<![CDATA[也非的博客]]> http://mbfs53.blog.bokee.net/ zh-cn mbfs53 Mon, 02 Jan 2006 19:40:49 CST 5 行为绩效是“行为”吗？ http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1980537.html 今天这个题目有些奇怪，不过看完下面的内容，就可以明白我想说的意思，就是在行为绩效管理中，“行为”、“行为指标”、“行为绩效”之间的关系。
先看一个教科书里面的例子。
为考评管理人员“团队运作”方面的绩效，某考评量表选择了16个行为指标，其中一个是：
（行为指标）想办法支持同事
（评价）几乎从不 0 1 2 3 4 几乎总是
注：采用5级标度，代表被考评者这一行为的发生频率。
通过这个例子，我们看到了什么？
首先，在行为绩效考评中，我们必须把想要考评的行为化为行为指标，或者说，行为指标本身就是一个行为，我们在日常管理中对这个行为进行观察。
其次，我们曾经说过，“绩效不是个体的好坏而是整体的水平”，在考评某项行为的绩效时，并不是根据一次观察到的行为，而是根据一段时间内，这个行为的整体表现。在本例中，采用的是行为发生的频率，表达方式是“分数”。如果行为绩效是4分，说明这个行为几乎总会发生，绩效很好；如果行为绩效是0分，说明这个行为几乎不会或者很少发生，绩效很差。
于是，我们看到，“行为指标”是一个行为，“行为绩效”则不是一个行为，无论分数也好、频率也好，都不是行为，而是这个行为整体的、最终的一个评价结果。从这个意义上来说，“行为绩效”也是一个“结果”，但与“结果绩效”不同的是，它的内涵、它的考评对象是“行为”。
通过上述辨析，我们可以发现，“行为绩效”考评与“结果绩效”考评有一个区别。结果绩效指标是整体性的，比如“产品合格率”，就是所有产品的合格状况。行为绩效考评就不一样，行为指标是个体的，绩效则是整体的，由此，在行为绩效管理中，个别的行为与整体的绩效是联系在一起管理的。
运用到“基于过程的绩效管理”中，对于“执行绩效”的管理，应该包括以下内容：
1、建立行为指标，即关键工作标准和工作任务。
2、对工作标准和工作任务的执行情况进行观察、验证。
3、如发现不符合，立即予以反馈、纠正，与结果绩效管理不同的是，不能等到整体绩效出来后再反馈。
4、对一段时期内工作标准、工作任务的整体执行情况（执行绩效）进行评价，评价方法可以是打分、计算符合率（执行率）等等。
5、向执行者反馈执行绩效，必要时，分析绩效差的原因，制订改进措施。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1980537.html mbfs53 Mon, 14 Jul 2008 10:12:48 CST 对不服从岗位调动的职工进行处罚是不合适的 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1941493.html 有些用人单位拟定的合同中有“用人单位有权根据生产经营需要及劳动者的工作情况调整其工作岗位，劳动者愿意服从单位安排”等类似条款，有的单位还以此为依据，在规章制度中规定，若不服从，将给予处罚，直至解除劳动合同。
法定可以调动职工岗位的条件是“不胜任”和“客观情况发生重大变化”等，这不用约定。本文要谈的是还不够法定条件、但属于合理范围的情况，比较常见的有两种，一是职工与他人相比岗位工作绩效不佳，但尚不够“不胜任”，而企业有更好的人选；二是其它岗位需要，职工也合适，这在人员流动和企业组织结构调整时比较容易发生。
在此，我想对因此而引起的处罚谈一点看法，以求教于各位专家和同行。
协商，是签订劳动合同的基本原则。由于工作内容是劳动合同的必备条款，调动工作岗位，必然涉及工作内容的改变，因此，从原则上讲，调动岗位应该协商。如果劳动合同上有职工“愿意服从单位安排”的约定，那只是职工把自己的部分权利让给了单位。单位把协商得到的权利变成强制性的条款并附以处罚，显然是不合适的。
从另一个角度看，职工不服从岗位调动，往往是觉得自己的利益可能会受到减损，因此不愿意履行原先的承诺，这可以认为是想变更原先的约定，这是法律赋予的权利，单位可以同意或者不同意，但不能对这种“权利”进行处罚。当然，如果双方都不愿意退一步，属于职工违约，即便单位可以解除劳动合同，这也与处罚毫无共同之处。
因处罚而解除劳动合同，是职工有过错，当然没有经济补偿，而职工不愿意服从调动不是过错。《劳动合同法》规定，“不胜任”以及“客观情况发生重大变化”而导致劳动合同解除，用人单位都要支付经济补偿金，相比之下，“职工不愿意服从调动”的解除条件明显更弱，因此我认为，在单位调动理由充分的前提下，职工不愿意服从调动而导致劳动合同解除，单位也应给予经济补偿。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1941493.html 随笔 mbfs53 随笔 Sat, 28 Jun 2008 17:34:30 CST 答ANNA——如何设计计件工资方案 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1898187.html ANNA：你好！
你的留言看到了。
在文章后留言，字体太小，又不能分段，写多了看起来吃力，我把答复写在这里，可能更好。
最近我也在搞定额计件分配，我们可以交流一下。
计时制一般用在完成单个产品或任务需要较长时间的场合。尽管我对你们的行业不熟悉，但我觉得制帽流水线大概比较适用计件制，加上最近在关注计件，所以就结合计件制谈点想法，供你参考。当然，计件、计时也是可以转换的。
我注意到，你说要写“一整套制度”，不知你指的是什么。我觉得，与定额相关的制度大概有两方面，一是定额管理制度，主要是规定从制定定额、评审沟通、实施、调整、定额考核、与分配挂钩一直到定额修订所涉及到的程序、职责，第二就是定额考核与分配的具体方案，也就是计件、计时的办法和实施方案，这是人力资源部要做的工作。下面就谈谈方案设计的问题。
从结果来说，计件制并不复杂，就那么几种模式，计算也简单。其实，设计过程很有些难度，特别是如果涉及的岗位和流水线比较多的话。
1、采用哪一种计件模型。
主要有三种。第一种是直接计件，从零开始；第二种是固定工资+计件奖金；第三种是固定工资+基本奖金+计件奖金。选择哪一种与企业总体的工资结构有关，还要考虑企业的总体氛围，职工的思维定势，领导和老板的思路（说的好听一点，可以称战略吧，呵呵）。考虑到最低工资要求以及历史，一般在国有企业比较适用第二、第三种。
2、起奖产量
直接计件当然是零。第二、第三种则要与激励效果、计件单价（工资率）、成本奖金控制结合起来考虑。在一定的控制范围内，起奖产量高，单价就大。
3、计件单价（工资率）
这并不简单，要与后面的平衡联系起来。
4、标准定额
技术部门制定的定额标准可能是每小时的定额，也可能是每天的定额。一般，每小时的定额是实际生产的定额，而每天的定额可能还包括准备时间和收尾时间。对于我们，这两种都要。
我这里说的标准定额，是从计奖的角度来说的。简单一点，就用每天的定额。当然，如果定额已经很高的话，就可以另选，我的做法是采用预计最高产量的80%。请一定要重视这个参数，这在不同岗位、流水线之间平衡时非常重要；此外，有些方案中只有起奖产量，没有标准定额，很容易造成起奖产量就是定额的印象，不太好。我比较倾向用标准定额配基本奖金，实际计奖时，可加可减，把起奖产量隐藏起来。
5、基本奖金
考虑因素与起奖产量差不多。
6、各岗位、流水线之间的平衡
所谓平衡就是要做到付出相同的劳动，就应该得到相同的报酬，也就是“公平问题”。不同岗位、流水线的岗位系数、定额都不一样，所以计件单价就不一样，如何保证平衡，在设计过程中一直要测算。所以一开始就要抓住保证平衡的关键因素。我在《应用价值方法进行生产线集体计件与分配》一文中详细谈了我的办法，这里就不多讲了。可以先设计一个岗位（或流水线），然后把价值单价算出来，其他岗位、流水线就用价值单价去计算。我希望你特别注意下面这个概念，
折算工时=实际产量/标准定额
在岗位系数一样的情况下，折算工时一样，奖金（计件工资）也应该是一样的。
这在计件、计时中都可以应用。
7、除了计件以外，质量、消耗、管理等方面也要考虑，一定要避免强调一方面忽视其他方面的情况。
8、写方案，要把考核总体目标、考核项目和计奖办法、考核管理等内容写进去。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1898187.html 平衡薪酬 mbfs53 平衡薪酬 Sun, 15 Jun 2008 16:09:16 CST 工作行为验证的方法 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1879904.html 我们在对员工工作执行绩效进行考评的时候，首先需要对工作是否按规定执行进行验证。工作执行是员工的一种行为，对于行为，我们一般可以用观察的方法。
比如，食品药品行业对高清洁区有严格的要求，人员进入时应先洗手消毒，这个行为就可以通过观察来验证。
但是，有很多工作行为比较难以观察，比如，某统计人员要做各种各样的报表，绩效考核人员不可能一直在他身边观察，每种报表是否做了。其实，大家可以看出，这种行为并不需要去观察，看一看结果就可以，只要做了这件事，必然会有报表出来。于是，对工作执行行为的验证，可以用第二种方法，验证结果。
再举一个例子。食品安全管理体系标准中(ISO22000)，有一条规定，要策划“前提性操作方案”，这是体系中的一项关键工作。如果我们要对策划人员是否执行了这一工作规定进行考核，同样无法通过观察来验证，这时我们可以检查是否存在相应的文件。
但是，对工作行为用结果来进行验证与结果绩效考核是有区别的。用结果验证行为，只要有结果就可以，而不用去考察结果是否符合要求。就拿前面这个例子来说，只要有“前提性操作方案”文件，就认为策划工作已经做过了，至于这个方案内容是否完整，是否符合产品生产实际，能否确保控制食品安全危害，则属于结果绩效的考核问题。
由此还可以得到一个观点，如果一项工作的行为和结果都可以直接考核的话，一般还是考核结果为好。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1879904.html 卓越绩效 mbfs53 卓越绩效 Sun, 08 Jun 2008 11:40:13 CST 用价值法分配制造费用 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1826382.html 在生产加工核算中，需要对制造费用按产品进行分配，其中有工时分配法和直接工资分配法，然而，由于实际生产方式的原因，有时我们无法直接得到工时和工资的原始数据，怎么办呢？
请看一个例子。某车间生产三种产品，生产计划安排要根据销售需求，每天三种产品可能都要生产，一个产品生产计划完成后后再生产另一个，各产品的定额和岗位设置都不一样，按产量来分配显然是不合适的，这时我们可以用劳动价值来分配每个产品的直接工资，继而对制造费用进行分配。
假设，A产品定额25/天，生产线岗位系数总和12.5，当月产量100；B产品定额500/天，岗位系数总和10，当月产量5250；C产品定额420/天，岗位系数总和10.5，当月产量1800。全月该车间直接工资总额25000元。试分配直接工资。
计算公式如下：
劳动价值=岗位系数×定额系数×产量=岗位系数÷定额×产量
分配率=直接工资总额÷劳动价值之和
产品分配的直接工资=该产品的劳动价值×分配率
1、计算劳动价值
A产品劳动价值=12.5÷25×产量=0.5×产量=0.5×100=50
B产品劳动价值=10÷500×产量=0.02×产量=0.02×5250=105
C产品劳动价值=10.5÷420×产量=0.025×产量=0.025×1800=45
劳动价值之和=50+105+45=200
2、计算分配率
分配率=25000÷200=125
3、计算各品种分配到的直接工资
A产品直接工资=50×125=6250元
B产品直接工资=105×125=13125元
C产品直接工资=45×125=5625元
分配制造费用也可以直接用劳动价值，而不需要再用直接工资。
如果各产品的岗位系数总和相同，那么产量除以定额就是价值，也就是工时。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1826382.html 平衡薪酬 mbfs53 平衡薪酬 Sun, 25 May 2008 11:30:09 CST