是曾经设计过奥斯卡颁奖地柯达剧院的大卫·洛克威尔，在室内大量运用抢眼的彩虹元素设计，多功能厅中配有Wii、康乐、游泳池等时尚娱乐设施。

对于水晶系列的发展，吴海显得比较谨慎。“这要看机会了，遇到合适的物业就做。”吴海认为水晶与桔子的合理比例是1∶5。

作为国内首家设计连锁酒店，吴海的桔子酒店更大的挑战是如何在保持艺术和成本平衡的基础上，尽可能提高自己的连锁规模——要知道这家连锁酒店目前还是仅有16家分店。

选自《第一财经周刊》

 

“网店的价格，会所的服务。”作为钻石小鸟的联合CEO、创始人，徐潇这样总结。作为一家诞生于互联网上的钻石品牌，钻石小鸟依靠极具杀伤力的低价格征服了顾客，让“钻石”这个昂贵的品类在互联网销售成为可能。现在，钻石小鸟又从网上走入网下，开设体验店，在网络与现实的纵横交错中，塑造自己独特的成长路径。

 

颠覆者

在上海南京东路宏伊国际广场的18层，当隔壁公司陆续下班之后，“钻石小鸟”开设在这里的体验店却迎来一天中最忙碌的时段。蜗居在办公楼里的钻石小鸟人气很旺,尤其到周末，由于前来试戴或选购钻石饰品的顾客太多，顾客甚至要像银行一样排号。

从销售额来看，目前上海宏伊国际广场的体验店相当于传统珠宝品牌30～50家店的规模。网店和实体店的良性互动，正在改写传统珠宝行业的游戏规则。

2002年徐潇开始在易趣网上开店提供钻石饰品定制服务。对于还处在起步阶段的电子商务，这是个大胆的尝试。钻石饰品单价高，而在当年信用体系、支付体系并不完备的电子商务市场，徐潇的起步非常艰难。钻石小鸟的第一位客户是一位来自哈尔滨的电台主持人，在与徐潇沟通了几个月之后，她用3000元买了两件钻石饰品，而当时的市场价在人民币8000～10000元。

互联网的出现，降低了顾客与产品之间的渠道成本。而徐潇提供的定制服务，更是解决了珠宝行业普遍存在的“库存”难题。在最初，徐潇只是将“裸钻”的照片放在网店里，同时附上形状、重量、颜色、净度、切工等等有关钻石参数的全部介绍。顾客选择了“裸钻”之后，再来选择喜欢的戒托或款式，徐潇按照顾客的需求，向上游供应商下订单，完成镶嵌，最后送达顾客。最初几年，钻石小鸟基本上可以做到零库存，而网店又让徐潇省下开设实体店的成本，这些成本的节约，让钻石小鸟可以将钻石饰品价格做到市场价的一半，而且还能有利润。

在徐潇的背后，哥哥徐磊的支持至关重要。作为钻石小鸟另一位联合CEO、创始人，徐磊是国内少数拥有GIA、FGA资格的双料鉴定专家，在钻石行业有长达10年的从业经验。徐磊与来自比利时、以色列等上游供应商保持着长期稳定的合作关系，为钻石小鸟打通了上游供应链，可以从全球钻石共享库分享“裸钻”信息，采购“裸钻”。这种互联网定制模式，让钻石小鸟具备了“四两拨千斤”的能力，改变了传统珠宝行业过去依靠门店规模竞争的规则。

利用信息技术，钻石小鸟在上游与供应商建立了高效的供应链，在下游，顾客可以通过无处不在的网络完成订购、下单、支付等等全部购买行为。而且，无论顾客在哪里下订单，无论这颗钻石藏在地球哪个角落，15天之内都能送到顾客手中。在徐潇看来，互联网让钻石小鸟能够以更高的效率、更低的成本，与传统珠宝品牌相抗衡。

2005年，今日资本集团总裁徐新在考虑投资钻石小鸟时，曾经对它过往两年的销售数据进行调查。徐新发现，1元钱的投入可以产生100元的销售额，这是传统珠宝行业望尘莫及的。不过，互联网并不是万能的，纯粹的网店也有自己的天花板。

 

突破天花板

从在易趣网开店到建立自己的网络销售平台，现在走到线下开设实体店，钻石小鸟的成长史在电子商务江湖颇具代表性。不过作为最早进入这个领域的淘金者，徐潇走得更快一些。

从2002年入驻易趣到2004年成立自己的网络销售平台，正好赶上易趣到eBay中国的这个过程，而易趣的由盛转衰，让徐潇明白这样一个道理：自己的命运不能掌握在别人手里。她还发现当在网上的销售额达到一定规模时，就很难突破，这似乎成为网商们的天花板。

“在互联网上购物的用户有限，还有更多的人在门外徘徊，犹豫该不该进来。而对于钻石这种品类，最大的障碍就是顾客看不见摸不着，这么贵的商品，不能轻易相信你。”徐潇这样分析。

对于网店来说，在进入市场前期确实可以通过低成本快速撕开市场缺口，但是与传统厂商相比，网店在建立品牌以及提升用户体验度方面却没有捷径可走，反而需要投入更多。而对于几乎不做广告，完全依靠搜索引擎或者易趣、淘宝流量的钻石小鸟，这个问题同样存在。随着网店规模的扩大，徐潇觉得，应该有自己的品牌。“因为钻石这种品类，不是单纯依靠性价比就可以取胜，还要承载一定的情感寄托。”

2005年徐潇借用哥哥在上海城隍庙的办公室作为自己的“体验店”。当时徐潇对于体验店模式也没有特别清晰的认识，只是觉得可以尝试将一部分不信任但是有意向的顾客引导到那边，由专家可以面对面地答疑解惑。结果没想到，效果非常好，开店的当月，钻石小鸟的销售额提高了5倍。

而现在，体验店已经成为钻石小鸟重要的一环。它具备三个作用：体验、销售以及品牌建设。“其实终端对于传统的珠宝店是非常重要的品牌载体。甚至对于一些二三线品牌，在没有广告的情况下，没有终端就没有品牌。店越多规模越大，在顾客那里的知名度就越高。”目前钻石小鸟在北京、上海等10座国内城市建立了自己的体验店。徐潇会选择最高档的写字楼，因为顾客会通过店开在哪里对你的品牌在心中定位。

互联网让更多的用户可以用最低的成本接触到钻石小鸟，而实体店用来提升用户体验和品牌形象。徐潇正在尝试将互联网和实体店的优势结合，从而让钻石小鸟焕发强大的战斗力。

 

各取所长

现在已经很难用网商或传统来界定钻石小鸟。目前钻石小鸟超过一半的收入仍然来自顾客的定制，互联网让大规模定制成为可能。通过将用户需求和流程标准化，钻石小鸟已经形成自己的定制产品库。登陆钻石小鸟网站，顾客可以通过选钻、选托、镶嵌一步步完成定制。仅裸钻选择，钻石小鸟可以让顾客通过不同参数，从全球钻石库选择中意的钻石。而在各个体验店，顾客同样可以按照这三个流程完成购买，如果店面存货不能满足顾客需求，珠宝顾问会引导顾客从网上定制。即使是在实体店，所有的订单也全部通过互联网完成。

2008年钻石小鸟的销售额将近2亿元，在国内钻石市场排名第四。在徐潇看来，钻石小鸟的这种模式很难被竞争对手复制。比如它的上游供应链资源以及定制的模式。更重要的是，钻石小鸟体验店之所以并不开在商业区，而是开在办公楼里，却仍拥有高客流，是因为钻石小鸟在网上的高流量支撑。

而且互联网的另一项功能，也让钻石小鸟走入线下之后，将传统珠宝品牌的库存风险降低。目前钻石小鸟建立了用户数据库，它最重要的一项功能，就是通过分析用户的购买行为，让钻石小鸟及时获取用户需求。钻石小鸟设计新产品都是依据对以往销售数据的分析进行开发，这避免了盲目性。让新产品尽量符合市场需求。每家体验店实际上都承担着销售的功能，而对用户行为的分析，让钻石小鸟在面对市场时更加敏锐。

“我们的定位不是奢侈品，而是走年轻人路线，是让老百姓能够买得起的品牌。”而互联网与实体店的结合，让徐潇离她的梦想越来越近。

选自《商业价值》

 

IBAC的金融后备队

FDS中国资本，创始于2008年的特许连锁基金，是IBAC的投资控股方，也是IBAC的融资平台。但是，在IBAC的资源布局当中，FDS中国资本并不仅仅作为IBAC自身融资对象出现。同样，在FDS中国资本的战略规划当中，IBAC也绝对不是一个简单的投资项目。FDS和IBAC之间的游戏规则，有很多种玩法。

实际上，FDS中国资本这支基金的创始发起人刘文献与IBAC董事长邓然是很好的朋友，当年刘文献作为大连政府特殊引进人才以百万年薪纳入上市服装企业大杨创世时，刘文献就结识了邓然，并建立了持续的友谊。此后，IBAC在2006年创始成立，刘文献一直关注这个企业，并参与IBAC的一些战略设计。

高端时尚产业，对于中国这个正在发酵的市场来说，拥有无比的想象空间，而IBAC这个平台构建和这个平台上累积起来的无价资源，使得IBAC能以最低的成本最新的商业模式切入这个发酵市场。这个市场到底有多大呢？来自安永的报告预测：2015年中国奢侈品牌消费将占全球奢侈品消费总量的29%，仅次于日本（日本高峰期奢侈品牌消费规模可达150亿到200亿美元）。按照这种估算，我们可以想象中国高端消费品牌的市场规模，而且据相关市场信息反馈，到2010年，中国已经成为世界上奢侈品销售的主要市场之一。这是FDS中国资本投资IBAC的市场远见，是一个上百亿规模市场的服务平台价值。

但是，事情并不仅仅如此。FDS和IBAC之间的游戏规则是持续的，不断更新的。现在IBAC手上有40多个国际品牌，她们都具备高度的中国市场操作性，FDS能否从中选出几个进行投资，帮助他们在中国拓展，挖取利润？当然可以，这在市场上就是个滚雪球的过程，代理商也有可能参与其中，分享资本和中国高端消费品市场的爆发增长期。代理商甚至可以跟FDS谈，跟IBAC谈，三方联合共同参股乃至购买外方品牌。只要市场好，资本就没有理由拒绝这种机会。

不管怎样，时尚和资本的互动是势在必然。去年深创投总裁李万寿参加大连时尚资本论坛时，也强调说“时尚如果不与资本结合，是没有前途的。”这是李万寿的论断，他认为服装产业是启动内需的重要产业，发展潜力巨大。大连作为一个时尚产业发展基础非常好的城市，如果能把资本的力量最大化发挥，完全可以确定大连时尚之都的城市地位。现在，深创投正在寻找机会在创投领域与大连展开合作，时尚产业将是一个非常好的切入点。对于这个想法，大连市委书记夏德仁非常支持。

 

共建证券市场“时尚板块”

FDS中国资本和IBAC去年在大连联合为伦敦证券交易所搞过一个说明会，刘文献、邓然跟伦交所总裁罗睿铎先生、伦交所亚太总裁祝晓健女士交流时，提到要在伦交所做一个?时尚板块?的概念，他们都非常有兴趣。当然，现在没有任何一个交易所希望错过中国市场，问题在于，从IBAC平台输送上去的项目，都是意大利、西班牙或者德国、法国的品牌，这样以来就会出现一个非常有趣的现象：一个意大利服装品牌老板千里迢迢飞到北京，同中国人谈论如何在伦敦证券交易所上市的事情。听起来这有点滑稽，但为什么不可以呢？

确切地说，FDS中国资本之后还有一个更大的平台，北京特许经营权交易所，该交易所分为五级市场，在第五级也就是F5板块，是一个专属的上市培育板块，目前该板块内已有一个陶瓷项目在伦交所实现上市。将来IBAC也会进入这个板块，完成这个平台自身的上市。同时，F5板块也会从IBAC挑选优秀的海外时尚品牌培育伦交所上市。也就是说，中国人把意大利企业送到伦敦去上市，是完全有路径和可行性的。当然，伦交所只是其中一个出口，德交所、港交所、台交所也可以有一个时尚板块。这些都是特交所正在接洽和谈判的，未来的合作只是个时间问题。

特交所上市培育市场的功能，在很大程度上使得IBAC这个平台具备了强大的金融想象空间。如邓然所说，IBAC所有交易都会装进特交所，成为特交所的一个时尚板块，同时，特交所又会为IBAC在全球证券市场建立一个时尚板块。

 

代理权证券化和品牌许可交易

除融资和上市培育外，通过特交所，IBAC还可以将签到的品牌代理权拿到交易所进行交易。也就是说，代理权一旦进入特交所这个平台，代理权就不只是简单的代理权，而是一种金融产品，大家可以炒作这个代理权，可以交易这个代理权。届时，代理权首先资本化，然后再证券化，这样IBAC手里的品牌代理权就会像股票一样，在资本市场翻滚逐利。国内代理商也可以通过这个路径，进入资本市场。

这种证券化的好处在于，它的交易标的物最终指向都是品牌和店面，是健康的实体经济，这与政府喜欢的服务经济密切关联，所以，这不会是一个泡沫的市场。相反，它会极大的促进实体经济的健康发展，促进实体经济和金融资本市场的互动，吸引更多优质现金流进入实体产业中。

这听起来，比全球创业板上市更有想象空间。除此之外，品牌许可交易也是IBAC和特交所的重要经营项目。

IBAC拿到手上的品牌，有些虽然在中国市场非常陌生，但单品例如女装或者男装在欧洲的排名是可以进到前50位的。这些品牌伴随中国市场开拓，身价会水涨船高，这种品牌的消费号召力会非常庞大，品牌许可也将成为一笔巨大的交易收入。

IBAC的优质品牌例如Gold Case、Byblos、European Culture这些品牌，在市场拓展到一定程度，马上就可以进入特交所商标受许板块，进行商标许可交易。这是品牌除开店零售之外，能额外从中国市场赚取的一笔客观收益。就像奥运福娃一样，可以印在T恤、杯子、钥匙、水晶上放在专卖店里出售，获取巨大市场利润。

当然，中国知识产权市场有待改观，但市场总是向前发展的，市场不会永远这样混乱。总体来说，无论是IBAC，还是FDS，抑或特交所，赚现在的钱并不是难事，能在未来持续赚钱，赚更多的钱，才是让人兴奋的话题。

 

电子商务的巨大想象空间

用最时尚的方式交易时尚，这种方式就是电子商务。在IBAC看来，做电子商务是平台发展的必然方向。而且IBAC这方面有很好的路径。因为FDS中国资本创始发起人之一薛亮先生，他是江浙最知名企业家俱乐部江南会CEO，也是IBAC的董事。也就是说，通过FDS和薛亮，IBAC能够直接与阿里巴巴或者淘宝建立对接路径。当然，事实上双方已经在接洽当中，这里面薛亮做了很大的推动工作。

薛亮在去年IBAC搞的时尚资本论坛上谈过对IBAC这个品牌中心的一些未来想象，毕竟薛亮是杭派女装的主要推动者，有二十年的时尚产业运营经验，深谙时尚产业运作规则。他认为在互联网时代，每个企业、百货业做到一定成熟度，都应该开辟电子商务业务。实体和电子商务的互动，就如同道家“虚实结合”的概念。

邓然则认为，IBAC即使做电子商务，也依然秉持服务平台的基本原则，希望通过强强联合的方式整合更多第三方资源，使这个平台能成为一个真正具备竞争实力并能解决虚拟交易诚信问题的网络载体，对此，IBAC不排除与阿里巴巴抑或淘宝合作的可能性。

去年在上海举行的金融主题峰会上，薛亮再次提到IBAC，也再次重申他对电子商务的一贯支持态度。因为薛亮亲自去意大利考察过IBAC的一些代理品牌，包括现在大家比较看好的Byblos等，品牌的品味和品质都非常好，在市场上具备很好的持续的品牌及品牌文化交易价值，有鉴于此深创投、IBAC、特交所和FDS需要联合起来，把资本的力量，时尚的力量和交易平台的力量，做一些专业性对接，给IBAC这个平台发展提供更实际的想象空间。