中国企业目前存在的一个普遍问题是对IT在企业中的作用和IT规划的重要性缺乏清晰的认识。具体体现在IT部门对业务部门不断提出的要求往往不知所从。

随着科学技术的不断进步，IT的作用也在不断变化，对于那些信息密集型的行业如电信、银行、保险业等，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略的角色。在一些传统行业如交通运输、制造，零售和能源等行业，不论国外还是国内，那些领先的公司同样也都是在IT建设上领先的公司，它们的共同点都是通过技术创新建立竞争优势。国际大公司如沃尔玛、UPS、美国航空公司、DELL、英国石油等都是本行业的IT技术创新者；国内的招商银行也是一个以IT为导向的技术创新公司的很好范例。因此制订一个好的 IT规划是企业获得可持续的竞争优势的关键之一。

公司的IT规划大体上来说可以分为三个层面：战略层面、技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，IT规划涉及以下几个方面：

* 明确公司的总体战略目标，
* 明确公司所处的竞争环境
* 在公司总体战略的指导下，根据公司自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的IT战略，包括：明确IT 的内涵和IT 在公司总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，IT规划涉及：

* 评估公司的IT能力现状，包括现有IT基础设施和人员的能力；
* 评估公司的IT技术架构；平台、网络、应用软件、流程、数据和架构；
* 按照公司的未来发展战略评估公司未来对IT能力的需求；
* 确定IT能力差距和IT发展能力发展蓝图。

从运营层面上来说，IT规划涉及：

* IT管理组织机构设置、汇报体系、岗位设置、技能分类和相应的绩效考核指标体系；
* IT管控模式：如：相关IT制度、标准和规范、IT投资决策程序、风险管理、安全管理和项　目管理；
* IT变革管理和培训。

上面所列举的只是IT规划涉及的大的方面，主要用来说明IT战略规划要涉及到企业的各个方面：战略、技术、流程和人力资源管理。此外，实际IT实施经验和对行业知识的深入了解对于制订一个切实可行的IT规划至关重要。我们大体上可以这样认为，只有同公司的业务战略紧密协调一致的，既有技术上的前瞻性又切实可行的规划才是好的IT规划。

管理造诣深厚且实践经验丰富的软件公司其软件必然会给新企业客户带来先进且具有启发意义的本行业最佳管理实践；不同管理逻辑抽象模式与具体软件实现方式根本性地决定了管理软件产品的功能、适应能力、综合成本及实施难度。面向功能设计的管理软件，其业务流程与管理控制实践大多需要通过规范企业人员的业务行为完成软件与管理业务的统一协调；而面向流程设计同时具备集成管理功能的管理软件，则可以更多地通过软件来实现企业业务流程与管理控制活动，具有更强的需求适应能力以及管理自动化能力。

因此，考察软件公司关键在于考察管理逻辑抽象模式及其管理思想与企业实践水平。此外，还需要尽可能多地了解本行业国内外企业在信息化环境下的主流最佳企业实践，这种了解一是借鉴他人思路，二是有利于思考自己企业管理发展的方向与模式。

企业客户应当坚持在深入学习并领会管理软件思路基础上企业自我需求的主导地位。信息化的目的在于强化企业竞争力，为适应管理软件的局限性，弱化甚至削减企业有竞争力的业务模式是不足取的。因此，管理软件选型本质上就是选择管理思路，选型极为重要且风险甚大。

对已经开始实施的项目，首先需要软件供应商和企业客户认真了解和深刻认识对方产品或需求特点。软件供应商需要关注客户管理实践上的重大思路性问题；企业客户则需要尽快全面掌握和熟悉管理软件的功能与管理思路。在此基础上，双方尽可能用对方熟悉的语言商榷软件的二次开发以及企业业务流程的必要调整以实现人与系统的有效整合。客户方面需要对自身有效和有竞争力的业务模式及其未来发展变化有充分的思考、认识和准备，进而合理取舍现有管理软件功能并有效控制软件二次开发方法的合理性。对这些信息化重大思路性问题缺乏必要的认识与思考，软件供应商和企业客户都将付出巨大的经济和人力成本代价，因此，双方有必要安排熟悉情况和管理能力与水平最强的人员参与。

结合企业情况，建议先把目前存在的问题以及按上述要求企业方面尚未考虑的问题全面、客观地研究和思考一遍。如果最终经过客观判断认定企业自身需求合理且清晰无疑，而软件二次开发已完全无从适应，问题性质当属软件选型失败。如果没有这样严重，而管理软件的多数功能都基本运行正常且有效果，则问题属于软件供应商的管理逻辑抽象模式缺少扩展能力，或者是其具体软件实现方法存在技术局限性。

在做出最终决策之前，企业客户首先需要反思自己的问题。换一个角度看待软件供应商方面的管理方案与思路，如果问题结症在于企业意识落后、管理作风不严格，企业理当借信息化之机痛下决心改革企业文化，破除部门小集团利益，强化管理，向管理要效益，要竞争力。软件选型失败的应当即刻停止项目，继续运作无助于任何问题的最终解决，而归于软件供应商能力局限性的项目则要具体问题具体分析。一般可以借鉴的思路有：

1. 管理软件主要功能完整可用但不支持业务流程：在规范企业业务流程上下功夫，部分软件无法采集的异构基础数据通过手工台帐方式记录。如果软件二次开发难于实现，可以考虑开发一个辅助并行系统完成实时或者延时异构基础或汇总数据向管理软件的转换。

2. 管理软件主要功能可用但不完整：二次开发量很大，如果软件供应商没有信心，适当降低项目需求标准并做过渡性安排，未来择机再实施高标准新项目，现有项目权当交学费。

3. 发现市场上根本没有合适的管理软件：有条件的可以立足自行开发业务系统并做好向现有管理软件的标准数据转换，例如财务模块；无技术条件的可以委托开发；暂无财力的可以推迟信息化项目。

总之，信息化工程首先是项管理工程，其结果也必须在管理领域进行检验。任何忽视系统配套管理工作的作法都无法保障信息化项目的成功与长期运用稳定。

工人不听老板的问题要具体问题具体分析，工人与雇主之间的关系是法定劳动雇佣关系，这种关系首先要符合现行社会道德和法律的约束，其次要追求劳动品质、效率与效益的总体效果，同时还要平衡双方的利益。

20多人小工厂的管理重点在于控制成本，并努力维持和提高产品市场竞争力。如果不是工资待遇过低或者劳动技能稀缺，工人不听话是不正常的。如果出现这种情况，需要从企业文化和管理方面寻找原因。例如，老板或者管理团队中个别人缺少权威或者业务能力，工作原则性不强，企业管理或者分配制度缺失或者不合理，招聘工作缺乏经验或者重视不够，职工缺少职业培训，职业道德和劳动纪律被淡漠等等。需要企业逐项检查和完善以上这些问题，同时建立良性的职工流动性机制，保持一定比例的人员淘汰率，对于有望长期留用的职工，一是严格要求，二是建立工资待遇渐进制度。对于屡次违反劳动纪律，缺少职业操守的职工，该依法辞退就辞退。

SOA技术思想依然遵循抽象与封装进而提高软件单元复用水平的基本软件构造思路，但其抽象的粒度级别大小刚好触发了另外一个专业领域思想发展的创新之门，这就是管理自动化与智能管理理论的出现。人类历史正在大步迈入信息社会，如同蒸汽机技术对工业社会的影响一样，信息技术发展的步伐正在叩响人类社会活动以及意识重大变革的前奏，这种影响的潜在力量无论从社会、思想、政治、经济、文化、生活等领域去思考都是十分巨大和革命性的。历史期待着巨人的出现。

我们部门又来了一位新上司。听说他一般不说话，而且平时整天板着个脸，表情十分严肃。这和我们以前的主任可大不一样啊。
还有，他要是有“那种我们公司的老传统观念”，那么我的奖金就会，唰的下来了。真是担心啦。
以前也没有在一起共过事，他是一个什么样的人啊，有时候想想挺烦恼的。
当然了，我最主要的还是比较关心我的奖金拉，哈哈。
担心也没用阿，只有到下一次作奖金的时候才知道哦。
朋友们祝我好运吧！
在国企里，就是这点不好，老职工老是剥夺我们新职工的奖金，唉，无赖啊。

回复：

人基本分两种：一种自我要求不高，有个不错的机遇就满足并努力保持其不丧失，这种人一般比较消极，容易滋生是非；另一种有自我发展目标，关注自我能力，对环境有较强的适应能力，清楚自我短期与长期需要，而世上成功者多数是后者。如果你是第二种人，关注自己能力的发展，培养正确的工作态度与习惯，毕竟中国优秀的管理者不是多了，而是太少。

小企业管理和大中型企业管理有着本质的区别，个别小企业管理的问题可能和大中型企业类似，但其管理的目标、要求、难度、水平、环境、资源与工具都不在一个层次。对于小企业解决问题首先要考虑成本与实用性，动不动数十万甚至上百、上千万投入的管理项目，小企业是不可参照的。

这种观点并不是说小企业管理问题可以忽略，而是说小企业解决问题的思考点要立足于低成本的解决方式，要十分现实地考虑获得产品和服务的独特竞争力。这种独特性不是在任何方面都可以跟上规模的企业去竞争的，因此有其局限性。一旦企业需要超出这一范围考虑改造设备、引进工艺、建立高规格的管理标准等工作，它所要考虑的问题已经超越了一般小企业管理的范畴，属于如何上规模、怎样跨越式发展的范畴。此时的企业需要中型企业的管理思维，同时要冒一定的技术、资金和市场风险。