很多经营者，管理者都喜欢把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写出一大堆所谓的制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来，是什么原因呢？我们不能片面看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。  我本人认为工作应该把握当前的重点，不是把精力花在不实际或目前不实际的地方去。

   许多的管理者喜欢搞什么：企业培训、文化建设、等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为什么要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。（我本人曾经也热衷与此道）。

  管理学最著名的“20:80原则”说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说： 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。

 我本人认为专业技术人员、经营管理人员才是企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么基层员工的流动性大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，公司的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定绩效考核和分配办法，在适当的程度上提高骨干队伍的福利，这可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看，这样人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善。但如果是不断的提高基层员工福利而忽略了骨干员工的福利，而造成了骨干员工的流失，这算不算公司的重大损失？？

  试想一个人身上没有了肉，至少他的骨架还具备个人形。如果一个人没了骨架，那这堆肉看起来像什么？实际上现在公司在员工福利上就出现很严重的误区。打个比方说桂林店的一个A级服务员一个月的低薪是550+50的全勤奖+60的餐费+400左右的提成（宵夜补助和加班费另记）一个月加起来大概有1100元左右，而主管如果没有奖金的话一个月的收入全部加起来也不到1200元。营销每天平均工作4小时（9：00-1：00）最高的却能拿到6000元左右！！而我们的高层管理人员每天下午3点到公司凌晨2点才下班，如果客人走得晚的话，可能要到4点。每天工作12个小时以上，晚餐还得自费。他们除了要做自己份内的工作以外还跟营销一样每天也在为公司拉客源，应酬客人，喝酒。。。但是他们当中工资最高的不过只有3000元。而且我们大部分的高层管理者从开业筹备到现在3个多月了，都没有休过一天假！！！公司又是怎样为他们考虑的呢？？？？？

  回到正题，在目前公司不成熟的条件下，目前还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，管理难度又起不到作用，劳民伤财。一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析影响企业的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。当然，所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是基层骨干，等等。

  当然管理学中可参照和借鉴的东西很多，影响企业经营的因素也很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。我本人就是很好的例子，虽然在公司与其他场所的竞争中我并没有起到关键作用，但是如果我和龚经理没有从伊人酒吧跳槽来加盟爵色，那也许伊人酒吧目前的的处境会好一些。。。如果伊人酒吧对核心成员足够重视的话我们又何苦跳槽，来背个叛徒的骂名呢？？

   在唐总的抬爱与帮助下，我得到了在伊人得不到的东西，与爵色彻底融为了一体。这让我很兴奋，很满足。但是站在新的位置上回想起那些曾经在我身上所发生的事，会不会再次发生在别人身上呢？？这个问题很值得思考。。。

  为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。我们必须要认真思考。。。。。。。

       公正的说，“爵色酒吧”作为一个外来的娱乐品牌，在尚未形成强有力的品牌认知力及影响力之时，同时面临着各种地方性娱乐业竞争对手的夹击，那么，是否有什么独特的市场策略能够保证自己能够出奇制胜，在最快的时间内传播出影响力，而聚集消费群体，实现企业经营的最终目的——盈利呢？ 很显然我们目前还没有太好的办法。杭州店开业初期的举步为坚就是最好的例子。

       就目前来看公司的部分管理人员对品牌经营缺乏最起码的认识。并且没有自身相彰的市场策略，而延续着“挖客户”的原始手段参与竞争。 能够去别的酒吧消费的客户，就一定可以成为爵色的客户吗？我看未必。 

      通过到同行的场所“踩点”，进而以“挖客户”的手段进行营销，在付出了大量的公关和营销成本后，得到的都是短期效应，即使今天你能把这个客户邀请到你的酒吧来，也未必是你的真正客人。现代营销学理论有“关系营销”一说，同行的常客，往往是因为存在着友情关系，或对此品牌认知度高。如果我们不善于从创新的角度，真正投入精力和智慧，进行市场化操作，而视“挖客户”为上策，必将导致消费不稳定，造成稳定消费群的逐步流失和潜在消费群的丧失，将难以保障营业额正比增长。
间的矛盾，而引发价格战。 

           众所周知一个地方连锁店，要成功的运营并创造利润，各种管理与市场人才缺一不可，公司在“跃进”的同时，自身是否具备了可以为其创造效益的高级经营人才和专业技术人才？假如不具备，如何才能发现和引进这些人才？内部是否可以培养出这些人才？谁来培养？从哪些方面培养？具备人才后，是否有给人才良性发展的用人机制？如何考核他们…… 

      从目前了解到的桂林店重新装修前的经营情况看，由于真正合格的经营人才的匮缺，致使原桂林店在经营过程中，面临着很同程度的困境，而大多数重要管理岗位，为一些毫无经营管理能力的“亲友党”所盘踞。今天封个经理，明天安排个副总，搞得公司整个管理层乌烟瘴气。管理层的职位更是比菜市场里的大白菜贵不到哪去！！甚至还有人说：“现在的客人不重视服务质量，没必要花精力去加强员工培训。”这样的话能出自一个服务业高层管理者之口吗？

     如果我们的品牌经营只求遍地开花，而忽视有效的经营管理、合理的市场开发，花大力气投入人力财力，“广种”之后却见“薄收”，这是不应该的。

     对此本人已经在着手起草桂林店的基层管理人员考核及选拔方案，望杭州店的各位同事也能响应我，尽快做出相应的方案，把真正有能力的人提拔到管理岗位上。并增加基层管理人员编制，超编人员可作为储备人才。只有这样到发展分店时我们才有足够的生力军。

     以上纯属本人的个人看法，可能严词有些过激，不足之处敬请批评指教。

    离开热舞快2年了，飞诗俱乐部，东方明珠夜总会，伊人酒吧先后聘请我去担任总经理。当在这些地方我得了比在热舞更高职位和待遇时，在部下们恭敬的叫我蒋总时，在客人热情的举起酒杯说：“干杯！蒋总！！”时，我的虚荣心获得了极大的满足。我以为这样应该可以从失落的阴影中走出来了吧。但是每每梦中回想起在热舞的点点滴滴，眼泪。。。又不争气的流下来了。。。。站在镜子前看着自己才发现我已经不是以前那个对工作充满了激情，冲劲，斗志的蒋毅了。现在我所拥有的一切都是曾经在热舞获得的声望换来的，如果再这样得过且过，我将的被后来者取代，并慢慢的被人遗忘。

    10月当在唐总再次邀请我加盟爵色时，我毫不犹豫的答应了，并且在第二天就从伊人酒吧辞职了。朋友们知道后都说我傻，说爵色这地方风水不好都倒闭过3次了绝对是做不起来的。我放弃伊人这个目前桂林最火爆的场子跳去爵色，而且工资还比原来低了点，这简直是一种白痴行为。而我什么也没说，只是淡淡一笑。我的内心谁又能了解呢？？我需要的是回到以前的团队中，找回以前的冲劲和斗志，再一次得到一个又一个的成功。而不是在一个火爆的场子的每个月拿着那份还算丰厚的工资慢慢的变老。。

     终于我回来了。唐武，王东辉，蒋晓平，贾超，郭凯，我昔日的战友们我回来。我又能和你们一起向新的目标，新的成功冲刺了！！请爵色酒吧的全体员工祝福我，我将和我的团队带着桂林爵色酒吧走向新的辉煌！！！