一、质量成本（Cost of quality）的概念多年前就已经出现，但直到现在仍然令很多经理人迷惑不解。把质量成本细分为三部分也许对理解这个概念大有帮助，如本文中所指出的预防性支出、评估性支出和补救性支出。
在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。
重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。
企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。
整合企业战略与产品质量为什么重要呢？这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。
因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者"质量陷阱"。
产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。
经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。
以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。
二、质量成本包括三方面
企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。
质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。
质量成本（COQ）这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为"质量缺陷成本"。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。
总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。
预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。
评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。
补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。
内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。
三、降低质量成本有轻重之分
有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。
质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。
把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。
评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。
不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。
确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。
质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。
]]>昨天的日子很长，说不清有多少天，但不管有多少天，也不管是受到挫折，还是取得辉煌，都办能代表过去，不能代表将来。比如昨天贫困潦倒的人将来可能会变成富翁；昨天锦衣华食的人将来可能沦为乞人；昨天打工的人将来可能会变成老板。这就是三十年河东三十年河西。世上没有永远的胜利，也没有永远的失败，胜利和失败在合适的条件下是能够转化的。因此，我们不必为昨天的挫折而萎靡不振，也不必为昨天的辉煌而狂妄自大。只有把过去的挫折和辉煌都作为今天的垫脚石，才能攀登美好的明天。
今天的日子很短。而且正在自己的脚下以秒计算地缩短。今天是昨天和明天的接力处，接力棒交得好，便会走向辉煌的明天；接力出问题，便会前功尽弃。因此，面对今天，我们不要总是怀念过去，过去的就让它过去了，只有从零开始，脚踏实地，全身心地经营好今天，才会结出丰硕的果实。今天的事一定要今天完成，绝不能推到明天。如果总是面对今天望明日，明日何其多，明日的明日便是人生的尽头了，结果不但今天没有经营好，明天也悄悄地溜走了。
明天的日子还有多长？谁也说不清。明天是辉煌，还是落败？谁也道不明。明天既向我们显示机遇，又向我们发出挑战。明天的希望是美好的，但路途绝不平坦，到处布满荆棘。但不管怎样，有一点是可以肯定的，那就是花好月圆的明天只接纳奋斗不息者。
因此，我们只有善于汲取昨天的经验和教训，利用今天做好新跨越的准备，斗志昂扬地去挑战明天，才能为人生画上一个圆满的句号。
]]>第一是“贫穷”
贫穷不能等，因为一但时间久了，你将习惯贫穷，到时不但无法突破自我，甚至会抹杀了自己的梦想，而庸庸碌碌的过一辈子……
第二是“梦想”
梦想不能等，因为人生不同的阶段，会有不同的历练和想法，试想一个问题： 如果你20岁时的梦想，在60岁的时候才得以实现，那会是什么样的一个情况？
譬如说你20岁时的梦想是希望能买到一辆法拉利的跑车，然后周游我国的大好河山。你一直努力工作，好不容易到60岁了，总算买的起跑车了，但要实现年轻时的梦想，恐怕也是心有余而力不足吧……
第三是“家人”
家人不能等，或许我们还年轻，未来有很多的时间可以让我们摸索、打拼，但是家人有吗？他们还有时间等我们成功吗？还有时间等我们赚到钱，让他们过好日子，让他们以我们为荣？
树欲静而风不止，子欲养而亲不待。这是很多人的痛，也是很多人一辈子的遗憾!
]]>这时第二个小偷走到农夫面前，问他在找什么，农夫说他丢了一只山羊。小偷说：“我见到你的山羊了，刚才有一个人牵着一只山羊向这片树林里走去了，现在还能抓住他。”农夫恳求小偷帮他牵着驴，自己去追山羊。第二个小偷趁机把驴牵走了。
农夫从树林里回来一看，驴子也不见了，就在路上一边走一边哭。走着走着，他看见池塘边坐着一个人，也在哭。农夫问他发生了什么事。
那人说：“人家让我把一口袋金子送到城里去，实在是太累了，我在池塘边坐着休息，睡着了，睡梦中把那口袋推到水里去了。”农夫问他为什么不下去把口袋捞上来。那人说：“我怕水，因为我不会游泳，谁要把这一口袋金子捞上来。我就送他二十锭金子。”
农夫大喜，心想：“正因为别人偷走了我的山羊和驴子，上帝才赐给我幸福。”于是，他脱下衣服，潜到水里，可是他无论如何也找不到那一口袋金子。当他从水里爬上来时，发现衣服不见了。原来是第三个小偷把他的衣服偷走了。
这就是人生三大陷阱：大意、轻信、贪婪。
]]>ERP中的企业资源包括了厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉等全部可供企业调配使用的有形和无形的东西。ERP集成了质量管理、全员质量控制TQM、准时制生产JIT、约束理论、精益生产、敏捷制造、实验室管理、EDI电子数据交换、C/S计算机技术、项目管理、运输管理、设备维护、供应商管理、客户管理等丰富内容，同时也能够适应混合模式的生产方式、多货币、多语言、多税种、在线实时分析监控销售、生产、采购等各作业环节，及时提供决策信息。ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控，实时反馈、动态协调，以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，真正体现了先进的管理思想和理念。
（六）ERP的发展趋势
2000年Gartner Group公司分析员提出ERPⅡ的协同商务（Collaborative Commerce）观念。ERP技术在未来电子商务企业中的作用正与日俱增。
目前的ERP也还有不足之处有待完善。一方面，ERP本身注重的是供应链内部的管理和协调，没有考虑供应链以外的客户需求，众多的其他客户或伙伴目前还不能进入供应链内部进行交易；另一方面，ERP对于客户关系的管理还比较薄弱，此外，对于网上销售技术，目前的功能也比较简单。现在，ERP系统的供应商在努力开发新的软件模块，要将ERP作为全面集成供应链系统的核心模块，并连接更广泛的供应链。在传统的ERP系统上外挂了一些独立模块或第三方软件，来构建虚拟社区、虚拟企业、网上商店、在线交易、员工自助服务等功能，逐步向协同商务的方向发展。
21世纪信息技术的发展，对未来制造业影响会更大，ERP系统将向提供更好、更先进、集管理、信息和技术总和的企业全面集成系统发展。
二、ERP思想及原理：
（一）ERP思想来源
ERP作为企业经营管理的整体解决方案，不仅是一套软件，更多的是先进管理思想和理念的结晶和体现。从某种意义上说，是衡量企业管理现代化的一个标尺。
ERP是由 MRP/MRPⅡ发展而来的，随着实践和发展，至今已有了更深的内涵，主要表现在：
1.MRP是ERP的核心功能
2.MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业物料供需信息集成，而MRPⅡ运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，还要追溯资金的来龙去脉。按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
（二）ERP与MRPⅡ的区别
ERP是一个高度集成的信息系统。从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，也是一脉相承的。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统的重要组成。
ERP同MRPⅡ的主要区别在于：
1.资源管理范畴方面:MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链（Supply Chain）并对供应链上的所有环节进行有效管理。
2.生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而到了90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的多角化经营需求。
3.在管理功能方面：ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
4.事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力。
5.在计算机信息处理技术方面：ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-commerce）、电子数据交换EDI，能充分利用因特网及相关技术。此外，还能实现在不同平台上的相互操作。
（三）ERP的管理思想
ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争力。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面：
1.体现对整个供应链资源管理的支持；
ERP是一个集成企业内部业务流程，通过消除职能部门之间的屏障，以实现更灵活和反应更快速的系统。ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再加上供应链管理（Supply Chain Management），通过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。
2.体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想；
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP（Lean Production）”；二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”。
3.采用计算机和网络通信技术的最新成就；
ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件。
4.ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）密切相关；
5.以物流和信息流为核心；
（四）ERP优势
1.企业集成：企业集成是支持ERP系统发展的关键思想。
2.与市场整合：企业要面临市场、同行业和客户的冲击，需要果断作出反应，运用业务流程优化模型快速调整与重组，应对市场需要；
3.在线分析与决策支持。
4.客户化：客户既包括最终客户，也包括分销商、代理商、合作伙伴、零售商或潜在客户。
5.同步制造。
6.客户服务。
7.动态应变
ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅支持供应链管理，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。通过电子化手段连接客户和生产服务信息，ERP成为成功电子商业的关键成分。
三、ERP的功能模块：
ERP代表了一种典型的软件包，其目标是为商业流程提供全面集成的支持。
ERP系统突出特点有：
（一）集成财务数据：由不同业务部门组成的公司可以有自己的财务绩效版本。ERP能生成一个单一的财务系统；
（二）制造流程标准化：制造业公司经常发现公司内各业务部门使用不同的方法和计算机系统。将这些流程标准化，并且用一个集成的计算机系统可以节约时间，增加产量，减少前期预算；
（三）人力资源信息标准化。
图3 ERP商业流程范畴
资料来源：Escalle and Contteleer 1999
ERP主要有六大功能目标：
1.支持企业整体发展战略的战略经营系统；
2.实现全球大市场营销战略与集成化市场营销；
3.完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（Total Cost Management）系统；
4.应用新的技术开发和工程设计管理模式；
5.建立敏捷后勤管理系统；
6.实施精益生产方式。
ERP的功能标准有：
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境，按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力
包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力。
ERP的功能模块：
一般在企业中的管理主要包括四方面的内容：
1.财务管理（会计核算、财务管理）；
2.生产控制（计划、制造）；
3.物流管理（分销、采购、库存管理）；
4.人力资源管理。
这四大系统互相之间有相应的接口，能够很好地整合在一起来对企业进行管理。以下是AMT ERP研究小组开发的较为通用的ERP功能模块。
1．财务管理模块
一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成。
（1）会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。其模块组成有：①总帐模块；②应收帐模块；③应付帐模块；④现金管理模块；⑤固定资产核算模块；⑥多币制模块；⑦工资核算模块；⑧成本模块。
（2）财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。其模块组成有：①财务计划；②财务分析；③财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。
2．生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行。
（1）主生产计划
它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
（2）物料需求计划
在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。
（3）能力需求计划
它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
（4）车间控制
这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。
（5）制造标准
在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。 这些标准包括：①零件代码；②物料清单；③工序；④工作中心。
3．物流管理模块
（1）分销管理
销售管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
①对于客户信息的管理和服务；
②对于销售订单的管理；
③对于销售的统计与分析。
（2）库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：
①为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为采购部门采购、生产部门作生产计划的依据；
②收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库；
③收发物料的日常业务处理工作。
（3）采购管理
具体有：
①供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）；
②催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）；
③采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）；
④价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
4．人力资源管理模块
（1）人力资源规划的辅助决策
对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
（2）招聘管理
（3）工资核算
（4）工时管理
（5）差旅核算
四、ERP的实施
（一）实施ERP的必要性
ERP的重要宗旨是将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得原来企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Intranet和 Internet连接在一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向实时，为企业减少库存、加快资金周转、提高生产效率、降低成本，同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据，以有效提高盈利水平，最终提高企业的前面竞争力。
面对项目实施的巨大难度，企业有必要实施ERP吗？从全球经济发展和企业竞争的角度，企业实施ERP的出发点主要有：
1.全球运筹管理的需要；
2.提高管理品质的需要；
3.企业流程改造需要。
（二）实施ERP的战略及阶段
ERP的实施是一个大型的知识密集型项目，高度复杂，并且可能会持续好几年。一般来说，ERP系统的实施有四种战略：
1.彻底改造；
2.优先战略：从业务相对独立的的部门开始实施，并以此为突破口在其他部门中逐步推广。
3.逐步实施：从一些组件或每个组件的一些功能开始，然后平稳运作，指导实现整个系统的集成。
4.从实施MRPⅡ入手：作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。
典型的ERP实施进程包括以下几个阶段：
（1）项目的前期工作，主要有：ERP思想普及；用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断，寻求解决方案；用书面形式明确预期目标；制定评价实现目标的标准；完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，根据企业本身的生产类型，选择适用的软件。
（2）实施准备阶段：包括数据和各种参数的准备和设置，对软件功能的原型测试（prototyping）也称计算机模拟（Computerpilot），要在原型测试的基础上提出解决企业管理问题的方案。
（3）模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战模拟，提出解决方案。
（4）切换运行；
（5）业绩评价。
这些阶段密切相关，要脚踏实地，一步步稳扎稳打，而且培训工作要贯彻始终。
（三）实施ERP的途径和步骤
ERP的实施途径有以下几种：
1.线性式实施：
2.渐进式实施：可采用以下顺序分阶段进行。
库存、销售 计划、能力、采购、财务 车间、成本 ERP其余功能；
库存、销售、应收 计划、能力、采购、财务 车间、成本 ERP其余功能；
库存、销售、采购、应收应付 计划、能力、财务 车间、成本 ERP其余功能。
3.试点式实施：选择一个典型的封闭式车间先实施，然后再扩大实施范围。
4.组合式实施：
库存、销售、采购 计划、能力 车间 ERP
应收、应付、总帐 固定资产 成本 其余功能
财务系统
工程管理数据
ERP实施的步骤：
（1）总体规划，分步实施；
（2）设立专项机构；
（3）教育与培训；
（4）原型测试；
（5）数据准备；
（6）模拟运行；
（7）系统切换；
（8）业绩评价。
（四）实施ERP的准备工作
实施前，企业需要从以下几方面做大量准备工作：
1.知识更新；
2.数据规范；
3.机构重组；
4.全面动员；
5.风险控制。
（五）ERP软件的选择：
目前，ERP软件有很多，各有千秋，企业在选择时要考虑多方面的因素：
1.明确需求；
2.软件功能：需要针对不同企业，选择不同的功能模块，满足当前和今后发展的需要，要考虑系统的开放性；
3.开发工具：商品化软件应提供必要的开发工具；
4.软件文档：商品化软件须配备齐全的文档；
5.售后服务与支持；
6.软件商的信誉和稳定性；
7.价格问题；
8.企业原有资源的保护。
（六）企业实施ERP系统的要点：
企业实施ERP，在战略方面，要考虑决策层意见是否统一、基础数据是否齐备、企业是否主动应变、是否有充足的资金投入、目标是否明确、范围是否清晰、项目人员是否有足够的时间和精力投入、考核指标是否正确、是否真正理解ERP的思想、最高决策层的决心是否足够大等等，都会直接影响实施的效果。
在战术方面，要看软件是否具有所需的功能、是否针对不同行业有相应的行业版本、服务商是否有足够的经验、供应商是否有良好的商业信誉、供应商能否投入足够的人员、供应商是否有成功案例、供应商自身的实力等等，也是企业需要逐一了解的。
此外，还要从以下几方面考虑：
首先，实施ERP系统的组织需要重新调配人力资源。
其次，ERP系统的一个特点是引导旧组织结构向新的开放的结构转变，新组织结构将适应企业系统的实施，层级制度被削减。
第三，必须在客户和制造商之间加强交互联系。
（七）实施ERP的效益：
1.简化工作程序，加快反应速度；
2.资料更正确、实时；
3.降低成本，增加营收；
4.沟通在线，效率提高。
（八）与实施ERP有关的其他问题：
1.标准化问题：
2.ERP与原有系统的整合问题：
3.对ERP系统成功与否的评价
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