按常理，企业管理人员是“经济人”，企业高级管理人员会更加理性，可是我们从天地公司创始人吴天贵以及他的两个儿子身上看不到这种理性。吴天贵重视人力资源建设是“必须的”，而且在企业创立及发展初期亲自负责把关也是必要的，但是老吴的做法表现出很多不理性。身为董事长兼总裁的老吴是这家天地公司的所有人、控制人、决策人，在企业扩展，自己的管理跨度不够时把握人力资源战略，直接涉足中层及部分骨干的人力资源管理也就罢了，他完全可以把人力资源管理的流程性、事务性工作授权给相应的职业经理人，可他为什么要将之授权给毫无人力资源管理理论知识和实践经验的名牌大学MBA，自己的大儿子吴方明呢？而在事实证明吴方明不行之后，又委派另外一个儿子吴方欣负责人力资源。在聘请到一个合适的职业经理人张辉做人力资源总监之后，又没对其有足够的授权和支持，导致张辉很快就离开天地公司，人力资源管理的改革也未能落实到处。

吴天贵的两个儿子就更不理性，天地公司资产增值、管理顺畅、人员结构合理，对于吴天明、吴方欣这两个继承人而言是好事呀，为什么还要互相拆烂污？吴天贵父子仨都是在商场摸爬滚打多年的人，这些非理性行为很难用管理学、经济学来解释。

考察天地集团的发展史，我们可以合理质疑天地集团的早期经营不一定能严格遵守当时的国家政策和法规，早期的两次并购，是不是打了政策擦边球，有国有资产流失之嫌？这在中国改革开放初期很正常，属于资本的原罪，这些事情大部分没必要再追究了，也没法追究清楚。我们也以想象，吴天贵先生对于这样的资本积累必将有强烈的不安全感。

如果吴天贵先生守着几套房产和几千万的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他对自己持有和控制的经营性企业资产有不安全感，那他的这种不安全感必然带到企业的经营管理中，这就导致了吴天贵先生作出了一系列不理性，但是符合其对资产不安全感心理的决策：把人力资源这一战略资源先后交给自己的两个儿子—自己最放心的人管理，而不是交给职业经理人。

吴天贵的两个儿子方明、方欣必然是天地集团的继承人，这种由资本原罪造成的不安全感应该没有吴天贵那么强烈。但是方明、方欣没有第一代吴老板的能力，他们的资产必将来自老吴的“赐予”，而不是自己挣来的。这样，方明、方欣的也必然会有强烈的不安全感：担心老父的不赐予，担心同胞兄弟的争抢，担心职业经理人的巧取。

吴天贵父子三人是天地集团的资产所有者，也是企业运营的最高决策者，他们父子三人对资产的不安全感成为决策层核心价值观的一部分，深深地融入企业文化之中。这样，吴天贵父子三人的非理性行为也就可以解释了，天地公司人力资源管理的不顺畅也是必然的结果，随着吴天贵退居二线吴方明掌管公司而缓解，但没有根本的变化。流程或许建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企业文化的问题、人力资源战略的问题永远不会解决。

天地集团被3A集团收购了，企业的持有人和决策者也发生了变化，吴天贵父子从决策者变成了决策参与者。3A公司远在欧洲的董事们肯定没有对资本的不安全感，他们雇佣的职业经理人中国区总裁David Lee更是个打工仔，他会对3A公司负责，但怎么可能有对天地公司资本原罪的忐忑心理呢？因此这种基于不安全感的企业文化，势必将从3A公司中国区的核心价值观中被淘汰。

那么为了建立人力资源管理体系，3A公司中国区目前最紧要的事情就是要找一个高度认同3A公司核心价值观的人力资源总监，在3A公司中国区贯彻落实3A公司原有的企业文化。3A公司远在欧洲的董事会要如同支持中国区总裁David Lee那样支持这位未来的人力资源总监。

对于3A公司中国区来说，跨国的文化整合不是最紧迫的事情。现在首先要做的事是建立一个在3A公司全球范围核心价值观之上的“大同”。这个大同树立起来之后，才能允许不同国籍、地域、个人价值观基础上的互相碰撞、共存，否则永远是一盘散沙。
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来自徐工科技的消息称，该公司已经与春兰汽车制造有限公司的股东江苏春兰自动车有限公司签署了《股权转让意向书》，购买江苏春兰持有的春兰汽车60%的股权。如果最终交易成功，这将是春兰做出的一个重大战略选择，在进入汽车制造行业潜心经营11年后，陶建幸和春兰最终选择了退出汽车制造领域。

联系到春兰股份从明星股到被特别处理再到今年初退市，此次退出汽车制造应当是春兰痛定思痛，摆脱多元化泥潭的重大转变。昔日春兰在家电行业的巅峰时期开始了多元化之路，希望能够从摩托车、卡车、高能电池等行业当中找到产业转型之路。然而这一战略选择如今来看却是一个并不成功的选择，一方面陶建幸预言的行业拐点并未在家电行业当中如期出现，反而是格力、美的、海尔等企业不断超越成就了如今的家电行业格局，格力更是因为专注于空调器的经营而取代了春兰的昔日霸主地位，再一次成为聚焦行业战略的成功印证，而美的、海尔则是在家电行业实施了相关多元化，同样保持了领先地位和可持续发展。另一方面，在多元化扩张的道路上，春兰并未能够取得预期的成功，不管是在摩托车、卡车领域，还是后来进入的高能电池领域，陶建幸未能领导春兰把握住这些领域的诸多机会。事实上在这些领域取得成功的企业，不是在这个行业当中浸淫多年，就是从相关的领域延伸而来。那些从无关领域延伸过来的企业，大多逃脱不掉惨败收场的命运，奥克斯当年耗资4000万的失败经历至今仍然是历历在目。

多元化未能取得成功，做减法也是春兰如今的务实选择，毕竟有选择地退出一些无法获取预期回报的领域有助于春兰再次聚焦核心产业，缩短战线，在自己的相对优势领域重新取得突破。然而选择退出哪些领域，如何退出这些领域同样蕴含了较高的技术含量，更需要审慎思考、慎重抉择。在我看来，做减法不仅要慎重选择减去哪些业务，更应当系统谋划，力争卖个好价钱。



审慎选择退出领域

加法是个难题，据说陶建幸在选择多元化业务的时候花费了数年的时间去思考。如今，减法对于他来说恐怕是个难度更大的问题。可以想象的是这些业务都是倾注了春兰人的无数心血，抛开纯粹的技术角度，单单是感情上的割舍就非常困难。但从理性的角度来看，选择退出时应关注以下几个方面。
本文发表于博锐|boraid|
首先要审慎评估确实不能作为的业务领域。做减法的多元化企业一定要对自己所涉足的领域进行深入的评估，首先应当去考虑哪些业务是自己确实无法取得突破的领域。杰克韦尔奇给GE确定的是数一数二战略，也就是说凡是未能在所在领域取得前两名的业务都要选择退出。这当然是一个非常高的标准了，很难适用于大多数企业。对于春兰来说，审慎评估目前所涉及的领域，结合自身的资源和能力，以及相互业务间的战略协同性、行业发展的趋势来综合评估，选择那些注定无法实现重大突破的行业作为退出的对象。

在做减法方面，摩托罗拉是一个典型的案例。摩托罗拉自1974年退出电视机行业后，它在10年间退出了半导体、汽车电子等业务。退出这些无法带来业绩的业务本身无可厚非，但这些业务几乎都是在它的手上陷入困境，而在它退出后往往又起死回生。这对于企业的管理团队来说不啻于重大的打击，如果这些业务当中有一两个被保留下来并通过变革取得突破，也许对于摩托罗拉的战略选择都将会产生重大影响。

如今春兰选择首先退出汽车制造领域，这一选择是否得当，汽车制造是否就是最应当退出的领域，也许只有春兰的管理团队最有发言权。但是最终的结果还要等待时间去验证。

其次，还应关注是否能够为退出领域找到合适的买主。没有买主就无法成交，这是个再简单不过的道理了。但是买主能不能够出个好价钱同样是必须考虑的问题。退出一个业务并非一个简单的减法问题，这里面包含了方方面面的复杂因素。对于春兰来说，如今既然已经痛下决心，就必须考虑能不能以合理的价格出让、出让后团队是否能够得到很好的处置、业务是否能够在新东家获得重生、是否会引发社区不稳定等一系列问题。因此做减法选择的时候不仅仅是要考虑那些自己不能作为的领域，还要考虑这些领域是否能够通过出售得到一个好的结果。

有些领域可能是你甩也甩不掉的业务，可能因为行业的不景气等原因你找不到合适的买主。如果强行出手，往往很难获取合理的价格。而对于做减法的企业来说，退出某些业务领域不仅仅是要甩掉包袱，更重要的是要通过有选择地退出来获取一定的资金来保全核心业务。



为退出业务卖个好价钱

最近去建材市场上买东西，营业员往往是一边哭诉一分钱也没赚到，另一边偷偷地察言观色，甚至是通过偷换概念等手法变相加码，一旦你中了他的圈套，他就一边做出赔了钱的丧犬状，另一边心中窃喜。等你交了钱还未走远，就能听到带有炫耀的吆喝“今天下了班我请客”。

这说明了卖东西的技巧，出售业务也是如此。即便是砸在自己手里的亏本买卖，也要通过周密的计划和运作让买主感觉到自己买入的将会是个金疙瘩。只有如此，才能够确保在退出时获取一个更有利的对价。

最近华为出售终端通讯业务就是个很好的案例。华为通讯成立之初，曾经带来过辉煌，手机利润也很丰厚。但近年来手机业务开始不景气，通过出售来为核心业务融资成了华为的战略选择。事实上，2006年任正非就希望能够出售通讯终端业务，但是未能成功。到了2008年华为一反低调的常态，开始为华为通讯“作势”，对外大谈通讯终端业务的高目标和业务前景，而这种“作势”正是为了调高拟出售业务的价值，争取卖个好价钱。

事实上很多企业在决定某项业务要出售的时候往往是哀鸿遍野，如同丧家犬一般，在卖主面前抬不起头来，好像是要把烫手的山芋扔给买主，满脸都是愧疚，这样一来自然不会有好的结果。要想有个好的结果，通常会有如下措施。

一是把握有利时机，争取在拟出售业务处于利好时机时出售。在中国政府明确了对TD的支持态度后，天碁、凯明等企业开始出售股权，无疑是在时机把握上非常到位。如果这些企业在最困难的时候出售股权，恐怕是要被买家大肆压价，最终落下贱卖的结局。而如今政府态度已经明确，业务前景自然不可限量，卖个好价钱也是水到渠成的事情。

二是通过整合挖掘业务价值。整合的目的是通过适当的运作来针对买家将来运作时需要补强的薄弱环节进行投资，提升拟出售业务对于买家的价值，同样是1000万元的投资，如果卖家出资进行整合，这部分投资就有可能在出售时形成溢价，相反则可能会成为买家压价的理由。几年前在商学院读书的时候，韩国希杰的申柱直先生曾经在讲授《国际市场营销》课程时讲述了他主持卖掉业务的策略。当时希杰在中国投资的部分工厂未能实现预期赢利，决定出售。按照当时同学们的想法，既然是要出售就不应再投入，但申先生有针对性地分析了潜在买家的业务需求，并有针对性地进行了业务链的修补，最终不仅卖出了好价钱，而且所进行的补强投资收到了丰厚的溢价。

三是通过营销拉动业务规模。在出售业务时，买家必然会针对交易对象进行估值，而业务规模往往是估值的重要依据。在这个时候通过有针对性的营销策略来迅速拉动业务规模，对于提升交易估值大有帮助。华为在决定出售终端通讯业务时高调宣传是一个方面，调高出货量目标并通过特定的销售策略来提升出货量是其提高交易估值的重要手段。
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席酉民：当企业引入内部的骨干员工参与管理，介入决策的程序，这个程序本身会在一定程度上抑制亲情所引起的负面影响。　我们又看到第二种现象，当家族企业成功到一定程度时，企业一定要杀功臣。以前我们只听说过皇上成功了要杀功臣，其实企业也要杀功臣。　　　 企业发展到一定程度，有些人跟得上去，有些人跟不上，但是他们又在企业初创阶段做出过巨大贡献，我们如何有效地去处理这类人？如果不恰当处理，这自然会形成负面影响，阻挡企业发展进程。　　　 　　 赵涛：企业从小到大，要处理三个问题：遗老的问题、空降兵问题、家族内部的问题。我们家族内部非常和谐，不管承担什么样的职务，都没有说这个企业应该是我的，也就是说家族企业内部是开明的。我们在解决遗老问题方面，马上要建立步长博物馆，将步长的历史和过程全记录，只要人们在历史进程中对步长集团做出过贡献，无论是正面影响还是负面影响，我们都会承认他对历史的贡献，并记录在历史博物馆里面。　　　 确实存在这么一批功臣，他在一个阶段是功臣，到另外一个阶段就成了徒弟。这个问题如何处理？当感觉到他能力不够时，我们马上要请空降兵进来。空降兵下来以后，这些人就会感觉到威胁。光让他们感觉到威胁不行，还要解决问题。　遗老有两种遗老，一种是桀骜不驯的遗老。当他感觉到被企业边缘化时，外边已经有更高的诱惑在等着他，或者企业的分配机制使得他有一定财富积累和创业资金，那么他就会出去自立门户。第二种遗老是规规矩矩的遗老，当他们看到空降兵的实力与能力后，他觉得这样对企业发展有利，于是也会去认同自己的现状。当然，我们需要随时随地地关心他们的感受，不能因为来了能人就放弃他们，要让他们感觉到，只要企业存在，他们就会有序地存在。尤其在竞争日益激烈的就业背景下，个人为了生存和发展，也会共同为企业的发展做出某种让位。　 期权激励：背靠背　 席酉民：当企业社会化之后，为了引进外部资源，企业必须引进外部人才，但同时还会考虑对内部那些关键性的人才、以及对企业长期发展有贡献的人才进行股权激励，吸引一部分内部人才进入治理和管理体系。在这个过程里，企业就有难处。给谁？怎么给？给多少？因为大家都会认为自己对企业发展很重要，人人都想要激励，但每个人对企业发展的重要性不一样，他们在企业的年限以及对企业的贡献也不一样。这时，选择和处理得不好就会形成内部矛盾，挫伤很多人的积极性。你们在这方面有没有一些经验和教训？　　　　赵涛：股权激励的资源是有限的，好钢一定要用在刀刃上。要做到完全公平几乎不可能。企业的初衷还是希望那些有能力的人与企业长存共荣。当然在操作层面上还需要一种非公开化的手段，让他自己心理平衡即可，不要去和别人谈论。平衡的问题不在多少，而在于均与不均。在现有的市场经济条件下，要打破过去所谓的“均”，中国人的意识形态还没有到达此境界，然而又没有一个很好的科学的方法去测量，因此只能是一种感觉，通过背靠背地沟通，让当事人感觉到公平，感觉到价值有所体现。　　　 　　 席酉民：给员工股权，往往会出现因为被赠予者未实际投入资本而不够重视的现象。为了加强员工的责任感，是不是经常有这样一种做法：企业不仅仅考虑员工对企业的贡献，让员工拥有一部分股权，同时员工也必须拿出一定的资金实际投入企业，因为拿部分资金实投是一种风险共担，是一种承诺，在某种意义上是对公司有信心的一种表示。　　　 赵涛：我们的设计就是这样，我们会给员工一个感觉非常有价值的额度，但企业不会白白地赠送给员工。因为赠送的话，员工往往会不当一回事情，会轻视掉。　
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席酉民：近些年来，企业社会化和发展壮大常常采取收购兼并方式，有的企业成功了，有的则遭遇挫折甚至失败。当企业的膨胀速度过快，膨胀欲望过大，企业的资金链与管理层的驾驭能力跟不上，从而使得自己走上一条衰退的道路。　步长集团在这几年中还算比较稳健，现在回过头来看，你认为贵公司在哪些方面做得比较成功？哪些方面则可以为别人提供经验或者教训？　　　 　　 赵涛：做企业其实需要一种平和的心态，要讲究阶段性。有些企业的成功甚至不是通过低买高卖的资本原始积累促成，而是一种机遇驱动，甚至一种投机行为，这个时候，企业领导人往往错把机会拉动理解为企业的一种能力，好像做成功一件事，就可以做成功所有的事情。这种心态其实很难做成大事业。　企业的竞争永远没有终点，它是一个没有终结点的马拉松赛跑。所以，完全没有必要因为某一个阶段跑在前面就继续前行，而跑在后面就断然放弃。我们不能看到别人超越了自己就去效仿，这样可能出现的情况就是：别人将瓜地里的瓜偷了，你在那里系鞋带，于是挨了扳子。因为，时空在改变，做事的方式也需要改变。 企业失败的表象是企业的扩张经营战略的失败，因为企业本身所具有的资金、资源以及人才并不能满足跨越经营战略实施的需要，也不具备相应的战略驾驭能力，于是资金链断裂，或者依靠外部输血提高内部生血，最后以失败告终。其实际就是企业创始人的财富观、价值观以及做企业的一种心态还不成熟。 当运用资本手段进行扩张时，我们就会发现，80%的资本来得快去得也快。也就是说，它在高速行驶的列车上已经发生了失衡。步长走得稳健是因为我们有做实业的心态，做实业并不排斥资本，当银行追在企业屁股后面要求放贷时，我们不能贷，为什么？要对资金负责任。　步长也借用了资本的力量，从1个药厂到现在的10个药厂，但这种兼并扩张的行为与集团的整体战略思想相一致。我们每兼并一个药厂的目的是，通过提高企业的经营效率进而提高企业的存活率，而不是跑马圈地。　　　　席酉民：你讲到了实业的定位以及平和的心态，这非常重要。但现实是，许多企业家，面对种种诱惑，头脑发热。即使有些企业家还经常可以保持清醒，意识到应有平和心态，应该稳健经营，但常常做不到。甚至该冷静的时候却冷静不下来。　　　 赵涛：15年来我们抵制了很多诱惑。有些项目当时看来很赚钱，比如说房地产，十年前我们也有能力介入，但是这样我们很可能就会失去一个产业。而产业是长久的。多元化战略最为成功的美国通用公司总结了多元化投资的“123理论原则”： 多元化投资的关键，不是什么产业能不能进入，关键是以什么模式进入，一般地说，技术和管理输出是第一层级，文化和品牌输出是第二层级，资本输出则是第三层级。如何将技术、管理、文化、品牌和资本进行整合和建构，设计出最佳的进入方案成为多元化投资的核心命题。　　通用公司的表象是多元化，进入了多个竞争领域，然而它在每一个领域都非常专业，他成功就成功在专业化上，所以表象是多元化，实则是专业化。　　　 席酉民：还有一个问题非常重要：企业如何保证决策的正确性。如果企业有一套非常规范的决策程序，那么决策程序会防止最低级的错误，虽然不见得能保证最优秀的决策。 TCL 收购汤姆逊、阿尔卡特的国际化之举，其实际就是浪潮来了，企业家扑上去的那种最为原始的冲动。企业内部的理性决策程序没有起到很好的作用。　　　　赵涛：企业经历血与火的洗礼之后得到的惨淡结果，足以给后人一个警示：企业需要理性。我们总是将中国的企业与国外的企业去比，这就好比将一个幼儿园的学生与一个研究生对比一样，根本没有可比性。我们要给中国企业以更多的理解，更多的时间与空间。这种血的教训根本不需要外面人去讲去说，企业自身都会总结。一句话，中国企业的周期历练与积累普遍不足。

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席酉民：步长集团的老董事长一直有一个梦想：办一个好的企业、一座好的医院，一所好的学校。那么这三者之间，按照多元化和专业化的角度去理解，它仅仅是董事长的个人梦想，还是一个企业充分考虑到产业互动的、极为审慎与理性的决策？　　　 　　 赵涛：制药、医疗、教育，我们现在还不能完全称之为三个产业。真正能够称得上产业的是制药，教育还不足以形成一个产业，医疗还没有形成可持续发展，或者快速增长的势头。当然，产业的形成也有一个从不成熟到成熟的过程。 办教育是董事长个人一种非常美好的情感。因为他是一个农民子弟、独子，通过上大学学到了知识，改变了命运，而且在上学的过程中受到了政府的资助。如果没有资助，根本就上不了学。因此，改变命运不是给钱给项目的问题，而是要学知识做人。做教育就是最大的扶贫。　另外，办企业永远有风险，哪怕企业存活了100年，说不定第101年就毁了，那么企业在这个过程中能不能为社会留下点什么？董事长的希望是留下一所学校。　第三方面，企业用人的最核心点，就是将员工对企业文化的认同变成忠诚度，放大它的专业性或者职业性。这也是我们办学的原因。就好比蒋介石创办黄埔军校、毛主席抗日战争时期办抗大一样，我们就是要通过“商海”办学，真正培养起一批忠诚于和理解这个企业的生力军。　我们学校的定位不是培养高官，也不是培养高科技人才，而是要培养适应社会经济发展的商务人员，所以我们提出“商海”——培养百万富翁的精英。而且这个学校培养的学生在我们自己的企业用量非常大，所以尽管他们上学期间文化课不见得很好，但商务能力很强。现在步长集团各个事业部的销售冠军 80% 来自我们的“国际商务学院”，他们虽然不一定学医，学药或者营销，但是他们对企业的贡献远远超过普通正规院校毕业生。　办学校首先缘于董事长的情感与梦想，但是它实际上又与制药形成一种很好的互动。　　　 多元化成功的基础：专业化　 席酉民：对于多元化和专业化的争论从来就没有停止过，实践界从专业化和多元化领域都可找到成功和失败的例子，理论界的实证研究结果也对两种模式无法给出肯定的结论。能不能结合实际的例子，更细致地阐述专业的多元化，以及多元的专业化这样一个对于产业发展的构思。　　　 　　 赵涛：因为现实中常有多元化失败的案例，于是我们就因噎废食，认为多元化一定失败。实则未必。什么样的项目是好项目？所有的项目都是一个好项目。因为每个行业里都有做得最为成功的和不那么成功的，只是作为个体有没有分辨好项目的能力。当一个后来者利用资本进入并成为行业领头羊时，我们可以说它已经达到了多元化的专业化水平。为什么呢？因为掐住了行业的龙头，他必定是非常专业的。　专业的多元化就好比我们现在的制药。我们过去做心脑，现在从心脑走向肿瘤，走向妇科，以后马上要走向支架。也就是自己做设备、仪器。这样一来，一个行业的架构就搭建好了，甚至行业的上下链也搭建好了。　无论是专业化的多元化，还是多元化的专业化，其成功点就在于专业化。我们真的要做好一个项目，首先是看项目的前景是不是足够好，然后看有没有合适的资源，甚至于出了风险，我们能否有效地加以控制。　许多企业做决策，进入一个行业的依据是看到未来收益的诱惑，而没有风险防范意识。　　　　　 中药：现代化，而后国际化　席酉民：当步长从专业化往相对多元化延伸的时候，你们也曾走向国际。我不知道在国际上销量究竟如何？第二，步长最早以中药为主，中药在国际上得到认可是一件很艰难的事。中药怎么才能够国际化？　　　　 赵涛：我们在“三五”计划里，2008 年是收官之年。当初的计划是，到了2008年要完成30个亿，而现在的情况是，肯定要超出计划。　我们有两面旗帜：中药现代化、市场国际化。反过来说，要实现市场国际化，必须做到制药现代化。虽然我们能够做到有些产品已经出口，但是中医药产品首先是一个文化产品，中药产品的基础来源于中药文化，中药文化又是中国传统文化的一部分，而中医药和国外医药体系是两种不同的文化背景，所以必须要用西方的文化解释中国传统文化的一个产品。所以，我们一方面在力所能及的范围内通过产品去传递中药文化，希望国际市场能接受这个文化，进而接受中药产品；另外就是中药现代化，去尽可能接近西方文化的概念。　步长稳心颗粒，是中国第一个治疗心率失常的中成药产品，过去治疗心率失常都是用西药。后来我们对该产品尝试从粒子通道研究的角度给了它一个数字化的表述——这也是西方医药惯用的表达方式，然后拿到美国，而美国实验室也证实了这种表述方式的正确。　这就是中药数字化的概念。所以说，中药国际化，目前不是从效益考虑，而是一种技术拔高。 我们推动中药文化，为的是走向国际市场，而中国本土市场也越来越呈现出国际市场的特征。如果我们不推广中药文化，那么在第三代、第四代身上，这种传统文化制成的产品很可能就会被消灭掉。因为包括西医药在内的西方文化在年轻人中的影响已经日益巨大。　
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席酉民：我在农村的时候认识了好几个老中医，他们非常厉害，给四面八方来的人看病。中医讲究整体思维与系统思维，有点像我硕士研究生时代学习的系统工程学。管理当然也讲系统性，于是我经常思考医疗与管理的关系，管理研究上也有仿生管理，利用动、植物某些生长机理类比管理，以给管理一些启示。在你们企业我发现一个非常有意思的现象就是，你们家族从董事长到你、以及你哥哥都是学医的，你们有没有思考过，学医的背景与你们企业做得比较成功，有没有某种必然的联系？　 赵涛：但凡学医、从事医务行业的人，其系统性的思维模式都比较强，企业经营的好与不好，可能与职业化的思维习惯有关联，不过我认为最核心的还是文化、知识和智慧。　文化好的人不一定是有知识的人，知识好的人不一定是有智慧的人，但凡将事情做的好的人，都是有智慧的人。可能知识分子的家庭背景与学习型组织或者学习型管理企业对我的智慧有所帮助。还有一种就是平衡的心态。平衡的心态表现在哪儿呢？吸收别人的长处、检讨自己的不足，就如同孔子讲的“吾日三省乎吾身”，这也是一种心态的表现。　当人的社会地位越来越高，知识层次越来越高时，这个人的表现就越好。他们不是不会说，而是说出去的话语句句都是经典，非常简单。　杰克•韦尔奇与中国企业家的最大区别是什么呢？就是他会把复杂的问题简单化，中国企业家最大的问题是将简单问题复杂化。所以，企业管理很简单。话是这样说，实际上它又很复杂。　将简单的问题变复杂，复杂的问题变简单，这又形成了反复的状态。中国的企业整体上已经走过“由简单到复杂”的阶段，接下来是如何到简单，也就是企业是否凝聚了某种通透力。一个看似复杂的机理背后是几个至关重要的关键点，然后按照这几个关键点去集合的话，很快就会形成机理。做企业最重要是找出这几个关键点。　　　 　　 席酉民：智慧是什么？智慧有两种，一种是将零零散散的、小的知识进行整合，形成新的东西，这是一种智慧。还有一种智慧就是永远在现实中间不断地学习。企业是一个学习型组织，而非一个学习型的孤岛。你们在学习型组织，包括领导的学习上，有没有一套制度保证？　　　 　　 赵涛：企业目前在这一块尚未做到尽善尽美，但我们每个管理者又都是尽心的，因为只有学习才能增强他的竞争力。但凡中层以上的人，无论原来是什么专业，都在学习工商管理。　可以说，企业核心层已经被一种学习的文化浓浓地包围。这一切都有赖于企业文化的塑造已经深入人心。当企业已经很好地解决了个人、集体和社会的利益分配原则之后，个人利益与集体利益休戚相关。因员工必须有能力为企业做出贡献，于是不得不主动学习。　　　 　　 席酉民：宝洁公司有几个非常简单的做法，促使他们的员工形成一种学习文化。可能这种效果，当初他们自己都没有意识到。　宝洁要求每个员工都是训练员。意思是，每个工作岗位上的员工，可能在某些方面是最优秀的，企业要求必须将这种最为优秀之处拿出来与大家分享，教给别人。实际上就是鼓励员工之间互相学习。　第二条，衡量员工工作的好坏不仅是你任务完成的情况，而且是在完成任务的过程中，你给企业贡献了多少 SP（Standard　Process，标准流程），完成任务只是对员工最基本的要求。员工还需要发现工作过程中的不顺，或者哪些环节需要改造以提升效率。这实际就是鼓励员工创新，尝试流程的改进。在这个过程中，员工一方面需要改进自己的工作流程，另外必须将创新规范化，以不断充实和提高企业的知识库。　第三条，企业每年都有一个专门的部门去 Review（重新审视或浏览）过去的规章制度。哪些规章制度必须留下来，哪些地方需要修改，或者新加入一些条款。企业整个知识库不断地更新。　最后还有一条，企业每年都会聘请一个独立的外部咨询机构，来分析宝洁公司与竞争对手的差距。这些不如人的地方恰恰就是企业今后改进的目标和方向。　上述四点联系起来，就构成宝洁不断学习、不断进步、持续推动自身的企业文化建设的一套机制与制度体系。　

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赵涛：中国企业与国际化企业的差别在哪？差别不在于身高，而在于强壮与否。中国企业将这四点拿过来形成制度性的安排也未必能做到位，也很难谈产生实效。因为中国企业尚处在初级阶段，任务完成是第一位的，也就是企业和员工将赚钱放在第一位，还没有走向做事的高度。　　　 席酉民：要在日益国际化的市场环境下，在激烈的竞争中维持企业长期健康生存和发展，就必须走向做事的高度，必须重视治理和管理。有人说“第一代资本家是流氓资本家，第二代资本家重视管理，第三代必须是管理专家”，这些通俗的说法就道出了随市场完善过程企业必须逐步调整管理行为的基本哲理。　　 　　 赵涛：没错，国际化大企业已经将做事变成了衡量人的标准。而我们的企业连一套标准都尚未形成。所以我们必须要形成档案化的制度文化。人的价值的实现与其所处的环境息息相关，当机制而不是个人意见左右这种价值实现时，一个跑龙套舍命赚来的人的收入可能就会高过市级电视台的主播。　我们要真正做到以人为本。以人为本的表象是工资、福利满足人民的日常需求，而深层就是要尊重人格。尊重人格的关键是要尊重群众。　我们引进了很多外资企业的做法，比如说全面预算管理与授权管理。我们与员工签定授权书，按程序签署。这些国际化的做法，步长集团也在使用，但是使用的效果是，人们又“回潮”了，回到了过去。授权书虽是严格地按程序制定的，但在国人的观念中，因为老板也签了字，那就大可放心，出了事情老板还要承担责任。所以，尽管新的制度已经建立，当员工需要自身承担某种责任时，还是会依照惯性与惰性，回到原来的那种“不负责”的状态。　　　 换句话说，本应属于总监权利范围的批文，最后还是要送到总裁那里去过目批准，其结果就是总裁侵犯了总监的权力，忽视总监这个位置，不尊重总监这个人。所谓尊重位置、尊重权利，就是尊重人性。　我们常常错误地将以人为本理解为“人情化”。真正的以人为本就是：每个人都有独立的人格，我们要尊重他们的权利，如若破坏了别人的权利，那就等同于不尊重这个人。反过来也一样，我将权利交给你了，你自己不负责任地去签字，滥用权利，这就是不尊重自己的人格。　 席酉民：企业发展靠人，企业的管理也重在驾驭人，而驾驭者还是人，因此对人的重视和对人格的尊重是成功管理的基础。正如你所言，为达此目标，无论是管理者还是被管理者，首先，每个人都必须有独立人格，而不是他人的附庸；其次，对人格的真正尊重要发自内心，即从心底承认和尊重他人的地位和利益；第三，除了牢固树立独立人格理念之外，尊重不是简单的人情化，而需要制度保证；最后，而这些制度体现在规范的治理和管理体系中。家族企业的代际传承、家族企业的治理和管理与其他治理模式的企业一样，也需做到这些，甚至比其他类型治理模式的企业在这些方面要求得更高。

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从管理的实践者角度，总结并探讨管理的能力的本质和管理能力的获得方法以及途径，管理就是创造并组织好资源，合理调配、优化组合达到预期的目标的方法与途径，是一个过程。贯穿这个过程自始至终、对管理结果起到决定作用的能力是：执行力和整合创造能力。管理者的执行能力是以逻辑性管理为基础和根本的，注重流程、规则和制度，强调管理体系逻辑合理性，因此我们称之为逻辑性管理。逻辑性管理包括四个管理层次，主要针对组织内部，强调工作对组织内的有效性。创造性管理以创新、创造为基础，同时要求很强的执行力的一种管理，强调工作对组织内和组织外的有效性和创造性，是管理的最高境界。

一个管理者的执行力和创造力这两种能力的培养是心智修炼和心性修炼的结果，心智和心性支撑起一个人的管理能力。心智的修炼是指专业知识的培养和解决各种问题的能力的培养，心性的修炼是指一个人的心理素质和自我掌控能力，也指对事理和人文社会的本质的洞察能力。心性修炼和心智修炼相辅相成，互相促进，到一定高度后很难区分是心性修炼还是心智的修炼，即所谓的优秀是一种习惯，一种品质，而不仅仅是某个方面的长处，格物致知即是方法又是结果。在管理的五层境界中，心智的地位始终比较高，心性的地位随着管理境界的提升，不断得到提升。管理的五层境界就是心智和心性水平不断提高，最终合二为一的过程。

逻辑性管理的第一层境界是简单机械性管理，对技术、技能的要求高，管理逻辑性好，规律性强，受外界影响少，工作过程一般没有太多的变化，不需要组织协调，不需要太多的人文知识。这以境界强调心智和技能的修炼，是一种比较容易达到自我享受和自我陶醉的境界，工作中容易有成就感，因为没有太多的和外界的接触，管理难度比较低，所以对心性修炼要求不高，是绝大多数人可以达到的一种境界。比如说管理好一部比较复杂机器运行，掌握一定的技能后，大多数人可以胜任。

逻辑性管理的第二层次是专项事务管理，是比上一层管理境界稍微复杂的管理。这种管理工作制度完善、规则明确，流程清晰，逻辑性较强，接触特定的比较单一的接触群体，这个群体有相似的特点和性格，工作过程和工作依据变化不大，一般是“照方抓药”即可，不需要创造新的模式、方法等，对策划能力要求不高。这一层境界的心智修炼以专业为背景，以技术、技能为主，心性修炼为辅，对人性技能要求稍有提高，容易进入状态，成就感不是很强。比如管好一个库房的存货或者某一个方面的事务，要求一定的专业技能，有一定的专业综合素质，但整体上处于一个较低的水平。

逻辑性管理的第三层境界适用于专业团队管理，这个层级的管理任务明确，有章可循，有相对稳定的工作模式，资源相对充沛，一般不需要在寻找资源，工作结果追求对组织高层和同级部门的有效性，受组织内其他部门的高层影响较大。这层境界的管理者不仅要有专业的训练和长期的经验积累、对专业有较强的认识和运作能力，心智水平体现在专业知识和对团体工作的协调能力，同时也要求对人性和社会有较好的把握，要有良好的心理素质，能在日常工作中和特定场合较好的把握自己，把握机会，对心性的要求已经比较高。比如管理一个团队完成一定的常规任务，担任企业或组织的中层管理职位。

逻辑性管理的第四层境界是规划决策型管理，是一种由逻辑性管理向创造性管理过度的管理，在这一境界心智和心性修炼的内容上已经趋于融合，界限已经不是十分明确。心智修炼主要体现在对项目或组织内某一系统工作的策划和掌控能力，专业的业务知识趋于弱化；心性修炼逐渐进入管理能力修炼的核心内容。心性修炼水平已经表现为对周围坏境的洞察能力和依据环境、自身条件实现预期目的的整合能力，即所谓的“此心不动，随即而行”，只不过还没有进入一个终极的境界，更高境界在创造性管理中得到修炼。这层管理属于高层管理，对管理者的执行能力和整合创造能力都有比较高的要求，比如担任组织的高级管理人员，成为领导核心成员。

创造性管理也就是管理的第五层境界：无形、悟性、创新和创造型管理，是一种经营，经营包括人、财、物、信息等在内的各种资源，无章可循，依靠在资源整合过程中创造机会。这种层境界追求“在平凡中创造神奇，在中规中矩中有所突破”。这种管理属于高层管理但不是每一个企业或者组织的最高管理者都具备这样的能力，进入这一层境界。有潜质和机遇修炼到这一境界的管理者，有机会成为我们所说的经营管理大师或者说是大家。

创造性管理的核心特点是大师们超出人们想象的策划能力和组织执行能力，他们的这种能力确保自己获得巨大的、显著的成功。这种策划能力来自对人性、对社会、对专业的深刻理解、敏锐而精准地把握，是学不来的，任何教科书和资料上没有现成的、可以模仿的案例，完全依靠依靠创造获得，我们称之为“经营创新”，是不能依靠流程训练出来的。而他们的执行能力则可以按照逻辑性管理的境界，培养和训练出来。

在创造性管理这层境界依靠的是人生积累和感悟，是天分和胆量、智慧结合的结果，这层境界心智和心性的修炼已经合二为一，你中有我，我中有你。心性即人性，人性即心智。

从管理的第一到第五层境界，其核心越来越接近“寻找并合理调配资源，完成既定的任务”，在这各过程中组织外的影响力量悦来越多，不确定性因素越来越多，逻辑性管理能力在管理本身所占有比例逐级降低。在这个过程中心智的修炼由专业技能过度到对环境的控制能力，在这个过程中心性的修炼逐级加强，由基本的自我控制过渡到对人性和环境的把握和创造性整合，从而也完成了心性和心智的统一。

从管理的第一到第五层境界，也是一个管理者逐渐成长和成熟的过程，每个层级都有各自的修炼重点，第五层境界是一个没有止境的境界，依靠自身不断的总结、思考，依靠广博的见解和深厚的积累，是一个人综合素质和才智的体现，是一个不可强求的境界。

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奥运会已经落下了帷幕。从开幕式那天起，综观中外报纸，都对本届北京奥运会给予了高度评价。而且很多人认为张艺谋总导演的这个开幕式很成功。

　　张艺谋的开幕式要达到的目的是什么？就是要宣传中国，宣传一个具有5000年文明同时又开放现代的中国。如果说，开幕式是一个中国的形象广告片的话，那么，张艺谋导演的就是一个庞大的“中国”产品广告。然则，这个广告成功吗？

　　我们都知道，广告最基本的就是广告诉求。你的广告诉求是什么，决定了广告手段的方式。从开幕式当中，并从之前和之后的许多信息当中，张艺谋的广告诉求应该是：中国是古老的，有着5000年辉煌历史的；中国是现代的，有着30年改革开放成就的。

我们先看历史的部分。5000年的历史，在这个时间当中，中国一直作为东亚地域的中心，并向世界传递着有代表性的科技、文化。张艺谋在接受采访时说，要在短短的一两个小时内，把5000年的文明全部展现出来肯定是不可能的，肯定有争议。是的，他说的没错。但是，从广告的角度来讲，一个产品的宣传有它的重点，不可能也没必要把它所有的元素都告知给消费者，它必须要提炼，要浓缩，要选择最需要表达的部分传达给消费者。“中国”这个产品在向世人推广时，最有效，最有利的宣传部分在哪呢？如果是中国历史文化，那哪段历史文化是最需要宣传，又最能为世界其他人所接受，能吸引人的呢？我们看开幕式，并未能清晰的辨认出来。张艺谋用了古老的乐器，选择孔子，穿上了古代的服装，利用了传统的音乐，展示了艺术，表达了古代中国与世界的交融，并用一张美仑美奂的画卷演示。中国5000年的历史文明，伟大的古代中国人为人类创造了许多文化遗产，值得向世人展示。但从开幕式来看，张艺谋的广告诉求有，但并不清晰，给消费者一种紊乱的感觉。而且，整个广告脉络不清晰。一个5000年的历史中国是线形的；一个5000年的中国是平面的。开幕式这个“中国”广告留给了人们多少整体“中国”感觉呢？

　　第二个部分，一个开放现代的中国。也许是中国改革开放30年的时间还太短，也许是中国古人给世界创造的东西太过辉煌，于是，我们要向世人展示现代化的中国时，显得就相对贫乏的多。其实，在看开幕式的前半段时，就在想，张艺谋的现代“中国”广告肯定会乏味的多。显然结果也是这样。一个现代的“中国”与现代“世界”来讲，还处于相对落后的阶段，即使是航天飞人之类的也比人落后很多，所以，在处理现代“中国”的模块时，张艺谋仍旧按照古代“中国”那样的方式来表达，肯定会显得苍白的多。一个元素相对较少的现代“中国”，导演其实可以“虚”点，并不要像古代中国那样靠堆砌产品功效来写实宣传，它完全可以精神化，未来化。

　　北京奥运已经离我们而去，在闭幕式上，下届奥运主办城市伦敦有着惯例的8分钟表演，那些表演也是广告，但同大多数广告一样，相信很多人并没看懂。北京奥运开幕式这个“中国”广告，外国朋友看懂了吗？

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对小企业来说，如何做大品牌永远是它们梦寐以求的，就如从散仙到名列封神榜是所有神仙的追求一样，就连生性叛逆的孙悟空也要去西天取经修成正果。而在做大品牌的过程中，很多小品牌成功了，最终变成了大品牌。这些少数品牌的成功之道，往往引起普遍关注，小企业都希望从中找到壮大自己的些许启示。



独守一隅



　　在现实中，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌甚至世界名牌，于是四处出击。强龙难压地头蛇，结果，由于实力不济，到处受打击，惶惶如丧家之犬，最后成为流寇，不知道什么时候就被剿灭。某葡萄酒企业，刚赚了点钱，就要做全国品牌，于是在全国到处开分公司，结果，费用花了不少，但由于力量分散，没有一个市场能取得大的进展，最后，连自己最初的市场也失去了。于是，“独守一隅”便成为很多中小企业保存和发展之策。而其要义，便是建立区域性品牌。

　　建立区域性品牌的优势，能够集中资源，具备与外界抗衡的力量。小品牌在大品牌的围剿下，之所以能够“野火烧不尽，春风吹又生”，就在于其奉行区域品牌策略。再大的品牌，也不可能占领所有的市场，同时，也不是在所有的市场都占据优势地位，这样，中小企业就有了夹缝中生存的机会。此外，建立区域性品牌，还有利于利用资源。我们知道，地方政府总是会照顾当地的企业，很多企业发展达到一定的规模时，虽然在全国范围内仍然算是“小弟”，在当地却是“大佬”，能够获得种种优惠和支持。
本文发表于博锐|boraid|
　　打造区域性品牌，是被众多中小企业证明可行的品牌策略。而很多品牌，也就靠区域品牌“占山为王”，获得一席之地，更有甚者，能够做到偏师问鼎。当年的希望集团，刚起步的时候专门做饲料，从1988年到1992年的四五年间，一直经营四川市场，甚至20世纪90年代初期资产已经达到数亿，也还是在四川蛰伏数年，全力经营区域市场，避开了当时如日中天的正大，等希望在西南三省站稳脚跟的时候，即刻进军全国市场，一举成为饲料行业的领导者，而希望也从一个区域性品牌变成全国知名品牌。加璐也是以精品婴童家具打入国内市场的，以区域优势打入市场，并成功站稳了脚跟。



坚守根本



　　对于很多企业来说，品牌就是根本，可口可乐的总裁曾经说：“即使可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，我马上就能恢复生产。”他凭什么？就凭可口可乐强大的品牌力量，因为可口可乐的品牌精髓还在。考究很多成功的品牌，我们发现，其成功不在于善于投机，而在于一定程度的坚守。

　　日用消费品的领导性品牌舒肤佳，自诞生以来就一直强调除菌，几十年过去了，�