纪尔布雷斯于是开始分析工人砌砖的动作。他发现工人每砌一砖，先要用左手俯身拾取，同时翻动砖块，选择其最佳一面，并在堆砌 时，放置外向。此动作完毕后，右手开始铲起泥灰，敷于堆砌处，左手置放砖块后，右手复以铲泥灰工具敲击数下，以固定之。此一周期性动作，经纪氏细心研讨，并拍制成影片，详加分析，发现工人俯身拾砖，容易增加疲劳，左手取砖时，右手闲散，也不是有效率的做法，再敲砖动作，也属多余。

      于是他经过多次试验，得一砌砖新法。其法于砖块运至工作场时，先令价廉工人，加以挑选，置于一木框内，每框盛砖90块，其最好之一面或一端，置于一定的方向，此木框悬挂于工人左方身边，左手取砖时，右手同时取泥灰，同时改善泥灰的浓度，使砖置放其上时，无须敲击，即可 到达定位，经此改善后，工人的工作量大增，其砌每一砖之动作由18次减至5次，工人经训练后，老法每小时原只能砌120块，用新法则可砌350块，工作效率增加近200％。经过纪尔布雷斯的动作分析，确定了最好的砌砖方法。

      由此发展成日后的动作研究（motion study）。

     （连载中）

等等声音不绝于耳，在我看来，大家太把奥运当事儿了，先别拍砖，待我把话说完。

          不是不重视奥运会，而是要回到一个理性的角度，一个民间的体育盛会罢了，它不是“圣”会。就象自己家承接了一个社区的大派对，抱着和邻居加深了解

、欢乐和谐的目的，同时掂量一下自己充实的钱袋，就去发请贴吧，结果邻居“小法”说了，“要想让我参加，先给点盘缠吧”，你想想算了，把大伙召集来不

容易，给吧。但没想到，一个昔日给你打工因为德行不良被开除的小伙计“大赖”寻机报复，游说了几家对我经营有方钱袋越来越鼓不满的邻居，并商量好由“

小法”出头进行骚扰，照道理报复一下这样恩将仇报的邻居顺理成章吧。

          但大家不要忘了，我们是一个大国，大国就要有大国的风范。如何理解呢，我们从人权谈起，所谓人权，应该是大多数人应该享有的共有的基本权利，那么

假如你有其他的想法和要求呢，只要不违背大多数人的意愿，可以；如果违背了呢，对不起，要有法律制裁你，以保障大多数人的权益不受损失。

          我们的政府在台湾问题的处理上颇有大国风范，不是有人要“台独”吗，随你闹吧，我公布“反分裂法”，并公开表达台湾问题要由包括13亿人民的全体中

国人民的大多数同意才可以决定，否则就代表大多数人的意愿用法律制裁你以维护人权，结果如何呢，大家有目共睹，在折腾了好一段时间后那些跳梁小丑的声

音不攻自灭。如果仅凭少数人的言论就大动干戈，岂不是中了别人的圈套，毕竟，言论自由也是公民的基本权利，不付诸与行动就不算违法。

           无论如何，世界允许不同的声音，正如我们今天写博、在论坛里发帖，有的人是想借此成名，有的人是发泄情感，有的人是希望创造一个舆论导向，太多的

出发点了，怎么能够趋同。背后的关键在于利益，只有利益趋同了，声音才有可能一致，古今中外如此。

           那么，如何理性的看待奥运，政府与民众都需要反思。政府思索如何理性“爱民”，爱民就是维护绝大多数公民的利益，尤其是经济利益，让老百姓富裕起

来，不受欺负，增强民众的信任感，从这一点看，办奥运花那么多钱大动土木，要考虑一个投资回报的问题，毕竟我们大多数的公民还不富裕，我们受所谓“政

绩工程”、“面子工程”的苦太多了；民众思索如何理性“爱国”，爱国不是喊喊口号，不是动不动就盲目的所谓“民族情绪”，而是要象金融危机时的韩国民

众无偿捐献家里的金饰以帮助国家度过难关那样拿出实际行动，而是要想法设法脚踏实地的提升管理水平把我们的企业经营好，让我们可以不再因为一点贸易顺

差的问题每天看别人的脸色。这样才是“国强民安”。奥运很重要，但我们在焰火燃尽、晚会散场后应该思索更多的问题。

           冷静的看待奥运，大国风范处理危机，不就是“大赖”伙同法国或者其他什么国家少数政客制造的一些“骚乱”吗，伤害了我们公民的人身权利，干扰了我

们正常的活动秩序，中国政府要严厉干涉法国政府惩罚骚乱分子，以维护我们真正的人权；民众从自己做起，以一个文明、自律、高素质的姿态迎接国外朋友；

企业真正关注自己的竞争力，多几个可以在世界上叫的响的品牌。如此，是我们希望看到的奥运盛会。

           至于说有人扬言不参加奥运，还是那句话，别太把奥运当事儿，请贴都发了吧，我们的热情足够吧，你爱来不来！

五、 对文化土壤的忽视
     中国的文化源远流长，很特别。
     全面质量管理不是日本人的专利，是另一个叫菲根堡姆的美国质量大师提出的理论，但在美国推行不成功，鲜有成功典范，但为什么在日本成功了呢，真的是南桔北枳吗？
     答案，是的。
     美国人是典型的个体文化，或称为个人英雄主义，好莱坞的经典大片里，总是有一个人拯救了地球，而其他人不过是英雄前行中的陪衬。个体文化高度崇尚个人价值体现，业绩才是衡量“英雄”的唯一标准，不同的“英雄”是用不同的专业技术等级划分的。而在全面质量管理中要的是全员参与，团体绩效远胜个体绩效，也没有清晰的技术等级设置，安能唤起这些美国“大兵”的兴趣；再加上往往在全面质量管理的推进中需要员工在正常工作时间之余进行作业改善，这对于高度自我的私人时间无疑形成了巨大的冲突；同时，美国人高度遵守“标准”，对于不断的改善修订“标准”似乎也需要很大的思维转变。因此，不能全面展开的质量改善使得菲根堡姆的理论不折不扣成了“乌托邦”。
     反观日本人就如鱼得水，日本人是典型的群体文化，“一个日本人是条虫，一群日本人是条龙”，群体文化把群体价值视为不二法门，一般是由群体里面德高望重的长者扮演“族长”的角色，由日本企业推行的“年功序列工资制度”可见一斑，同时日本企业是终身雇佣制，员工当然有很强的归属感，用我们的话说是具有“主人翁”意识，加班加点是很正常的事情，再加上举国上下对于提高企业竞争力的渴望，以及务实的强调“现场力”的管理风格，全面质量管理取得成功有什么惊奇的地方，一句话，在正确的土壤用正确的方法培育出了“高产稻”而已。
     而对于中国企业来说，文化“土壤”要复杂的多，几千年文化对我们的影响又岂是这几十年的“西风”、“东风”能够吹的动的。有两种文化对我们影响至深：
     一是崇尚“和”的儒家文化，二是崇尚“自然”的道家文化。
      这使我们形成了较为独特以及矛盾的特质，可以称为“表儒内道”，“儒”表现为“木秀于林，风必摧之”的群体文化，而“道”表现为更为强烈的不受约束的个体文化。在Freddy Balle和Michael Balle合著的 “The Gold Mine”一书里有这样的一个场景，当一个国外的企业在推行精益生产管理（注：全面质量管理被用于精益生产系统的一个重要组成部分）的时候，工厂厂长大卫由于开始对精益生产方式的不理解与总经理菲尔发生了激烈的对抗，“菲尔，你会毁了这个工厂的”。试想，这一幕搬进我们的企业会如何，我们的“大卫”一定会对我们的“菲尔”这样说，“这个管理模式太好了，我们的企业一定更有希望了”，或者在总经理没有强烈的催促下保持沉默，当然回到部门的办公室里，他可能会想，“看情况吧，我可没觉得怎么样”，于是他可以什么也不做。
     如果他要被迫作为呢，那么形式化就此产生，领导你说怎么做我就怎么做，你说做成什么样我就做成什么样，再加上我们有些管理者与现场的渐行渐远，全面质量管理演绎成了全面质量“伪”善，反过来加速了员工对管理层的不信任感，导致质量变革的失败。
    这其中的关键是，管理者不要以“法”压人，要把“法”转换为“理”，然后加上“情”的催化，最终获取变革的成功。比如毛主席提出的“民主集中制”，是顺应中国文化的产物，军中除了军事长官外还有政委编制，军事长官以“法”制军，政委以“情”、“理”完成政策转化为执行力。
    热播电视片“宰相刘罗锅”里有这样一句歌词，“人人心中有杆秤”，对于我们企业这些迫切期望提升执行力促进变革的管理者来说，你做好调整“秤”的准备了吗？

 
（长篇连载中，转载或节选请注明出处，谢谢）

    “折戟沉沙铁未销，自将磨洗认前朝
      东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”
      这首诗是唐朝诗人杜牧经过赤壁（今湖北省武昌县西南赤矶山）这个著名的古战场，有感于时代的英雄成败而写下的。
      千古风流多少事，浪花淘尽英雄，但似乎一直淘不尽的是我们一直坚守的“借东风”情结，而且我们的学术界、企业界把它发扬光大，“借西风”、“借南风”、“借北风”，不但自己“借”，也组织一起“借”，直借到“云穷雨尽风无路，柳暗花明又一春”。
      喝一口咖啡，在袅袅的香气中我们一起回顾与思索。
    “借东风”：全面质量管理（TQM）
       历史翻回到1978年，全面质量管理（TQM）伴随着改革开放的新鲜空气迅速全面普及，我国的全面质量管理从最初的“质量月”活动开始，逐步发展为声势浩大的QC质量小组活动。时至今日，中国注册的QC小组将近2000万个。
      效果如何，抛开个别局部胜利以外，管理的“赤壁”依然巍然不动，与东临的同样从20世纪50年代开始推广TQM，20世纪70年代开始收获全面竞争力的日本之企业发展相比，从整体上不能算做成功。
       同样的30年，本质上完全不一样的结果，为什么？

一、 对全面质量管理的认识
      前文里我们谈到过，在“数量经济”为核心的决大多数中国企业掌门人内心深处，质量还是占有很高的权重的，“我们是靠质量谋发展的,质量是企业的生命”,但面对每天滚动的现金流，面对市场的压力，面对成本的现实，质量只是在应付客户的抱怨或是顺应政府的要求时一闪而过。好比是走在“熙熙攘攘，皆为利往”的大街上，“质量”美女一闪而过，很养眼，但还是把眼光回到“利润”的贤妻更为妥当。
     于是很多专业人士都把“质量”的过失归结到最高管理者的“商人重利轻离别”，这却是不公平的，至少说明他没有创业过，关键的问题是，长久以来专业人士从来也没有把“质量”和“利润”之间的关系说清楚，质量管理往往与复杂的数学符号或酸涩的术语划为等号，这导致了最高管理层错误的认为，似乎让质管部门或质量专家来推进TQM更为合适，“让专业的人士去解决专业的问题”。而对质量之于企业竞争力的意义，质量之于企业精细化管理的意义，质量之于员工的意义，质量之于文化的意义，这些专业人士受到系统视野的局限是看不清，同时也是无能为力的，毕竟一个局部的职能管理去解决全局的问题，可行吗？
     这其中出现了一个真空带，最高管理层关注的“战略”问题没有质量什么事儿，而“质量”与企业的经营脱节。这些年加上西方管理思维对于战略管理形式化的错误理解的推波助澜，“质量”不可避免的被边缘化了，真正的问题在于，“战略管理”追求的是本质的差异化，离开质量何谈差异化。日本企业的成功正是找到了二者的结合点，并把它们融合成了竞争力。（在后面的章节中我们会深入探讨这个问题）

二、 注重管理思想的形式化而忽略外在结果
        由于“质量”专业人士扛起了促进企业“质量经济”变革的大旗，一个不可避免的问题产生了，过于注重管理思想、方法工具的形式化而忽略外在结果。
        伊利诺伊州质量和生产管理协会董事长Bill Ginnondo对Industry  Week杂志说，“我们的企业把注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，简直是不得要领。"
        质量顾问Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review杂志上写道："全面质量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。”
        由于错误的推进导向，往往通过对全面质量管理强调零缺陷和不断改进的表面理解，使管理层逐渐偏离顾客的真正需要，产生不切实际的幻想，而结果是花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废，员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭，一度非常热情的经理人会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安，最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使管理层视野发生转移，工作重点被迫变化了。

三、 把全面质量管理看成速效良药
        还是我们传统的“借东风”情结，不只是在质量变革方面，长久以来“金点子”一直存在于国人内心深处。金庸的武侠小说里经常有这样经典的场面，“某名不见经传的后生晚辈，在一次深谷奇遇中偶得秘籍，在短暂的技能速成训练中以及奇花异草的辅助内力强化中得以大成，重出江湖后一战成名。”这是浪漫主义的文学创意，可对于企业现实残酷的竞争，没有十年寒窗苦中苦，安有金榜题名荣耀时，更何况是保持一直“荣耀”。
       速效论会导致两个恶果：
        其一，想一口吃成个大胖子，比如，派经理参加质量领导艺术研讨会，希望三天学会一切；经过五天质量培训，就要求员工一夜之间改进工序，而任命某人掌管公司质量计划大权，只因为他是这方面的“专业人士”等等。
        其二，质量变革一遇到挫折，或在短期内没能达到预期的高目标，管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量变革见效缓慢，就得出错误结论，判定全面质量管理推进失败。
既不能只看“长”，也不能太看“短”，须知长短结合的奥妙所在。全面质量管理的“长”在于改变全体员工的心智，建立真正与战略保持一致的全员“质量经营”的文化；而“短”在于预先设置的清晰的、可实现的、与财务指标挂钩的短期改善项目的达成，不仅仅是要多少收益，更重要的是强化长期推动的信心。
         我心存高远，奋起趁当时。

 （长篇连载中，转载或节选请注明出处，谢谢）

2. 响应曲面模型（RSM）
因子实验中可以判定出质量特性和影响因素之间有时可能不是线性关系，若忽略这种情况而只进行线性回归，则会在很大程度上与真实值偏离，此时应该运用响应曲面模型进行分析。
响应曲面模型分两个阶段，上面所述的因子实验是第一阶段，用于建立一阶数学模型，从而可以分析出重要影响因素与输出的变化规律，确定最优的因素组合。
然后用追加中心点的方法对模型拟合误差进行分析，判断是否存在曲率。当发现曲率存在则进入第二阶段，选择响应曲面模型方法（常见的有中心复合设计与BOX-BEHNKEN法）拟合二次回归方程，并绘制出响应曲面与等高线图。
利用响应曲面与等高线图，工程师可以清楚地看到重要影响因素与输出的规律变化，当由于考虑到经济与技术的均衡而避开一些限制条件而寻求次优点时，或者当响应曲面存在的最大/最小值位于实验区域之外时，借助等高线可以直观地找出优化值。
通常情况RSM追求的是均值最优，但有时为了同时均衡均值与方差，也可采用双响应曲面模型，即一个曲面拟合均值，另一个曲面拟合方差，工程师可以根据响应曲面几何模型与等高线寻找使均值与方差均衡的因子水平组合。
RSM的分析过程是循序渐进的过程，统计推导严谨，各阶段的结果会引导下一步分析的方向；响应曲面模型与等高线用几何模型表示，清晰直观地表达了重要影响因素水平与输出的关系，尤其当最优点不可取时可以方便地追踪到次优点。
但受到因子实验选点的影响，RSM实验次数较多，实验周期较长，不利于在设计过程中使用；RSM没有充分考虑到误差因素的影响，主要是没有考虑外部环境因素与条件变化影响的外部干扰因素对产品质量特性带来的影响，而这又是影响产品设计质量的重要因素；另外RSM只适合连续的计量值的拟合，对于离散的零部件甄选的参数设计显得无能为力了。
3. 调优设计（EVOP）
通常工厂里实际生产条件和试验室的试验条件是不同的，试验室找到某个指标的最佳条件，进入工厂成批生产后，就不一定是最佳的生产条件了，必须进行适当的调整。同时，随着生产的发展、技术的进步，或生产条件(人员、设备、材料、方法、环境)变化，原来的最佳条件，就不一定是最佳的生产条件，人们需要不断根据变化探索新的最佳生产条件。
调优设计就是在生产过程中，一边维持正常生产，一边寻求最佳操作条件的方法。它是按照一个仔细规划好的、对生产条件作细微变化的循环，来操作装置、设备，再用简单的数理统计方法来处理数据，在不扰动正常生产的情况，逐渐向较好的生产条件方向逼近，最终找到最佳的生产条件。
在实际工艺改善应用中可分为两种情况，一种是结合RSM求出响应曲面模型与等高线，如生产条件已规定了上下限值或均衡考虑成本，问题可以按有限制条件的次优解求解处理，但因为RSM实验程序相对较为复杂，通常不经常使用；另一种情况可以考虑使用经典EVOP试算求出满意解（因为未考虑随机扰动误差影响），博克斯-亨特（BOX-Hunter）于1959年给出了计算根据。
经典的EVOP在试算前也需要确定重要影响因素，但因素的水平值要根据实际生产条件设定一个允许界限，并且选择因素水平的变化尽可能小。考虑到因子较多时计算工作量很大，因此当考虑因子间的交互作用时，所选因子数只2—3个；而不考虑因子间的交互作用时，因子可以选取3—6个。
确定重要影响因素后，以现有生产条件为中心，在中心条件周围每个因子各取两个水平值，各做一次实验，完成一个循环；在同样条件下，再进行两个循环，从第二循环开始求出均值、标准差、效应和误差限；从第三个循环开始，若发现有些因素效应是显著的，则循环到此为止，这叫做一个周相；在每一周相中，若发现某因素效应有显著差异，就对该效应各水平的均值进行比较并把中心条件移到较好的水平上去，开始下一周相的试验；在任一周相中，若经过六至十个循环仍未发现显著效应时，可以认为中心条件即为最佳条件而停止试验。
调优试验设计有如下特点：
⑴ 在生产现场边操作边试验，逐步探索最佳生产条件。
⑵ 以现有生产条件为中心进行试验，因素的水平变化幅度小，不影响正常生产。
⑶ 计算简单而又已表格化、程序化，便于现场操作人员掌握。
⑷ 试验简单易行，一般不需要多少试验费用，有利于生产成本的降低。
⑸ 对生产过程的控制，统计过程控制用于静态控制，调优试验设计用于动态控制，若两者结合使用，效果尤为显著。
⑹ 对设计阶段而言，调优设计完成改进设计后量产之前生产条件的优化调整，是设计阶段过渡到生产阶段的重要过程。

2. 响应曲面模型（RSM）
因子实验中可以判定出质量特性和影响因素之间有时可能不是线性关系，若忽略这种情况而只进行线性回归，则会在很大程度上与真实值偏离，此时应该运用响应曲面模型进行分析。
响应曲面模型分两个阶段，上面所述的因子实验是第一阶段，用于建立一阶数学模型，从而可以分析出重要影响因素与输出的变化规律，确定最优的因素组合。
然后用追加中心点的方法对模型拟合误差进行分析，判断是否存在曲率。当发现曲率存在则进入第二阶段，选择响应曲面模型方法（常见的有中心复合设计与BOX-BEHNKEN法）拟合二次回归方程，并绘制出响应曲面与等高线图。
利用响应曲面与等高线图，工程师可以清楚地看到重要影响因素与输出的规律变化，当由于考虑到经济与技术的均衡而避开一些限制条件而寻求次优点时，或者当响应曲面存在的最大/最小值位于实验区域之外时，借助等高线可以直观地找出优化值。
通常情况RSM追求的是均值最优，但有时为了同时均衡均值与方差，也可采用双响应曲面模型，即一个曲面拟合均值，另一个曲面拟合方差，工程师可以根据响应曲面几何模型与等高线寻找使均值与方差均衡的因子水平组合。
RSM的分析过程是循序渐进的过程，统计推导严谨，各阶段的结果会引导下一步分析的方向；响应曲面模型与等高线用几何模型表示，清晰直观地表达了重要影响因素水平与输出的关系，尤其当最优点不可取时可以方便地追踪到次优点。
但受到因子实验选点的影响，RSM实验次数较多，实验周期较长，不利于在设计过程中使用；RSM没有充分考虑到误差因素的影响，主要是没有考虑外部环境因素与条件变化影响的外部干扰因素对产品质量特性带来的影响，而这又是影响产品设计质量的重要因素；另外RSM只适合连续的计量值的拟合，对于离散的零部件甄选的参数设计显得无能为力了。
3. 调优设计（EVOP）
通常工厂里实际生产条件和试验室的试验条件是不同的，试验室找到某个指标的最佳条件，进入工厂成批生产后，就不一定是最佳的生产条件了，必须进行适当的调整。同时，随着生产的发展、技术的进步，或生产条件(人员、设备、材料、方法、环境)变化，原来的最佳条件，就不一定是最佳的生产条件，人们需要不断根据变化探索新的最佳生产条件。
调优设计就是在生产过程中，一边维持正常生产，一边寻求最佳操作条件的方法。它是按照一个仔细规划好的、对生产条件作细微变化的循环，来操作装置、设备，再用简单的数理统计方法来处理数据，在不扰动正常生产的情况，逐渐向较好的生产条件方向逼近，最终找到最佳的生产条件。
在实际工艺改善应用中可分为两种情况，一种是结合RSM求出响应曲面模型与等高线，如生产条件已规定了上下限值或均衡考虑成本，问题可以按有限制条件的次优解求解处理，但因为RSM实验程序相对较为复杂，通常不经常使用；另一种情况可以考虑使用经典EVOP试算求出满意解（因为未考虑随机扰动误差影响），博克斯-亨特（BOX-Hunter）于1959年给出了计算根据。
经典的EVOP在试算前也需要确定重要影响因素，但因素的水平值要根据实际生产条件设定一个允许界限，并且选择因素水平的变化尽可能小。考虑到因子较多时计算工作量很大，因此当考虑因子间的交互作用时，所选因子数只2—3个；而不考虑因子间的交互作用时，因子可以选取3—6个。
确定重要影响因素后，以现有生产条件为中心，在中心条件周围每个因子各取两个水平值，各做一次实验，完成一个循环；在同样条件下，再进行两个循环，从第二循环开始求出均值、标准差、效应和误差限；从第三个循环开始，若发现有些因素效应是显著的，则循环到此为止，这叫做一个周相；在每一周相中，若发现某因素效应有显著差异，就对该效应各水平的均值进行比较并把中心条件移到较好的水平上去，开始下一周相的试验；在任一周相中，若经过六至十个循环仍未发现显著效应时，可以认为中心条件即为最佳条件而停止试验。
调优试验设计有如下特点：
⑴ 在生产现场边操作边试验，逐步探索最佳生产条件。
⑵ 以现有生产条件为中心进行试验，因素的水平变化幅度小，不影响正常生产。
⑶ 计算简单而又已表格化、程序化，便于现场操作人员掌握。
⑷ 试验简单易行，一般不需要多少试验费用，有利于生产成本的降低。
⑸ 对生产过程的控制，统计过程控制用于静态控制，调优试验设计用于动态控制，若两者结合使用，效果尤为显著。
⑹ 对设计阶段而言，调优设计完成改进设计后量产之前生产条件的优化调整，是设计阶段过渡到生产阶段的重要过程。