本文摘自柏明顿人力资源管理咨询公司首席顾问胡八一所著书《员工潜能测试与分析十大技术》

案例：

华为最沉重的名单

2006年5月28日，深圳华为公司员工、25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点，打地铺过夜。

2007年7月18日，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大。

2007年8月11日，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。

2007年12月5日，在深圳华为工作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。

2008年2月26日，华为成都员工李栋兵从华为研发中心楼跃下，当场死于非命。

2008年3月6日，华为深圳研发基地中央平台部员工张立国在坂田园区食堂坠楼死亡。

2008年6月3号，华为坂田基地员工卢伏被发现猝死在出租屋内。
（资料来源：51CTO.com）

　　分析

　　一系列的员工非正常死亡事件，将华为这个业绩骄人的明星企业推到了峰尖浪口。一时间，外界对华为“狼文化”的批评蜂拥而至，认为正是华为给员工施加的巨大压力，才导致了这些悲剧接二连三地发生。虽然华为每次都试图从员工个人身上找原因，自杀的员工要么有债务危机，要么是情感问题，但这些理由却并不足以平息众怒。员工的压力问题，其实是华为绕不开，也不应该回避的问题。

　　员工压力的问题，既有深层次的原因，也有表层的原因；既有组织的原因，也有员工个人的原因。深究起来，必然是盘根错节，牵一发而动全身的问题，压力问题根本就不可能从根本上得到解决。仅仅是从员工潜能方面的角度来看，毫无疑问，具备抗压能力的员工，在生理和心理上都能够更好地适应工作的需要。不管是什么行业，要适应激烈的市场竞争，就需要这样的员工。

　　IT是一个和时间赛跑的行业，不光是华为，所有的IT企业都面临着巨大的压力。员工的抗压能力在这个行业其实一直都是被强调的。华为喜欢招聘那些出身贫寒、能吃苦的员工，在艰苦环境中成长的员工“狼性”会更足一点，更能承受压力。这是一个看似合理的推论，而任正非本人的经历可以说是最好的佐证。

　　但问题就在这里。到底什么才是抗压能力呢？它作为一项潜在的能力，等同于出身，等同于成长经历吗？企业应该怎样才能招到能够承受压力的员工呢？同时，又如何能够帮助员工克服压力，不断成长呢？在本章的压力测试技术，能够为你提供新的解决思路。

　　压力的产生

　　首先，我们来界定什么是压力。不只是华为员工有压力，也不只是IT行业的员工有压力。企业员工的压力早就已经不是一个新鲜的话题。图3-1可以给我们一个直观的解释，究竟压力是怎么产生的。

图3-1：
员工压力的产生

　　压力的产生是一个持续和复杂的过程。从上图中我们可以看出，压力是在员工和外界环境之间的互动中产生的。企业如果想要了解员工的抗压能力，除非该员工的行为表现有着很明显的区分度，否则，很难通过一次简单的面谈或者心理测验来进行测量。而压力测试，就有着独特的区分功能，不但能够区分，还能够通过精心的设计，来确定员工承受能力的等级。

　　什么是压力测试

　　压力测试并不是一个心理学和人力资源管理上的专有名词。实际上，我们到搜索引擎上去搜索这个词条，得到的最多信息却是关于软件测试方面的。压力测试（Stress Testing）是指模拟巨大的工作负荷，以查看应用程序在峰值使用情况下如何执行操作的。

　　虽然这里的压力测试，对象是人，但基本原理却是一样的。通过模拟外界可能施加给员工的压力，来观察员工的反应，以此评定其在压力之下的行为和反应。实测人员对这些反应进行归类、分析和评定，最后确定被试在压力之所体现出来的潜能有哪些，潜能的表现水平如何等。

　　哪些职位需要压力测试？

　　抗压能力强的员工，当然是受企业欢迎的，所以越来越多的企业试图在招聘的环节就利用压力测试，选择那些心理素质更稳定，承受能力更强的应聘者。但是，任何测试方法的效度和信度都是有条件了，那就是，必须建立在岗位要求的基础上。也就是说，除非岗位要求强调抗压能力，否则我们应该考虑采用其他的测试技术。

　　在我们确认了需要采用压力测试之后，还应该确认一个问题：我们究竟需要员工具备对抗何种压力的能力？我们知道，可能给员工带来压力的情况是有很多的。是不是要求员工称为“铁人”，百毒不侵，完全不受压力的影响呢？既没有这个必要，也没有这种可能。我们要做的，是对症下药，找准目标职位的“高压地带”。

　　这个任务对于人力资源部来说是不是一件难事。通过与相关职位工作人员的访谈，尤其是离职谈话，就能够深入了解不同职位的压力特点。例如，现在比较受关注的IT软件行业的职位普遍在工作强度上对员工形成很大压力。而比较传统的就有销售人员的业绩压力，客户人员的人际压力等。

　　压力测试如何“榨汁”？

　　在压力测试中，员工表现出来的不仅仅是承受压力的潜能，更是一系列的行为反应，以及与其相关的能力水平，只不过，抗压能力的表现是最明显的，它的表现水平还能够直接影响其他能力的表现。

　　因此，我们把压力测试称为“潜能榨汁机”（如图３-２所示）。榨汁机的原理，实在简单不过，通过施加压力，将果肉细胞内含的水分挤压出来。把这个简单的原来应用到我们的潜能测试中来，一样的适用。压力之下，被试员工忙于应付压力，卸除了对测试的本能防备心理，员工的反应更加真实可靠。真实的行为，是准确分析的前提。不管采用何种测试技术，如果被试的行为不具有真实性，那么也就没有进一步分析的必要了。

图3-2：
压力测试的“榨汁”流程

　　原理虽然简单，但这个榨汁机的性能却并不差。

　　●榨出水分

　　我们这里说的水分，指的是什么呢? 这个“水分”，就是员工的抗压能力。它有两个特征，第一是表现明显；第二是对其他潜能的表现水平都有影响。

　　在压力测试中，“水分”也是最容易观察到的。被试的抗压能力如何，很容易从被试的动作、表情和神态中体现出来，而任务的完成与否，更是直接体现了被试控制和调解压力的能力。

　　前面说过，压力测试主要测试对象，是员工的抗压能力。而其他的能力，都是以抗压能力为载体来表现的。如果员工不能很好地承受测试的压力，就会产生巨大的焦虑感，导致被试不能集中注意力，也不能控制自己的情绪和行为，最后导致不能很好地完成任务，那么其他的能力素质也就没有办法体现了

　　●元素解析

　　这里的元素，就是指那些负载在水分当中的微量元素——从任务完成中体现出来的其他能力素质。相对于抗压能力，这些元素的显然是相对比较难以观察的。通过压力测试，“挤”出的是被试的真实表现以后。单是从这些行为表现中，还不能得到我们所需要的潜能，还需要一个“解析”的过程，蒸发主要的“水分”，我们才能够从混合的“果汁”中提炼出测试所需要考察的其他潜能，以及这些潜能的水平。

　　●级别控制

　　我们通过模拟压力情境来对员工施压，不仅仅是为了操作方便，更重要的是，在人为控制的情境里，可以控制压力的级别。压力其实是一个模拟的概念，人人都说有压力，但是这样的压力是不具有对比性的。

　　控制压力级别，实际上就是让我们的测试在一种类似实验室条件之下进行。不同的压力级别下，被试的反应显然会有不同。让被试在一个小时内打一篇文档和让他在十分钟之内完成，被试的表现肯定有很大的差异。如果在测试的过程中，能够对压力的级别进行有效控制。那么压力测试的功能无疑会得到极大的提升，既能够在被试之间进行横向对比，为招聘或者晋升选拔提供依据；也能够进行纵向比较，为员工个人的潜能诊断或者培训发展提供坐标。

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　　有人曾对一家酒店下属心理进行调查，不喜欢工作的下属竞达83％，造成这种结果的确令人吃惊。当然是多方面的，但其主要原因是很多下属对工作没有兴趣。兴趣，就是对某种事物积极的情绪。兴趣的产生，往往源于成功。因此，提高下属兴趣的首要任务是要让下属拥有一种成就感。那么，怎样让下属拥有一种成就感呢?

　　第一、转变对下属的评价观。

　　长期以来，在工作评价中，存在着上司对下属尊重、理解不够的倾向：一是对下属的情感理解、尊重不够。我们喜欢用挑剔的眼光来审视下属在工作中表达的思想和感情，总认为下属抒写的思想感情不够成熟，不够深刻；二是对下属的实际生活理解、尊重不够。下属真实地书写自己的工作，常常被判为幼稚、琐碎、不典型。这样一来，下属面对工作常常怀疑自己的情感和生活的价值，不敢写自己的普通的生活和抒发自己的真情实感，只好撇开自己真实的工作体验而编造生工作，装腔作势，糊弄上司。因此，上司首先要学会理解和尊重下属对工作的认识和情感体验。

　　其次，不要求全责备。在工作评估时，我们喜欢用酒店的标准来衡量下属的工作，把评估的着力点放在挑毛病上，有一点毛病就意味着工作的失败。事实上，任何工作都能挑出毛病，即使经典之作。对于下属工作的评估，当然应该指出问题所在，并指出问题之后帮助他们找出原因，但是，最重要的最主要的应是发现、发掘下属在工作中所表现的语言表达、思维发展的优势和特长，并帮助其进一步发展。

　　第二，要学会欣赏下属。

　　在以往的工作评价中，上司缺乏欣赏的意识和心情，即使下属干出了在上司看来是“优秀” 的工作，上司给予的往往是“表扬”而不是欣赏，更不是激赏。表扬是馈赠，是“我”

　　与“他”的关系，而欣赏才是平等的交流，是“我们”的情感共鸣；表扬诉诸价值判断，而欣赏诉诸审美价值。欣赏更易于通达下属的心灵，让下属享受到尊重、理解的快乐。因而，对于下属中的优秀表现或工作中的某一闪光点，最重要的不是堂而皇之的表扬，而是发自内心的激赏。一次对下属工作发自内心的激赏，往往会影响下属的工作态度。

　　对待下属评语不要千篇一律。每一项工作都注入下属的心血，如果千辛万苦干出来的工作，得到的是千篇一律、浮光掠影的评语，下属就会觉得劳而无功、无所适从，下属对工作的亲近感、热情心就在一次次上司的空洞指导下逐渐消失，甚至产生逆反心理。

　　第三、给下属一个创新的广阔空间。

　　上司要积极组织下属各种工作竞赛活动，并且力争获奖，利用竞赛的权威性、竞赛活动的高等级性、竞赛舆论的社会性刺激下属工作的热情。第一个创新的下属要成为上司树立的典型，要不吝啬给他(她)的赞美，并要时时提起。

　　如果一个下属多次做出创新的工作，可以提名为“有创造力的员工” ，培训课上请他(她)交流自己工作的经过、感受，介绍自己的“经验”和下一步的工作目标，下属的创新性工作要复印给全体员工，甚至在酒店的橱窗里展览，在会议上点名表扬，一定要让其家人知道这件事，让家人也享受到儿女成功的快乐。试想，仅仅靠一次创造性工作的成功就能成为酒店的典型人物，享受到如此之多的乐趣和快感，哪个下属不想试一试呢?在此基础上上司再及时进行工作技巧指导，下属的工作水平何愁提不高呢?

　　文章采用咨询电话：020-38731055，38730648，021-65614939（柏明顿上海公司）

　　当今世界各国之间的竞争无非是人才的竞争。企业要想在这场战争中赢得最后的胜利，就要紧紧抓住人才这条命脉。

　　因此，作为企业的管理者，在经营企业的过程中，不要只关注产品、市场、技术，更要学会关注人的力量。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的，任何企业首先是生产人才，然后是生产产品。不要认为诺基亚是生产手机的，丰田是生产汽车的，微软是生产软件的，其实这些优秀的企业都是生产人才的！

    所以，企业在对待人才的这个问题上，不应该仅仅是利用人才，而应该将人才作为企业的资本来经营。

　　以前中国企业都有一个部门叫“人事部”，现在都普遍改叫“人力资源部”了。可是名字改了，意义就改了吗，还是在盲目跟风？以前叫人事部的时候，主管的职位是主任，改为人力资源部以后，主管的职位变成了经理。有什么变化吗？

　　有。所谓“经理”，就是经营、管理。人力资源部经理就是要经营、管理公司的人。

　　所谓“资源”，指的是可以开发的东西，油田是资源，天然气是资源，煤矿是资源，土地是资源，人更是资源。我们作为企业管理者有没有主动去开发“人”这个最宝贵、最有价值的资源？有没有用各种各样的方法去挖掘起潜力、取其潜能？我们有没有让员工时刻处于最佳状态？

　　我们常常觉得员工的行为达不到自己的要求，有没有想过自己的管理方式有问题？

　　我们知道资本是可以升值的，但是要让资本升值的前提是要对资本进行投入。企业要在人才的使用上投入情感，投入资金，投入时间和精力去培训，需要对人才投入该投入的一切。只有企业在经营人才的时候舍得投入，人才才会感激，人才一旦感激就会为企业鞠躬尽瘁。

　　但是很多企业老板认识不到这问题。他们往往舍得花一万、几千块钱去吃饭、洗浴、唱歌，哪怕是打了水漂，也不舍得在人才身上多付出一分。工资舍不得给，福利舍不得加，保险不舍得上，总之一切应该给人才的东西都要想了又想，衡量了又衡量，请问哪个人才会为这样的老板卖命？

　　还有的老板，对于员工提的建议不予采纳，对于员工花费心血的建议连一点鼓励都不给。请问这样的老板员工还会给你提建议吗？这是感情投资，如果连感情都不舍得投资，该鼓励的时候一点鼓励也没有，是不是会在无意当中打消了员工的积极性？

　  我们经常讲员工满意度，但是老板对员工满意度是什么都不清楚，怎么能让员工满意。要知道让员工满意并不仅仅是开出高工资就行了。人不仅仅要得到经济上和物质上的满足，还要得到精神上和认可度的满足。

　  其实说简单点，经营人才就像经营一个店，你想做生意想赚钱，总要在你的店里面进行投入吧，要进货、要管理、要做陈列、做展示柜，甚至可能还得做广告。只有在店里面投入一定的精力、心思和资金，才能把店做好，才能赚到钱。有谁见过开个店任其自生自灭的？种个庄稼还得施肥除草呢，何况对于人才问题了。

　　“得人才者得天下”。很多企业在当今激烈的市场竞争中之所以会落马，其重要原因就是因为没有人才，更没有一套培养人才的机制。因此，企业发展得再快还是依靠和迷信老板个人的经验，这是很危险的。

　　要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢？是因为它们的制度吗？制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功？是因为它们领导的杰出才能吗？一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才？其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。开发人、经营人是任何企业都要面临的一个重要课题。

　　很多企业整天闹着缺人，其实不是缺人，而是人多人才少。人才还分三种，即人材、人才、人财。

　　很多时候我们埋怨公司里的人跟不上公司的发展速度，可我们有没有想过：如何让公司里的人材变成人才，让人才变为人财。

　　其实，每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢？可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让人材变成人才，人才变为人财。

　　每个员工都是一座宝藏！在没有被开发前是极其普通的，开发后就会创造出意想不到的价值。

　　从造字学的角度来讲，企业的“企”字是上面一个“人”，下面一个“止”，意思就是“企无人则止”。现代企业竞争，归根结底是人才的竞争。人才并不是天生的，是需要管理者想法设法培养的。

　　文章采用咨询电话：020-38731055，38730648，021-65614939（柏明顿上海公司）

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2009年6月27-28日（周六、周日）
【培训地点】　　广州侨鑫教育基地
【报名咨询热线】咨询联络人：杨小姐　Tel ：020-38730073　Fax:020-38730464
【报名邮箱】　　yangt@pmt.net.cn
　　　　　　　 详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

【课程背景】
　　企业秘书是一个使人受益终身的职业，这个职业越来越多地被企业所重视，实际上每个人都有一个秘书角色，潜移默化，只有从事过秘书工作或经过秘书训练的人，才会明白秘书是成为高效职业经理的有效途径。事实证明大多数的企业已将秘书岗位作为人才培训的摇篮，而经历过秘书工作的升职机会要比企业其他职业人员大的多。
而能够将企业内务做的管理人员，可以成为贤内助式的管家人。
　　秘书培训案例扫描：
　　◆　GE韦尔奇说:秘书对于我的工作而言,有时不亚于一位副总裁的重要性!因为他的存在,才使我专注于思考和决策变得可能。有人说我事半功倍,那么至少一半是我的秘书的贡献。
　　◆　年薪HK$1200万的“打工皇后”和黄集团总经理洪小莲说：我最大的幸运是有过18年的秘书工作的经历，如果没有这个经历，我不可能有今天的成就。
　　◆　世界第一富豪盖茨用了比自己年龄大二十一岁的女秘书露宝，露宝以一个成熟女性特有的缜密与周到，把微软看成一个大家庭，里里外外打理得井井有条。她帮助盖茨成就事业，也成就了自己。
　　培训的直接收获：
　　☆　系统传授企业秘书与行政助理的工作要领与技巧
　　☆　快速、高效了解与学习企业秘书的工作内容与行为规范
　　☆　培训前后，心态快速转变，参人由被动转向主动
　　☆　企业秘书与助理形象设计辅导，提升学员修养与气质
　　☆　企业秘书的口才与文笔训练：现场练习，专业点评，重在提升
　　☆　提供秘书与行政助理难得的经验与社交的交流平台

【课程大纲】
第一章、企业秘书与助理的工作
　　1、企业秘书与助理的角色定位
　　2、上司眼里的秘书与助理
　　3、不同性质企业秘书的工作介绍
　　4、企业秘书与助理的工作特征
第二章、如何提高工作效率
　　1、永远的助手与背后工作者的心态
　　2、高效率的文件管理技巧
　　3、如何为上司与自己管理时间
第三章、如何提升工作技能
　　1、“三办”的理解
　　2、企业常用文书写作(请示、报告、通知、通报、会议纪要、函、备忘、协议、合同、章程、规章制度编写等范例讲解)
　　3、会议管理技巧
第四章、如何成为上司得力助手
　　1、秘书与助理办事的三个“度”，如何左右逢缘(如何与上司、同事相处)
　　2、如何协助上司：主动的协助是责任，被动的应付是失职。
　　3、如何管理上司：协助上司需要默契，管理上司需要分寸。
　　4、协助上司的工作与行程安排
　　5、如何了解上司的潜则
　　6、正确处理领导班子之间的关系
第五章、企业秘书与助理的形象
　　1、企业秘书与助理的形象如何塑造
　　2、合宜的装扮技巧
　　3、合宜的姿态举止
第六章、企业秘书与助理礼仪常识
　　1、会议 ( 活动 ) 的种类
　　◆会议记录
　　◆会议流程管理
　　◆会议跟进管理
　　2、秘书与助理口才训练—沟通技巧
　　◆会说话才能办好事
　　3、企业秘书督办、查办工作技巧
　　4、办公室文档管理与保密工作要领
　　5、接待礼仪
　　6、办公室仪礼
　　7、电话礼仪与应对技巧
第七章 秘书与助理的职业发展
　　1、秘书与助理的职业周期延长
　　2、秘书与助理的职业发展前景广阔
第八章 课程收效讨论

【导师简介】
　　 盛老师 柏明顿公司资深讲师,人力资源硕士，先后于大型国营、民营企业历任董事长秘书、总经理助理、总裁办主任、人力资源总监、营运总监、副总经理等职务，是实干型的行政、人力资源管理人员。在十多年的工作经历中，有超过10年的高级秘书及总经理助理的工作经验。他坚持实践加理论的工作方式，以最新的经验总结传授给他人，他授课风格注重以实际案例结合现场互动形式，剖析授课知识点，能够深入浅出，感染力强，实效显著。主讲课程有：时间管理、高级秘书及助理训练、商务礼仪、接受过其《高效秘书及助理训练课程》的学员，给以他最高的评价---将最创新的经验教授给大家，教大家活学活用。他的公开课程强调“边学、边做、边成就”，使得学员能够很快掌握实践性的工作技能与技巧。

胡八一博士主讲自创HRM专有技术——

三三制薪酬设计技术

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2009年6月27-28日（周六、周日）
【培训地点】　　广州侨鑫教育基地
【报名咨询热线】咨询联络人：杨小姐　Tel ：020-38730073　Fax:020-38730464
【报名邮箱】　　yangt@pmt.net.cn　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程说明：
　　胡八一博士研发的“三三制”薪酬设计技术，既从理论上回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题，同时保证薪酬“对外要有竞争性、对内要有公平性”的基本要求,是中国人力资源管理领域的重要成果。
　　一套科学、完整的薪酬体系的建立必须依赖以下三个前提工程：
　　①人力成本的分析，即人力总成本与销售额的合理比例；
　　②岗位评价/能力评价，即确定不同岗位的价值（不是价格）和个人能力系数；
　　③社会薪酬水平的调查，即确立本公司的薪酬水平在人才市场上的竞争力

课程大纲

第一部分 三大价值导向
　　1.0个人价值
　　2.0岗位价值
　　2.1当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
　　2.2当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
　　3.0贡献价值
　　3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
　　3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
　　4.0三大价值的关系
　　4.1雇员---固有价值
　　4.2岗位--使用价值
　　4.3业绩--市场价值
　　5.0价值分配与薪酬设计
　　6.0三大价值导向运用练习
第二部分、三大基础工程
　　一、三大基础工程之一 ——人力成本分析
　　1.0人力成本分析
　　2.0人力资源效率与价值
　　3.0人力成本的内涵与比例
　　4.0人力成本分析方法一
　　4.1历史数据推算法
　　4.2损益临界推算法
　　4.3劳动分配率推算法
　　案例1：某电子公司人力成本原始数据
　　5.0薪资总额的预算
　　5.1薪资总额的控制
　　5.2月工资分配一
　　5.3年终奖分配
　　二、三大基础工程之二——薪酬水平调查
　　1.0薪酬水平调查
　　2.0薪酬调查表的设计
　　3.0薪酬调查数据处理
　　案例：薪酬调查报告
　　三、三大基础工程之三——岗位价值评估
　　1.0岗位价值评估
　　1.1岗位评价标准(节选)
　　1.2岗位价值评价结果范例
　　2.0能力素质评估
　　2.1能力素质模型范例
　　2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表
　　2.3能力素质与薪酬等级
第三部分、三大设计技术
　　一、三大设计技术之一 -----薪酬结构设计
　　1.0薪酬结构设计
　　2.0薪酬结构设计
　　3.0薪酬结构及其比例
　　案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
　　案例2 XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
　　4.0总结
　　4.1什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
　　4.2同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
　　二、三大设计技术之二—薪酬等级设计
　　1.0第一步：确定职等
　　2.0第二步：划分薪等
　　3.0第三步：确定各薪等的中心值
　　4.0第四步:确定各薪等的上下限额
　　5.0第五步:确定同一薪等的级数
　　6.0第六步:确定级差比例与级差差额
　　7.0第七步:形成职等薪级表
　　三、三大设计技术之三 —薪酬调整设计
　　1.0第一步:确定晋升降级渠道
　　2.0第二步:确定晋升降级标准－1
　　2.1确定晋升降级标准－2
　　3.0第三步:薪酬调整权限
　　4.0范例
第四部分 薪酬体系的实施
　　1.0现有员工套改
　　2.0新进员工对套

［导师简介］

胡八一博士：

　　胡八一香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿管理咨询公司董事长、首席顾问。
　　◆ 2008年中国五星金牌培训师
　　◆ 2007年中国人力资源行业十大风云人物
　　◆ 2006年全国人力资源管理杰出英才
　　◆ 2005年全国人力资源行业十佳人物
　　◆ 2004年全国十大杰出咨询师
　　◆ 2003年全国十大培训师
　　300多个项目实操、500多场培训主讲，锻铸中国人力资源管理一代天骄，担任柏明顿首席顾问以来，胡八一成功主持、指导了300多家企业人力资源管理咨询项目。咨询客户包括北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器、流行美（国际）连锁、福建七匹狼、人和集团等。
　　胡八一博士先后成功讲授人力资源管理相关课题500余场次。培训客户包括西门子、美的股份、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等1000多家企业。

邬文胜硕士:

　　现任柏明顿项目总监，高级顾问师、高级讲师，曾任：美的集团运营总监、曾为江西丰城矿务局、扬子空调、中国五矿集团等提供人力资源管理咨询。授课特点：10年企业高管+10年咨询顾问，将百余家企业的经典案例，从体系高度、执行宽度、操作深度与你分享，使学员"开阔思维、掌握工具、提升个人、成就组织"，掌握实践性的工作理念、方法和技巧。

案例：

华为最沉重的名单

2006年5月28日，深圳华为公司员工、25岁的胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡新宇经常在公司加班加点，打地铺过夜。

2007年7月18日，年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大。

2007年8月11日，在长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从7楼跳下身亡。

2007年12月5日，在深圳华为工作的乔向英起床后进入洗手间梳洗时突然倒下猝死。

2008年2月26日，华为成都员工李栋兵从华为研发中心楼跃下，当场死于非命。

2008年3月6日，华为深圳研发基地中央平台部员工张立国在坂田园区食堂坠楼死亡。

2008年6月3号，华为坂田基地员工卢伏被发现猝死在出租屋内。
（资料来源：51CTO.com）

　　分析

　　一系列的员工非正常死亡事件，将华为这个业绩骄人的明星企业推到了峰尖浪口。一时间，外界对华为“狼文化”的批评蜂拥而至，认为正是华为给员工施加的巨大压力，才导致了这些悲剧接二连三地发生。虽然华为每次都试图从员工个人身上找原因，自杀的员工要么有债务危机，要么是情感问题，但这些理由却并不足以平息众怒。员工的压力问题，其实是华为绕不开，也不应该回避的问题。

　　员工压力的问题，既有深层次的原因，也有表层的原因；既有组织的原因，也有员工个人的原因。深究起来，必然是盘根错节，牵一发而动全身的问题，压力问题根本就不可能从根本上得到解决。仅仅是从员工潜能方面的角度来看，毫无疑问，具备抗压能力的员工，在生理和心理上都能够更好地适应工作的需要。不管是什么行业，要适应激烈的市场竞争，就需要这样的员工。

　　IT是一个和时间赛跑的行业，不光是华为，所有的IT企业都面临着巨大的压力。员工的抗压能力在这个行业其实一直都是被强调的。华为喜欢招聘那些出身贫寒、能吃苦的员工，在艰苦环境中成长的员工“狼性”会更足一点，更能承受压力。这是一个看似合理的推论，而任正非本人的经历可以说是最好的佐证。

　　但问题就在这里。到底什么才是抗压能力呢？它作为一项潜在的能力，等同于出身，等同于成长经历吗？企业应该怎样才能招到能够承受压力的员工呢？同时，又如何能够帮助员工克服压力，不断成长呢？在本章的压力测试技术，能够为你提供新的解决思路。

　　压力的产生

　　首先，我们来界定什么是压力。不只是华为员工有压力，也不只是IT行业的员工有压力。企业员工的压力早就已经不是一个新鲜的话题。图3-1可以给我们一个直观的解释，究竟压力是怎么产生的。

图3-1：
员工压力的产生

　　压力的产生是一个持续和复杂的过程。从上图中我们可以看出，压力是在员工和外界环境之间的互动中产生的。企业如果想要了解员工的抗压能力，除非该员工的行为表现有着很明显的区分度，否则，很难通过一次简单的面谈或者心理测验来进行测量。而压力测试，就有着独特的区分功能，不但能够区分，还能够通过精心的设计，来确定员工承受能力的等级。

　　什么是压力测试

　　压力测试并不是一个心理学和人力资源管理上的专有名词。实际上，我们到搜索引擎上去搜索这个词条，得到的最多信息却是关于软件测试方面的。压力测试（Stress Testing）是指模拟巨大的工作负荷，以查看应用程序在峰值使用情况下如何执行操作的。

　　虽然这里的压力测试，对象是人，但基本原理却是一样的。通过模拟外界可能施加给员工的压力，来观察员工的反应，以此评定其在压力之下的行为和反应。实测人员对这些反应进行归类、分析和评定，最后确定被试在压力之所体现出来的潜能有哪些，潜能的表现水平如何等。

　　哪些职位需要压力测试？

　　抗压能力强的员工，当然是受企业欢迎的，所以越来越多的企业试图在招聘的环节就利用压力测试，选择那些心理素质更稳定，承受能力更强的应聘者。但是，任何测试方法的效度和信度都是有条件了，那就是，必须建立在岗位要求的基础上。也就是说，除非岗位要求强调抗压能力，否则我们应该考虑采用其他的测试技术。

　　在我们确认了需要采用压力测试之后，还应该确认一个问题：我们究竟需要员工具备对抗何种压力的能力？我们知道，可能给员工带来压力的情况是有很多的。是不是要求员工称为“铁人”，百毒不侵，完全不受压力的影响呢？既没有这个必要，也没有这种可能。我们要做的，是对症下药，找准目标职位的“高压地带”。

　　这个任务对于人力资源部来说是不是一件难事。通过与相关职位工作人员的访谈，尤其是离职谈话，就能够深入了解不同职位的压力特点。例如，现在比较受关注的IT软件行业的职位普遍在工作强度上对员工形成很大压力。而比较传统的就有销售人员的业绩压力，客户人员的人际压力等。

　　压力测试如何“榨汁”？

　　在压力测试中，员工表现出来的不仅仅是承受压力的潜能，更是一系列的行为反应，以及与其相关的能力水平，只不过，抗压能力的表现是最明显的，它的表现水平还能够直接影响其他能力的表现。

　　因此，我们把压力测试称为“潜能榨汁机”（如图３-２所示）。榨汁机的原理，实在简单不过，通过施加压力，将果肉细胞内含的水分挤压出来。把这个简单的原来应用到我们的潜能测试中来，一样的适用。压力之下，被试员工忙于应付压力，卸除了对测试的本能防备心理，员工的反应更加真实可靠。真实的行为，是准确分析的前提。不管采用何种测试技术，如果被试的行为不具有真实性，那么也就没有进一步分析的必要了。

图3-2：
压力测试的“榨汁”流程

　　原理虽然简单，但这个榨汁机的性能却并不差。

　　●榨出水分

　　我们这里说的水分，指的是什么呢? 这个“水分”，就是员工的抗压能力。它有两个特征，第一是表现明显；第二是对其他潜能的表现水平都有影响。

　　在压力测试中，“水分”也是最容易观察到的。被试的抗压能力如何，很容易从被试的动作、表情和神态中体现出来，而任务的完成与否，更是直接体现了被试控制和调解压力的能力。

　　前面说过，压力测试主要测试对象，是员工的抗压能力。而其他的能力，都是以抗压能力为载体来表现的。如果员工不能很好地承受测试的压力，就会产生巨大的焦虑感，导致被试不能集中注意力，也不能控制自己的情绪和行为，最后导致不能很好地完成任务，那么其他的能力素质也就没有办法体现了

　　●元素解析

　　这里的元素，就是指那些负载在水分当中的微量元素——从任务完成中体现出来的其他能力素质。相对于抗压能力，这些元素的显然是相对比较难以观察的。通过压力测试，“挤”出的是被试的真实表现以后。单是从这些行为表现中，还不能得到我们所需要的潜能，还需要一个“解析”的过程，蒸发主要的“水分”，我们才能够从混合的“果汁”中提炼出测试所需要考察的其他潜能，以及这些潜能的水平。

　　●级别控制

　　我们通过模拟压力情境来对员工施压，不仅仅是为了操作方便，更重要的是，在人为控制的情境里，可以控制压力的级别。压力其实是一个模拟的概念，人人都说有压力，但是这样的压力是不具有对比性的。

　　控制压力级别，实际上就是让我们的测试在一种类似实验室条件之下进行。不同的压力级别下，被试的反应显然会有不同。让被试在一个小时内打一篇文档和让他在十分钟之内完成，被试的表现肯定有很大的差异。如果在测试的过程中，能够对压力的级别进行有效控制。那么压力测试的功能无疑会得到极大的提升，既能够在被试之间进行横向对比，为招聘或者晋升选拔提供依据；也能够进行纵向比较，为员工个人的潜能诊断或者培训发展提供坐标。

国际CHO(首席人才官)研修班
International Chief Human Resources Officer Seminar

辅助企业建立人才管理体系，
而不仅仅是HR技能培训！

主办单位：国际人力资源开发协会（IHRDA）
教学单位：柏明顿人力资源管理学院（PMT）
技术支持：CBE Consultants Group

中国企业亟须破解的十大管人难题
	一、推诿而非寻求改善；　　　　 二、内耗而非共达目标； 　 　　　三、船客而非和衷共济； 　　　　四、胁迫而非感恩老板； 　 　　　五、被动而非积极承责； 　　　　六、待遇而非强调业绩； 　 　　　七、私已而非顾全大益； 　　　　八、跳槽而非信守协约； 　　 　　九、排挤而非辅佐空降； 　　　　十、倚老而非谋求进取。
	-- 著名HR管理专家 胡八一《纵横人心-中国企业管理十大难题》

【授课对象】
　　想掌握人才管理技术的老板、总经理、高管、人力资源总监、人力资源经理等。

【收益目标】
　　建立企业人才管理体系，培养“牧马人”保证实现目标的九大措施：

【西体中用】
　　现代企业管理理论体系以西方为完整，但作用于中国企业时则必须与中国文化、东方思维等特点相结合，即，本课程理论体系以西方为框架，教学与运用则以中国特点为出发。
　　 国际人力资源开发协会（IHRDA），总部位于荷兰阿姆斯特丹，由荷兰CBE国际集团发起，是国际人力资源开发与管理认证的权威机构，在美国、法国、比利时等160多个国家和地区设有分支机构,在人才培训、测评，人力资源开发与管理领域久负盛名，经IHRDA中心认证的国际CHO、人力资源总监（经理）资格证,全球通行。
　　IHRDA与CBE花两年多在中国寻求合作伙伴的考察，过程中被PMT人力资源管理咨询机构的"落地"风格所打动，且PMT强调"学员学习的过程就是建立和完善企业人才管理体系的过程"，并与柏明顿达成合作协议。该协会特别授权PMT修改原定国际标准教材与案例。2008年PMT荣获该协会颁发的"国际CHO认证培训杰出贡献奖",首席讲师胡八一博士被授予"全球十大CHO教练"殊荣。

【资格证书】
　　通过考核后企业与学员将获国际人力资源管理协会颁发的以下证书；
　　企业：完善人才管理体系后将获"人才管理体系建设优秀企业"证书；
　　学员：学分达标、论文答辩通过后将获"CHO职业经理人资格证书"。

【核心课程】

　　国际CHO(首席人才官)研修班核心课程

　　注：课程如有调整、老师、日期、地点另行通知。

如何将务虚的理念转化成日常行为

企业文化建设与推行实务

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2009年7月25日（周六）
【培训地点】　　广州侨鑫教育基地
【报名咨询热线】杨小姐　Tel：020-38730073　Fax：020-38730464　Email：yangt@pmt.net.cn
　　　　　　　　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程说明：
　　高级战略咨询周建主讲的企业文化建设与推行实务，既从理论上回答阐释了企业文化的真正内涵、境界、核心要素等，同时结合实际的案例梳理了企业文化建设和推行实务的操作，给大家一个全新的实施企业文化体系的好方法、好工具，周建老师的企业文化建设与推行实务可谓是国内最系统、最前沿的企业文化课程。

课程大纲

第一部分　持续基因—企业文化的真正内涵与内在逻辑：
　　1.0企业文化的真正内涵
　　2.0企业文化的四重境界
　　3.0企业文化与人力资源管理
　　4.0 7C企业文化体系框架
　　5.0 7C企业文化突破框架
　　6.0 7C企业文化行动化框架
　　6.1案例分享：MOTOROLA人性化管理制度解读
　　6.2案例分享：跨国公司让中国人遵守制度的秘诀 。。。。。。
第二部分　企业文化梳理—企业文化管理化：
　　良好的管理既是对好的企业文化的一种确认和强化，也是对不好的企业文化的一种否定和消除！
　　1.0为何管理化？如何管理化？
　　2.0企业文化措施化
　　3.0企业文化职责化
　　4.0企业文化培
　　5.0 企业文化激励化
　　6.0 企业文化考核化
　　6.1案例分享：惠普公司的人性化理念如何由虚到实?
　　6.2案例分享：格兰仕梁昭贤的即时激励 。。。。。。
第三部分　企业文化传播—耳濡目染，心领神会：
　　企业文化主要就是企业人员的共同意识，传播是建立共同意识的最有效的途径！
　　1.0 企业文化传播要素与框架
　　2.0 企业文化口号化
　　3.0 企业文化故事化
　　4.0 企业文化沟通化
　　5.0 企业文化广告化
　　6.0 企业文化重复化
　　6.1案例分享：壳牌与微软公司的企业文化传播
　　6.2案例分享：以心换心--柳传志和杨元庆的"秘密"沟通 。。。。。。
第四部分　企业文化落实—春风化雨，落地生根：文化在哪里？文化就在你（员工）心中，企业文化落实不仅需要企业的‘心’，更需要员工的‘心’！
　　1.0 企业文化落实的内在逻辑
　　2.0 企业文化氛围化
　　3.0 企业文化活动化
　　4.0 企业文化文艺化
　　5.0 企业文化感觉化
　　6.0 企业文化感情化
　　6.1案例分享：通用电气公司的情感管理
　　6.2案例分享：为有源头活水来--广东移动班组活力文化建设 。。。。。。

［导师简介］

主讲专家：周建

　　中国企业文化突破第一人，高级战略咨询顾问、高级培训师， 10年企业高层管理经验，6年管理咨询及管理培训经验，从事过市场营销、人力资源、战略规划及企业文化塑造等工作，其人文化底蕴深厚，思维敏捷，思路开阔，颇具创新意识与魄力，在战略规划、企业文化与组织变革方面拥有较强的综合实力，参与了多个企业文化、战略及管理体系方面的咨询、培训项目，其高度的责任感和系统的管理创新能力得到了众多客户的一致认可。

部分参课学员课后评价

　●　这是我所听过的国内最系统、最前沿的企业文化课程，周老师可以说是国内顶尖的真正的企业文化专家----河南旭阳科技集团公司张董事长
　●　课程的深度及广度让我切实感到物超所值----普天集团公司人力资源部李总监
　●　老师博学多才，课程如行云流水，随着课程的深入，越发感受到课程的价值， 对企业的发展有很多的助益----白马集团公司周总经理
　●　类似的企业文化问题我们每天都会遇到，老师的总结和剖析相当到位，让我们耳目一新，豁然开朗，解决思路也油然而生！----四川投资公司李副总经理
　●　除了课程内容带来的收获外，还从老师在不经意的话语当中获得了6条理念，这6条理念对我来说可谓是冲击巨大----南京石城税务师事务所顾副所长
　●　找了国内基本所有的有关企业文化的课程，还是觉得周老师的课程最好。周老师交给了我们一个全新的实施企业文化体系的好方法、好工具。非常感谢！——美的集团企业文化宣传部何小姐
　●　周老师的企业文化体系非常完整，特别是课程的关键词，用最简单的立法让我们对企业文化有一个全新的认识。收获非常大！——东莞德永佳公司人力资源总监徐先生

　　　如何长效激励销售团队

——销售提成型薪酬设计

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2009年7月25日（周六）
【培训地点】　　广州侨鑫教育基地
【报名咨询热线】杨小姐　Tel：020-38730073　Fax：020-38730464　Email：yangt@pmt.net.cn
　　　　　　　　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程说明：
　　全球化浪潮使我国的企业不管是在国门以内，还是在国际市场都得面临发达国家企业的竞争。销售是企业最重要的工作之一，也是一项极富挑战性和创造性的工作。如何吸引、留住、激励优秀销售人员，是企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场环境中立于不败之地的必要条件。
　　我国许多企业一方面高喊“销售人员是企业的生命线”；另一方面，又存在相当高的人才流失率和现有人员的低效率等问题。而企业不得不接受如此的一个事实：80%的销售业绩来自于20%的销售人员，面对这种惊人的成本浪费，大家都不得不接受，久而久之，这成为企业的一项必须的管理成本。
　　对于我国的企业来说，如何做好对销售人员的薪酬激励是提高销售业绩、有效防止销售工作低效率和人员高流动率问题的根本保证。因此，如何适应中国市场的国际竞争需要，尽快建立起一套完整科学有效的销售人员薪酬激励体系，以有效地吸引、培养、留住并激励真正专业的销售人员，充分展现他们的才华，是企业拓展市场份额、提升竞争力的关键。

听课对象：
　　企业董事长、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理

课程收益：
　　1. 正确认识销售人员的薪酬特点以及结构；
　　2. 消除薪酬激励中的偏见、误解及盲点；
　　3. 掌握销售工作分析的方法与工具；
　　4. 掌握销售人员绩效考核的方法、步骤和流程；
　　5. 掌握销售人员的关键考核指标的提取方法；
　　6. 掌握销售型薪酬的设计思路和方法；
　　7. 提升销售人员激励和管理的技巧；
　　8. 提升关键岗位销售管理者的管理技能。

课程大纲（部分）

第一章 正确认识销售人员的薪酬
　　1.0销售型薪酬的力量
　　2.0销售人员薪酬激励模式的类型及利弊分析（163）
　　3.0销售人员的薪酬构成
　　4.0销售人员薪酬激励的影响因素
　　5.0销售人员绩效管理与薪酬管理的联系
第二章 如何进行销售人员的工作分析
　　1.0工作分析是销售人员绩效管理的前提
　　2.0工作分析的步骤、信息及方法
　　3.0销售人员的岗位说明书
第三章 销售人员的绩效考核管理（课程重点讲解部分）
　　1.0销售绩效考核的必要性
　　2.0建立销售绩效考核体系的原则及标准
　　3.0建立销售人员关键绩效指标体系
　　4.0销售绩效考核步骤及方法
　　5.0销售绩效考核体系的管理
　　6.0销售人员绩效反馈
　　7.0销售绩效考核中可能出现的问题及解决办法
第四章 销售人员薪酬设计思路与方法（课程重点讲解部分）
　　1.0销售薪酬设计的原则
　　2.0销售薪酬设计的基本流程
　　3.0构建销售薪酬设计的计算公式
　　4.0销售薪酬模式设定的影响因素
第五章 薪酬方案的管理
　　1.0销售薪酬方案管理的组成部分
　　2.0加强销售薪酬政策的战略导向
　　3.0注意销售薪酬管理中的公平性
　　4.0销售薪酬管理中应注意的问题

［导师简介］

主讲老师介绍：熊烨

　　柏明顿高级顾问师、高级培训讲师、法国普瓦提埃大学企业管理硕士，曾任法国某人力资源咨询公司咨询顾问师、某大型外资企业人力资源总监、某企业管理咨询公司高级咨询顾问师；
　　咨询/培训客户：深圳美鹏贸易、东莞立新塑胶、江西丰城矿务局、香炉山邬业等项目
　　主要著作：《贸易型企业如何设计销售提成》、《如何让奖金分配更合理》、《为销售人员分好薪酬“蛋糕”》

问：

　　我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因公司的管理水平比较低，员工也比较散漫，经常是出台的制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人，按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失。比如用多了物料，品质不良报废，退货，产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等。我认为实行责任到人，短时间可能会有效果，但我担心这一做法会造成一种处罚文化，从而带来更恶劣影响。员工、部门面对问题会推委，把心思放在如何替自己开脱，甚至对公司产生反感。想请教专家，我的担心是否多余？  

答：

　　通过问责制把责任主体找出来是对的，但找到责任主体后，不应是以罚款来解决问题（事实上，罚款也不利于问题的解决），而是要通过责任主体分析问题形成的原因，制定改善计划和措施。如果以处罚方式，更容易出现大家推责任的现象，这样，一个问题出现后，员工的第一反映是找个“替罪羊”，因为这样，我就可以少罚款或不罚款，这种方式下员工的口头禅是“这不是我的责任”。比如产品出了质量问题，首先追究品管部责任，品管部可能把责任推给制造部，说“质量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把责任推给采购部，说“原材料本身就有问题”，采购部可能推给财务部，说“财务部只给这么多钱，一分钱一分货”，长此以往，将形成“推卸文化”。

　　而以改善作为问责的下一步，有利于企业形成“改善导向文化”。比如，产品出了质量问题，可能相关部门都有责任，如果相关部门能坐下来，坦诚分析质量问题产生的原因，比如品管部的原因是对产品关键点的控制不到位、制造部的原因是没有加强对新进操作工的技能培训、采购部的原因是对供应商的管理不够严格等等，只有每个部门都进行这样的分析，并针对每个原因制定改善措施，这样，才能最终解决产品质量问题。

如何确保人尽其才

－－能力素质模型与任职资格体系的建立

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2009年7月26日（周日）
【培训地点】　　广州侨鑫教育基地
【报名咨询】　　杨小姐　Tel：020-38730073　Fax：020-38730464
　　　　　　　　Email：yangt@pmt.net.cn　　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

学习此课程的原因：
　　▲21世纪，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，企业到底需要什么样的人？如何界定人才的要求？
　　▲企业有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？哪些方面需要提升？
　　▲学习型组织离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？
　　▲交货不及时、工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式还是人的问题？
　　▲选人、用人、育人如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？
　　▲如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！

听课对象：
　　企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、培训经历、招聘经理、绩效经理

课程收益：
　　▲理解重要概念：冰山模型、洋葱模型、靶心模型、素质模型与任职资格、领导力模型与管理者模型……
　　▲掌握建模工具：行为事件访谈法、战略演绎法、工作模型/职责推演法、行业标杆法……
　　▲学习应用之道：人事决策九格图、人员管理四格图……
本课程的最佳培训方法是什么：
　　通过实际案例和演练教会你建模及应用的方法。

课程大纲（部分）

第一部分　素质的提出与概念（What）
　　1.0素质的提出
　　　1.1选对人重要还是培养人重要？
　　　1.2什么指标对预测工作绩效最有效？
　　　1.3如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？
　　　1.4如何看人不走眼？
　　　1.5“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
　　2.0素质的定义与分类
　　　2.1素质与素质模型的定义
　　　2.2冰山模型与洋葱模型
　　　2.3靶心模型：素质一般分类法
　　　2.4素质的其它分类方法
　　　3.0概念辨析
　　　3.1素质模型与任职资格
　　　3.2岗位族群素质模型与特定岗位素质要求
　　　3.4领导力模型与管理者模型的区别
　　　3.3素质是量化的还是行为化的
第二部分　如何构建素质模型(How)
　　1.0建模方法
　　　1.1行为事件访谈法
　　　1.2战略演绎法
　　　1.3岗位工作模型/职责推演法
　　　1.4专题研讨法
　　　1.5上级期望法
　　　1.6问卷调查法
　　　1.7行业标杆法
　　　1.8通用模型标杆法
　　　1.9如何选择有效实用的建模方法组合
　　2.0案例解析
　　　2.1某光学仪器有限公司管理者素质模型解析
　　　2.2某电器集团核心素质模型解析
　　　2.3某商业地产公司素质模型解析
第三部分　如何应用素质模型(How)
　　1.0应用的逻辑
　　　1.1素质应用的逻辑关系图：“一点二线”式应用逻辑、基于标准提供者的“放射式”应用
　　　1.2应用的基础:测评素质，什么方式测评素质最有效？
　　　1.3 企业推广素质模型的三大误区与三大注意事项
　　2.0应用
　　　2.1应用于招聘:为素质建立合适的题库、将素质转换为便于测评的表格与工具
　　　2.2应用于晋升:晋升的能力与业绩之说、晋升标准与权重确定
　　　2.3应用于薪酬:素质应用于薪酬的两种典型方式、基于能力的薪酬体系
　　　2.4应用于培训:选择需要且适合培训的素质、基于素质的培训过程设计
　　　2.5应用于职业生涯管理:员工现职胜任度评估、员工通用能力评估、能力-职位匹配性评估与建议
　　　2.6应用于人事决策:人事决策九格图
　　　2.7应用于人员管理:人员管理四格图

导师简介

主讲老师介绍：符益群
　　应用心理学硕士、高级人力资源管理实战专家，丰富的理论知识与实战经验：5年HR高管、6年企业管理咨询、7年心理学与人力资源管理专业学习经历。
　　主要经历：国内著名的人力资源管理实战派专家；柏明顿人力资源管理咨询公司高级合伙人、资深顾问师，曾任熊猫集团人力资源总监、新南方集团人力资源总监。
　　主要荣誉：2006年珠三角十佳青年培训师
　　　　　　　2007年中国十佳实战HR咨询师
　　　　　　　广州日报、赢周刊、南方企业家、人力资源等多家报纸杂志特约撰稿人
　　主要著作：《一克拉文化》、《能力素质模型构建与应用》、《组织架构与部门职能设计》、《三三制薪酬设计技术》。
　　主要咨询客户：湖南经济电视台、人和集团地一大道、佛山塑料集团、北京海洋馆、云浮硫铁矿企业集团、新天光电、流行美、佛山塑料集团、广东省药检所、冠美家具、粤华物业、广州机械科学研究院等。