阿迪达斯凭什么成为足球装备的霸主

阿迪达斯品牌无疑是目前足球领域叫得最响的运动装备之一，多年来一直成为世界杯甚至奥运会的主赞助商，这为其品牌知名度、美誉度、销售业绩都带来了不可磨灭的贡献，然而其为什么可以领先其他品牌呢？从阿迪达斯的发展历史我们可以归结出以下几大原因：

从总体上讲，阿迪达斯品牌领先优势是主、客观原因共同作用的结果。

客观原因也可以说是历史原因。作为世界上最早的体育运动品牌，阿迪达斯早在上世纪20年就已经出现在世人面前。素有“球靴教父”之称的阿迪·达斯勒是阿迪达斯品牌的创始人。制鞋匠出身，同时又作为痴迷于田径的运动员，阿迪达斯勒在上世纪20年代中期便制造了第一双带皮钉的足球鞋。阿迪达斯公司也是其于上世纪40年代中期建立的，并随后注册了“阿迪达斯”品牌名称。1954年，瑞士世界杯上，正是阿迪·达斯勒提供了全球首创旋转嵌入式螺钉足球鞋帮助德国足球队成功摘得世界杯桂冠。由于作为最早涉足足球事业，并推动足球事业发展的品牌，客观上，为阿迪达斯品牌的领先买下了伏笔。

主观原因也可以说是达斯勒家族的人为原因。这要从两个人说起，一个就是创始人阿迪·达斯勒，另一个则是其继任者霍斯特·达斯勒。两人是阿迪达斯品牌发展的重要推动者。前者作为阿迪达斯品牌的创始人，一生开发并拥有700余项专利技术，是阿迪达斯产品技术创新的基石和主要动力，为阿迪达斯产品的品牌提供了保证，并通过不断的技术创新为阿迪达斯产品在运动鞋方面一直占据领先地位；作为阿迪达斯品牌的经营者和继任者，霍斯特·达斯勒则是一个举世公认的颇具远见的品牌管理者。霍斯特·达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯建立了“金字塔”型的品牌推广模式，在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型的品牌推广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平给予了技术上实质的支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者群中，而这却是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式，加之阿迪达斯已具有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。

从细节上讲，阿迪达斯品牌领先优势是创新精神与体育营销的结合。

阿迪达斯的创新精神源自阿迪·达斯勒。素有“球靴教父”之称的阿迪·达斯勒年轻时代是一个制鞋匠，曾是个痴迷于田径的运动员，而阿迪·达斯勒同时是许多技术突破的开山鼻祖。1954年，为德国足球队提供了旋入型钉鞋，其全球首创的旋转嵌入式螺钉设计，具有历史突破性的革命意义；1956年，达斯勒创造性地将尼龙材料运用于足球鞋鞋底的制作；1963年，阿迪达斯开始生产具卓越性能的足球，第一只阿迪达斯足球——用16块皮革拼接的“Santiago”很快风靡全球市场，等等创新无一不推动了足球运动事业的发展，这也为阿迪达斯顺利成为多届足球世界杯的官方主赞助商奠定了实力基础。

阿迪达斯成为足球装备的霸主与其体育营销的系列措施紧密相连。霍斯特·达斯勒率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。最值得追朔是1956年的墨尔本奥运会，当时，阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌，为阿迪达斯品牌价值的提升提供了足够的说服力。阿迪达斯积极赞助全球性的体育盛会。由于奥运会在人们心中的崇高地位，使之不仅为最优秀运动员提供大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好机会。因此，奥运会被阿迪达斯确定为最理想的赞助对象。与其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋作为一种商品能实质性地融入比赛。同时，阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作，使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了长期的、坚实的联系。

点评：通过不断地产品创新和体育营销，阿迪达斯取得了巨大的成功。1954年和1958年两届足球世界杯使阿迪达斯的产品得到了足够的认同，并由此成为专业的足球运动装备的供应商，同时借助于“金字塔”推广模式，具有专业水准的运动装备由专业运动员走向了业余运动员和体育运动爱好者，而同时也是由单一项目的品牌延伸到整个体育运动行业。在这个道路上，阿迪达斯的成功可以这样总结：

（1）不断地技术（科技）创新是品牌保持领先和活力，实现专业化，最终赢得市场的先决条件。

（2）通过细分市场上的准确定位和突破，由一点切入或主推一点，树立细分市场的专业形象和品牌号召力，是实施品牌延伸的有力保障。

阿迪达斯运动装备“第一品牌”的帝国梦

阿迪达斯在足球领域成功发展成为足球装备的霸主，同时在体育运动行业的其他领域也取得了巨大的成绩，由足球装备第一品牌延伸到体育运动装备第一品牌，建立阿迪达斯运动装备“帝国”，可以说是阿迪达斯的目标，但是在走向这个目标的过程中，并不是一帆风顺的。随着其创始人阿迪·达斯勒和霍斯特·达斯勒的先后去世，以及竞争品牌随着环境变化而迅速崛起，阿迪达斯遭遇到前所未有的挑战，这直接影响到其“体育运动装备第一品牌”帝国梦想的实现。

阿迪达斯帝国保卫战

由于遭遇到来在全球其他地区的后起之秀们强有力的进攻，阿迪达斯陷入重围。上世纪80年代前，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项当时的调查曾分析：一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，却让运动品牌新秀抢去了风头。在接下来近20年的时间内，阿迪达斯开始了坚守策略，进入战略防守阶段。

其在中国市场上的表现便可见一斑。阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意(能够产生销售利润也是近年的事情)，以一种观望与探索中国市场的发展态度。进入中国之初，阿迪达斯基于自身品牌定位及网络建设思路，开始在中国进行了长远规划与发展准备，以静制动，静待时机的出现。

这也是迫于市场环境而不得不做出的选择。一方面，经济快速发展的中国市场更容易接受“更容易制造生意机会”的市场挑战者，这给运动品牌如美国耐克、中国的李宁等提供了发展的机会；另一方面，已经取得相当成绩的阿迪达斯，其在全球的市场定位在高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品(耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者)。

在保卫战的过程中，阿迪达斯以欧洲市场为主，一方面进行守住固有的市场优势，另一方面也不断地进行铺垫工作。比如阿迪达斯在足球领域的优势，至今没有哪一家运动品牌可以撼动其地位。阿迪达斯在以欧洲为主导的世界杯比赛中一向备受青睐。作为其官方赞助商，阿迪达斯在各个体育馆打广告时享有独一无二的特权。据统计，在今年世界杯全部64场比赛中，全球将有超过10亿的观众看到阿迪达斯的商标频繁出现在足球上、裁判员的制服上、世界杯志愿者的配备上，还有德国各大运动场的布告栏上。阿迪达斯还取得了在美国广播电视网（ABC）和ESPN频道转播世界杯的独家广告播放权，成功地将耐克广告屏蔽到观众的视线之外。

通过稳健的防守，阿迪达斯逐渐在全球市场上顶住了后起之秀们凌厉的攻势。而在此期间，新的发展机会也随之而来。阿迪达斯开始酝酿从战略防守向战略进攻转变。

阿迪达斯帝国反击战

据统计，到2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场(日本第三)。毫无疑问，20年后的今天，阿迪达斯要向从战略防守走向战略反攻，亚洲市场特别是中国市场是不容忽视的。

进入二十一世纪，中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，这种十分现实且具极大发展空间的市场环境变化，让阿迪达斯看到了品牌反击的机会。

因此，2003年，阿迪达斯建立在原有市场基础上，正式成立新公司统一管理整个华语地区市场工作。当时，阿迪达斯将中国大陆、香港及台湾地区三大分支机构合并大中华区推广机构，并将其看待成为阿迪达斯全球发展的战略方式之一，这也就成为阿迪达斯开始实施战略反攻的重要信号。

阿迪达斯的总体思路是：旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补，加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展。

在这种思路的指导下，阿迪达斯继续为其强势反攻作积极的准备。

阿迪达斯继承了其传统的赞助推广模式，积极致力于中国本土化运动。早在1999年，阿迪达斯便与中国足协签定了5年合同，直到2004年，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即开始与中国足协接触。虽然随后竞争对手也很快做出反应，但是阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。在这份新协议签订之后，且通过近一年多时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。

除此之外，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。尤其是中国女排近年来的成绩众所周知，其所带来的传播价值也可想而知，赞助中国排球事业，为阿迪达斯在资源垄断方面再次赢得先机。

在不断的铺垫的过程中，阿迪达斯也终于等到了一个千载难逢的机会，这也印证了机会总是给有准备的人这句话。随着北京获得2008年奥运会主办权的机会来临，阿迪达斯才真正感受到即将拥有这份久违的大事件。2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯(苏州)有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰，赞助总价值13亿元。2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。毫无疑问，按照阿迪达斯一贯的行事风格，北京奥运会也将成为其强攻战略旗下最为核心的推广战术。

除此之外，阿迪达斯为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者，一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划——“草根行动”，“街头篮球赛”就是其中一分支。阿迪达斯的战略反攻也不仅局限在中国市场，其在美国市场也进行了相应的策略。比如，2004年阿迪达斯花了1亿5千万美元和美国职业足球大联盟（Major League Soccer）签了10年的赞助条约，同时也在加强和美国青少年足球队的“友情”。

2005年8月3日，阿迪达斯－所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，锐步是美国第二大体育运动品牌，在篮球运动装备领域也享有极高的声誉，并占有较大的市场份额，阿迪达斯选择并购锐步，则是吹响了全面向篮球领域进攻的号角，由足球霸主向阿迪达斯帝国迈进了重要的一步，也将其战略反攻带向了高潮。

点评：阿迪达斯的品牌发展的过程并不是顺风顺水，在面临危机和挑战的时候，阿迪达斯主要做了几项重要的战略防守工作，而适时的战略防守也为其进行战略反攻提供了坚实的基础，为阿迪达斯由足球霸主回归体育运动品牌霸主，实现阿迪达斯帝国梦想做准备。

一是全球范围内的营销资源争夺，包括奥运会、世界杯等等重大的、有效的赛事资源，以及著名的体育运动员资源等等。这是阿迪达斯有效保持其在足球领域的地位，保持其在世界杯、奥运会官方主赞助商地位等的重要一环，也是其保持与其他体育运动项目紧密联系的重要举措。很多资源在正常情况下是共享的，但是谁抢在了前面，谁就占据了下一次战斗的制高点。

二是潜在消费市场和消费群体的铺垫教育工作。面临竞争对手的进攻和环境的变化，阿迪达斯的重要一点就是以我为主，根据自身的定位进行铺垫工作，而没有在身处劣势的情况下，陷入与竞争对手的直接对话中，通过侧翼运动，为战略反攻进行有效的铺排，这为其取得先机起到发挥了重要的作用。

如果这个结论正确的话，那么，中国目前已经成功的一批高科技公司，就将经历联想、海尔、TCL等经历过的成长之坎。这样说吧，所有的公司都是拥有“独立生命”的组织体，组织生长逻辑是客户价值：你创造了独特的客户价值，你就拥有独特的商业回报。一旦你提供这些独特价值的方式是组织性的，是在充分竞争的情况下获得的，那么你就获得了持续发展的能力。

一旦我们确立这样的逻辑，并以此来看UT斯达康过往的奇迹和今天的挫败，结论就很明显了：UT的成功大家都知道是因为小灵通，那小灵通为客户提供了什么独特价值？答案是小灵通的火暴，其实真正的原因并不是客户价值，而是中国电信为了与中国移动、中国联通分食移动通讯的暴利而硬挤出的一种业务，由此我们也不难理解为什么当年华为会坚决舍弃小灵通业务，尽管在UT火暴的时候华为也有些酸味。

当UT的客户主要是垄断的电讯运营商的时候，UT管理的粗放就是一种必然。这种时候，提倡所谓的“硅谷文化”，强化的只能是“游民意识”，而不可能得到真正的创新意识。高科技的创新意识背后支撑的其实是“死亡危机”。有了死亡危机，任何创新就有了执行力基础——创新不过是超越死亡的一种代名词。为什么高科技公司总想创新？因为高科技本身变化是如此之快，不创新，基本上就是死路一条。

与UT当年兴盛背后的逻辑相对应，目前的盛大、百度或分众也一定面临着同样的执行力问题。执行只是一个表象，在执行力成问题的表象背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，那执行力从何而来？

传统的制造业公司，比如海尔、TCL能够走出死亡之谷，很大程度源于制造本身的硬件门槛：没有足够的程序、流程与细节，就不可能有足够好的产品与销售。而在这种制造流程背后，是由员工螺丝钉精神所需要的“认真文化”。这是工业革命最大的文明成果。

从这个意义上讲，中国公司是不可能一步进入信息文明的，因为工业革命不完全是机器革命，更重要的是通过大工业生产流程形成的职业、专业与敬业精神。这才是管理的真正起源，没有了这一过程，中国的就不可能真正懂管理。这也解释了为什么盛大、百度、UT这类的高科技公司，最终仍然要经历工业流程文明的洗礼，才有可能真正懂什么叫赚钱，什么叫做公司。

从统计规律的意义上，一个国家的经济成长周期大约在30年到50年左右，所以，如果一家公司没有完整地经历一个周期，那么这家公司就只懂赚钱，而不怎么懂做公司。我想这也是微软总提醒自己离破产只有18个月的道理。好在我们不需要凡事非要经历才懂其中的道理，所以，我们大可通过那些经历了几次经济周期的公司获得成长的逻辑。

这些公司就在我们的眼前。比如西门子、宝洁都已经有160多年历史，IBM、Motorola也是将近100年的公司，国内的青岛啤酒也有100多年的历史。所以，我个人觉得，就事论事地从UT赚钱或亏损去看这家公司的优劣可能不是个好主意，UT也大可不必对此太在意。UT真正需要在意的，反而是跳出这些暂时的业绩问自己：是什么在支撑我们这家公司？客户为什么一定要购买我们而不是其他人的产品？

一旦思考这些问题的时候，UT就懂得，其实奇迹如肥皂泡一般靠不住，靠得住的是那些购买我们产品的客户。而我们大多数所谓的高科技明星公司，并不真正懂什么是客户价值，这才是真正可怕的风险。

在2002年小灵通业务还处于飞速上升的阶段，UT领导者就已经意识到依靠单一业务的隐忧，并且随后展开一系列多元化尝试。而领导者的人格魅力、自由而人性化的管理风格，更是一度使UT荣膺“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”等称号。但如今，成立11年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期：高层相继离职、大幅裁员；财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌。多数人同意，UT现在面临的首先是生存的问题，而不是成长的问题。更有分析师放言：“UT在三年之内不会翻身！”

一家抓住机遇成长起来的企业为何之后屡屡丧失机遇？处于“大而强”和“小而专”两种竞争对手之间的企业为何没能挤出“夹缝”寻找到自身的发展空间？以“Open”（开放）文化致力打造一家好公司的UT领导者，又该如何防治由此导致的内生“虚火”？

□记者 张娅 冯禹丁

“吴鹰的胡根都白了。”在2004年第四季度UT斯达康公司出现有史以来第一次亏损之时，有人如此感慨到。尽管此后46岁的大胡子吴鹰在公开场合不断表示出对于未来的信心，但2005年裁员震荡和业绩的大幅下滑，都让他不得不继续四处充当“救火”队员的角色。

6月22日，UT斯达康终于向美国证券交易委员会提交了姗姗来迟的2006年第一季度财报。与早些时候递交2005年财报时一样，国内各大网站在第一时间发布了这一消息。

由此，UT斯达康的“摘牌危机”得以完全解除。在众多关心UT的人松了一口气的同时，UT财报所表现出来的运营现状却不容乐观。这意味着它在2006年的处境依然十分尴尬。

继续亏损

对于此次延交两份财报的原因，UT斯达康方面的解释是公司需要重新确认与印度一家客户的合同。但UT已经不是第一次面对被摘牌的厄运。

由于未能在去年3月31日前向美国证券交易委员会递交其2004年财报，UT就被交易所给予摘牌警告。当时推迟公布其年度财报的理由同样是公司称仍在处理一些棘手的财务问题。从当年4月7日起，其股票代码交易从“UTSI”变更为“UTSIE”。直到2005年4月16日UT递交2004年财报后，股票才回复正常交易。

2006年3月23日，UT斯达康再度宣布已经收到纳斯达克股票市场的摘牌令，由于未能按时提交截至2005年12月31日的年度财务报告，纳斯达克将在3月29日对其摘牌。UT随后提交了举行听证会的申请，并被允许其保留资格一直到2006年6月15日。5月19日，由于未能按时提交截止到2006年3月31日的2006年第一季度财务报告，UT再次接到纳斯达克的警告，

对此，诺盛电信咨询公司高级咨询顾问刘军对《商务周刊》表示，出现合同的统计疏漏在业内属于很普遍的现象。他说：“一份合同往往持续一年以上，付款方式千差万别，确定在哪个时间点计入财务数据的确比较困难。这种统计的前后不一致在各个公司都有。”

但UT的两年财报数据都同样表现欠佳。2004年，虽然营收额同比增长38%,7340万美元的利润额却远低于2003年的2.155亿美元。进入2005年，UT斯达康的财务状况坏上加坏：第一季度净销售额为9.018亿美元，同比增长44.9%，但净利润为3800万美元，同比下滑30%；第二季度净亏损7470万美元，营业收入的增长也开始放缓，7.23亿美元较去年同期的6.896亿美元仅增长5%；第三季度，UT继续处于亏损当中，净亏损的数字更变为令人咋舌的4.027亿美元。

根据6月1日UT公布的 2005年10-K报告，2005年，UT净收益为29.29亿美元，持续运营亏损4.87亿美元。这其中，CDMA 手机业务收入13.7亿美元，比2005年大增11亿美元，宽带业务收入增加了2.7亿美元，小灵通设备收入则从2004 年的将近14亿美元减少了近9亿美元。由于CDMA手机业务的推动，2005年美国市场收入占到其总收入的 46%，而小灵通的下降使得中国市场收入从79％下降到32%，主要是宽带业务收入的日本市场占到16%。

2006年第一季度，UT也没有走出亏损的泥潭，截至3月31日的第一季度净销售额为5.966亿美元，低于去年同期的9.019亿美元；营收同比下滑34%，相比去年同期不太好看的3700万美元净利润，这次更干脆净亏损1060万美元。

UT斯达康预计，其2006年第二季度的总收入在5.45亿美元至5.75亿美元之间；毛利润率在15%至17%之间，符合美国公认会计准则的每股亏损约在0.45美元至0.55美元之间。

投资者的信心一旦被动摇，再重新树立并不容易，瑞士信贷第一波士顿银行位于纽约的分析师Michael Ounjian对《商务周刊》表示，该投行对UT2006年的营业收入预期已经从29亿美元调低至27亿美元，每股收益从0.01美元调低至-1.18.美元。

运营低迷

近几个月来，UT斯达康的股价已经持续下跌。3月17日，其股价跌至5.86美元，是UT上市以来最低收盘价。3月23日“摘牌令”公布当日，UT股价再度出现5.38%的跌幅。对比当年最高股价曾达到91.88美元的风光时刻，目前UT股价跌幅已经超过了90%。

与其说投资者对UT延交财报敏感，不如说是公司运营状况不佳对市场神经的沉重打击。从连续三年实现106%的增长到2005年持续三个季度的亏损和全年4亿多美元的巨亏，UT斯达康在经历黄金时期后迅猛衰退，其转折速度之快已经来不及给市场以任何心理预期。

2005年财报显示，UT来自中国市场的销售额在公司总销售额中所占比例为32%，远低于2004年的79%，这主要是由于中国小灵通市场已经趋于饱和。小灵通基础设施和手机产品在中国市场的销售下滑十分惊人，其中，基础设施产品销售额比2004年下滑64%，小灵通手机产品销售额比2004年下滑37%。另外有数据显示，中国电信和中国网通2006年小灵通投资约为50亿元人民币，就算UT拿下一半份额，也不过3亿美元。这对于UT来说无异于杯水车薪。

在基础设施出现大幅下滑的同时，个人通信部门已经成为UT的主要收入来源。2005年，该部门营收比2004年增长11亿美元，在公司总销售额中所占比例为47%。

UT斯达康的个人通信部门是完成对Audiovox公司旗下的ACC（即CDMA手机业务）收购后成立的。UT的CDMA手机业务增加迅速是因为2004年11月收购了ACC，当年能计入的ACC收入很少，而2005年能计入全年的收入，所以个人通信部门两年的收入差距很大。但一位长期跟踪电信产业的证券分析师对《商务周刊》分析到：“尽管该次收购使得UT的业务有了一个新的增长点，但手机产业利润率比较低，因此，尽管该部门2005年总体收入还在增加，但对公司的利润贡献率很低，仅为4%。”对此UT方面称，目前手机业务的利润率正在提高。但是，这能否挽UT于危难还有待时间的证明。

另一方面，根据美国GAAP准则规定，上市公司对历史的兼并收购所形成的商誉要定期做市场评估。UT斯达康在2005年商誉评估后的减值损失为约1.929亿美元。“这意味着UT斯达康在2004年用很高的市场溢价购买的海外公司虽然对收入有所贡献，但那些公司的价值在当时是被大大高估的，这些资产并不值钱。”上述分析师表示。

投资陷阱

在2005年“壮士断腕”，砍掉10多个曾投入巨资的研发项目后，UT斯达康已将战线收缩至无线、宽带和终端。与之相伴的是与吴鹰一同创造小灵通“神话”的创业伙伴纷纷淡出第一线或者离开。

美国东部时间5月10日下午，UT宣布了换帅的消息，公司执行副总裁兼首席运营官迈克·索菲（Mike Sophie）于5月5日正式辞职。而从2007年1月1日起，陆弘亮将辞去全球CEO职务，现任中国区总裁兼CEO吴鹰将接替陆弘亮。在此之前的2005年年中，在UT斯达康奋斗近10年之久，并带领该公司创造辉煌业绩的原UT斯达康中国区COO周韶宁已经低调离职。

在此前的工作划分中，陆弘亮在美国全球总部主要负责进行资本运作，吴鹰在中国开疆拓土完成初始积累后，便抽身出来负责公司的战略导向和公关关系，尤其是处理政府关系，而周韶宁则埋头负责具体业务和公司管理。

尽管创业伙伴的相继离开给UT不无打击，但由此带来的好处是UT未来的决策得以更加明晰——吴鹰的意图会更清楚的出现在公司决策层面上。

从目前看，吴鹰显然把IPTV看作公司摆脱困境的“重中之重”。他在接受媒体采访时声称，IPTV在3年内将为UT斯达康带来10亿美元级别的收入。“今年是元年，明年有一个大的突破，有一个大的发展。”吴鹰说，“我不指望它两年就能赚钱，我的计划是3年后达到有规模的赢利。”

但业内人士认为，UT依然在“剑走偏锋”，寄希望于IPTV成为下一个小灵通一样的黄金稻草，但这看起来困难极大：群狼环伺的IPTV领域远不似小灵通早期那“丰美的草地”。一些人担心，对于一家规模达到数千人的国际化大公司而言，即使IPTV在今后几年给UT带来数亿美元的收入，“仍然养不起UT”。

从2003年开始，UT营业费用不断上升。财报显示，UT的营业费用中，研发费用和行政费用是最重要的两部分，其中研发费用2003年较上年同期增长80%，2004年增长41%；行政管理费用2003年较上年同期增长70%，2004年增长67%。对于一家科技公司，尤其是因技术领先而获得市场的科技公司来说，研发费用的持续投入是保证公司持续发展的必要条件，并且这部分投入在短期内难见收益。2005第二季度，UT斯达康收入较上季度下降20%，毛利下降54%，营业亏损8200万美元，净利润亏损为7400万美元，几乎是全线亮起红灯。更值得一提的是，这已是UT连续第三个季度不再加大对研发费用的投入。不排除UT为了保全当期财务表现，不得不暂时牺牲公司未来发展动力的可能。

UT在2005年财报中表示，在去年重新评估了各项业务预期，并根据“小灵通用户人数增长减缓、中国和日本推迟发放3G牌照、在一些重要市场营收和利润率的降幅超过预期”等因素，计入了2.181亿美元的减损支出，此外公司去年第二季度启动的重组计划导致公司费用支出增加3530万美元。

UT相关人员对《商务周刊》强调：“公司在2005年第三季度就已经实现了正向现金流，2005年底账上有超过6亿美金的现金，现有业务完全可以支撑起对未来业务的现金流保障。”但市场分析人士指出，UT斯达康在IPTV业务的前期运营和研发正处在投入期，这必然会导致运营支出持续大幅上升。

在熊彼特的产业周期理论中，只有那些富有冒险精神，勇于率先把创新活动付诸实践的创新者，才会是在竞争市场中赚得利润的企业家。10年前顺应当时市场环境创造出一个小灵通市场，使UT斯达康赚取了车载斗量的利润。但身处这个充满不确定性的市场，对于UT这样资源有限的企业来说，过于富有冒险精神有可能成为一种危险。

“UT斯达康任何一个时期作为案例都值得我们研究与反思。”一位业内资深人士如此评价到。

当天，北京市建委有关人士则透露：与限价商品房有关的政策可能要经市长办公会或更高的上层来决定。

北京即将推出的两批限价地块究竟会花落谁家？谁又将扮演未来京城限价商品房建设主角？一时间备受人们关注。

心态各异

北京首提限价商品房建设是在今年年初。今年１月８日，在北京大学中国经济研究中心举办的“２００６中国房地产新春论坛”上，北京市建委副主任苗乐如表示，２００６年北京市建委将全力解决住房供应结构问题，推出限价商品房。据了解，北京市拟推限价商品房，旨在解决住房结构不合理引起的房价上涨过快问题。有关统计显示，２００５年北京期房价格平均增幅达２０．１％，去年５月份相应数据曾一度接近３０％。

苗乐如表示，限价商品房是通过在土地、项目招投标时，为其设定最终的销售限价。不过，在此后半年时间里，北京市有关部门在限价商品房如何进行限价以及最终的限价水平方面一直没有具体的方案出台。

北京市国土局有关负责人士近日表示，除了此前已经公布的总面积为１２６公顷、规划建筑面积约２００万平方米的６块限价商品房用地外，北京目前正在酝酿推出第二批中低价位商品房用地。在寸土寸金的京城，政府突然抛出大量的“廉价”土地，开发商们会不会争建限价房呢？

“我认为它不完全是一种市场行为。”７月６日，谈到限价商品房，阳光１００常务副总经理范小冲表示，“一般来说，像我们这样完全市场化的公司，很难参与进去。而且这（限价商品房建设）不一定是我们公司的强项，可能也拿不到这样的土地。”

明天第一城营销总监陈云峰对记者表示，该公司对上述地块非常关注，只要政策允许，有可能参与限价商品房的开发。“我们公司过去开发的住宅产品价格比较便宜，一方面是公司成本控制得好；另一方面则是因为我们公司不是追求高利润的公司。”陈云峰说，“限价商品房销售应该不成问题，只要赢利就行。”

“由于相关政策还没有出台，需要再看一下。”“是否参与限价商品房建设，主要取决于一个公司产品、市场以及战略定位，与产品开发周期也有很大的关系。我们公司现在还有产品在做。”与明天地产对限价土地表现出的积极态度相比，北京泰华房地产公司有关负责人则是一种观望心态。

北京海晟房地产开发公司负责人明确地告诉记者，该公司对限价房“现在还没兴趣。”记者试图探询对方不感兴趣的个中原因，得到的答案非常简单——“公司没有从这个方面去考虑。”

北京另一家房地产公司对上述话题的表态则显得模棱两可和难以琢磨。“这个问题要问董事长。”该公司总经理张先生说，“作为个人来讲，我还是感兴趣。一来可以打品牌，另外还可以迎合政府政策。”特别是谈到后者，张认为“这还是有必要的。”

唐僧肉还是鸡肋？

范小冲认为，限价房开发肯定不会赚不到钱。“过去的经济适用房和现在的限价商品房，市场肯定好卖，因为它们相对于周边贵的房价形成一个价格洼地，市场必然看好。”他说。

北京房协委员蔡金水也认为，限价商品房的市场“没问题”。

“目前市场上缺的就是这个（限价商品房）。现在市场上有的是房，不是缺房，关键是大多数房子普通消费者买不起。”蔡金水认为，从价格上来说，限价商品房是介于经济适用房和中高档住房之间的住房，准确地说就是面向工薪阶层的普通商品房。

他说，限价房与经济适用房有共同点，也有不同点。共同点是它们面向的都是社会中低收入者，不同之处在于，限价商品房需要按章交纳土地出让金和相应的税费，而经济适用房过去是不用交纳土地出让金的，在税费方面也享有减免政策，因此限价商品房比经济适用房贵，利润空间比经济适用房大，便是情理之中的事情。

“限价商品房，首先面临的是价格怎么限的问题。如果开发商拿到手的土地成本折算成楼面价达到５０００块，政府让它卖３０００块，开发商肯定赔钱，人家肯定不会干，这就要求地价不能高。”蔡金水表示，在这种情况下，北京市政府日前推出的改土地挂牌为招标的措施无疑是对的，实行土地出让招标，谁建的房子价格低就可以把土地卖给谁。

他预测，未来北京限价商品房的利润空间可能将被限定在８％以内。

“现在北京经济适用房的利润率被限定在３％，我国房地产市场目前的平均利润率大约在１５％左右，８％是过去开发商的‘法定’利润，现在全社会平均利润率也比较接近８％。”蔡金水说，如果拿８％和全世界房地产业目前３％—５％的平均利润水平相比，已经相当可观了。

中原地产李文杰则认为，限价商品房的开发存在着一定的风险。

“房地产是不断变化的，不仅房价随市场的变化比较大，而且成本变动也大，特别是原材料、建材不断上涨，这些因素都会影响到限价商品房的利润空间。”“限价商品房不是所有人都能买，也不会放开卖，限价商品房不是没有风险，关键一点，购房市场是由政府控制的。”李文杰说，限价商品房的出售可能也有潜在的风险。

谁是主角？

眼下，在京城房地产市场，和一些开发商的观望和迟疑态度形成鲜明对比的是，一些大型国有开发商对限价商品房建设似乎情有独钟。

７月１日，北京建工集团董事长孙维林在接受媒体采访时就曾表示，建工集团旗下的房地产公司正在努力争取参与限价商品房建设，并且已和有关部门进行了沟通。

他同时表示，建工集团作为集勘探、设计和施工一条龙的大型国有企业，做限价商品房和大面积的中低档经济适用房优势更多。据该集团分管房地产开发的副总经理戴彬彬介绍，建工集团目前比较倾向于规划中的市区南边的某一地块。

除了建工集团，首都开发集团及金隅集团等数家北京知名国资开发企业也都在不同场合流露出对即将落实的“限价商品房”非同寻常的兴趣。

首开集团董事长刘希模日前也对记者透露，首开有意参与北京市政府酝酿中的“限价商品房”开发计划。“作为北京市国有大型房地产骨干企业，首开要为调整住房供应结构、控制住房价格过快上涨承担相应的责任。”刘希模说。据悉，首开中意的限价商品房地块，与该集团开发的商品房项目“万象新天”毗邻。

北京另一家“国字号”房企金隅集团也正在积极运作“限价商品房”的开发事宜。“等北京市房地产调控实施细则一出台，事情就会有结果。”金隅集团的一位内部人士日前告诉记者。有分析人士认为，抢占“限价商品房”先机，正在成为国资房企们现阶段的最大共识。

一位不愿具名的业内人士认为，限价商品房和经济适用房也许具体运作方式可能不一样，但都是一种限制性的产品类型，不是完全市场说了算，政府有关部门的制度安排、管理思路、管理模式在某种意义上起决定性的作用。这位人士表示，对于限价商品房开发来说，国有企业和民营企业各自都有不同的优势，民营企业更大的优势在于机制非常灵活。

李文杰表示，限价商品房实质上就是一种变相的经济适用房，虽然现在与之相关的政策还没有出台，但是从以往的经验来看，私营企业参与不是很多，像这种类似经济适用房的带一定补贴性质的住房开发，以往主要以国有企业为主，不是企业愿不愿意，往往是一个统一的安排，不是每一个企业都能做的，特别是在政府困难的时候，更离不开国企的参与，国企也有这种义务。

“国企本身是政府下属的企业，不能单纯以赢利为目的，应考虑到社会效益。另外国企从事这项工作更适合政府监管，同时大型国企抵御风险的能力也较强。”李文杰说，对私营或者是股份制企业来说，有一个投入产出的问题，“有的企业有这种实力，但它不一定感兴趣。”

范小冲也认为，国有企业有许多优势。“通常，国有企业还为政府承担了如市政设施建设等很多方面的事情，对政府做出的贡献也比较大。私营或民营企业愿不愿意做限价商品房开发另当别论。从某种角度看，国有企业从事这项工作政府可能更放心。”

从2005年7月至2006年4月，我一直在南方某省属大型发电集团任职，负责整个集团的资讯工作，凭借工作便利真实地“触摸”到了这个行业的一些情况(其中就包括企业员工的薪酬体制)，因为不满意体制和看不到前途等原因，最终选择了“逃离央企”。

我所在的发电集团，在人员聘用上实行双轨制，体制内招聘和体制外招聘，在薪酬体系上也实行同样的“双轨价格”。一般来说，发电集团在各电力高校、电力中专等电力专业学校招聘的工人，还有招聘进来的那些“高学历”、“关系户”，均属于体制内招聘员工；而挂靠在央企旗下的一些“多经”企业(央企过去大搞多种经营的遗留物)，除了企业高中层领导外，大都属于体制外招聘员工。

体制内外招聘的员工，在薪酬上的差距是相当大的，一般来说，普通员工之间的工资对比，体制内员工比体制外员工大概多一倍——这还没有包括其他福利，比如说我所在的央企(总部)，体制内员工比体制外员工多出的福利包括:住房公积金(普通员工在2000元左右)、年终奖(前几年发放比较多，每年都能在2万元以上，后因中央出台措施严格监控，2006年的年终奖降了下来)、通讯费补贴(体制内员工500元/月，体制外员工100元/月)、交通费补贴(除工作需要实报实销外，体制内员工500元/月，体制外员工则没有)，在“三金”方面，体制内员工基本按最高标准缴纳，而体制外员工则是最低标准。此外，体制内员工在逢年过节的“节日金”、“礼物”上，公费旅游度假(有时候名正言顺为“出差公干”)上，均比体制外员工享有更多更好的福利。

有的央企经常拿有据可查的“平均工资”来反驳媒体和公众对他们高收入的质疑，但这是靠不住的，因为其中包括了数量不少的体制外员工较低的薪酬，直接影响了“平均工资”的可信度。据我所知，体制内员工之间的差别也很大，每往上一级(不包括高层领导，高层领导一般实行年薪制)，到手工资比下一级多出3000元左右，至于其他福利就更不用说了。在电力企业，流传着这样一句顺口溜:“喝酒基本靠送，抽烟基本靠供，工资基本不用，老婆基本不动”。

这些都是看得见的收入，还有一些隐性收益不容易被外界所觉察和监督。比方说，大家可以留意央企召开的名目繁多的会议(可以在央企的官方网站查阅)，大都是选择在繁华城市的星级酒店或者著名风景区召开，而这背后所需的一切支出，都是可以实报实销的。“开会当休闲，开会当旅游”，这是央企员工的一种隐性收益。

总的来说，在效益好的央企下属单位和央企总部，体制内员工，年薪(包括福利)在10万元以上是事实，而体制外员工则至少要打40％－50％的折扣，这就是一个“逃离央企”人眼中的员工收入。

　　医生为什么频频收受病人送来的“红包”呢？我想这主要是因为由于目前供需严重不平衡的医疗市场之矛盾所造成的。医疗行业是一个特殊的行业，医生是具有特殊技能的人才。一方面患者的选择权不是很多，医疗行业基本上处于垄断的地位；另一方面从事高风险、高技术含量劳动的医务人员能够通过正常渠道，获取不到与他们付出相称的收入。

　　患者有这样的顾虑和心理：在某些医院，没有送“红包”给医生的病人往往要在病房里等待着很长一段时间才能动手术，而送了“红包”的病人会很快安排上手术，在住院费用上，由于有了医生的特殊关照，一些费用也会因此而减少，实际上送“红包”病人所花费的总费用未必比那些没有送“红包”的病人花的多，只是花的地方不一样罢了。

　　还有一些给医生“红包”病人，在手术之前没有送，他在手术台上就会感觉不塌实，而他会因为手术前主刀医生没有收他的“红包”而拒绝手术。有些曾经收“红包”的医生心里都有一个原则，那就是如果感到病人经济能力还可以，只要病人主动送，就会拿，不拿白不拿；但如果病人连住院费也交不起，经济比较困难，即使他们给红包也不会收，假如实在退不掉，就将他打到病人住院费用中，充当病人的住院费用。

　　而对于医生这样一个高技术含量的工作人员来说，有位医学博士生，毕业后在一家大医院工作，但每月的收入目前只有2000多元钱，而这些远远不能体现他做为一个医学博士生的价值。这样的收入还不如外面一个摆地摊的，太低的收入又会让好多医生的心里很不平衡。临床医生的待遇差、收入低，这当然是由于医疗体制造成的。所以当病人主动送红包给医生的时候，会收下医生就会把这当成是自己的一部分正当收入吧，是理所当然的，只要医生把工作做好，尽心尽职的为病人治病就行了。

　　根治医疗红包要从提高医生待遇入手，因为医生的付出和收入实在是不成比例。关键在于加快医疗体制改革，这其中，提高医务人员收入是办法之一。但必须看到，这一点只能是一种辅助办法，关键还是要建立多方面共同参与的严格的监管制度，收入不合理绝对不能成为医生们拿病人的健康甚至生命换取红包的借口。

　　根治顽疾需下重药，在根治医疗红包上，政府要加大公共医疗的政策性投入和引入各种资本，令目前供需严重不平衡的医疗市场之矛盾得以缓解，才可以让患者有更多的选择权。也要通过制度设置理顺医疗体系中的各种关系，令从事高风险、高技术含量劳动的医务人员真正能够通过正常渠道取得与他们付出相称的收入。更重要的是，通过合理的安排，可以建立一个多方利益代表共同参与的监督体制，对医疗红包进行严格的追究查处。

　　对于大多数患者来说，不会因某家医院收红包就不去看病了，而且也很难找到不收红包的医院。解决问题，改变落后的医疗体制才是根本。

    医生们坦言：在这样猛烈的攻势下，要做到不吃回扣，真的很难。

    目前，送红包一般都是患者主动所为，接红包的不少是外科医生。谁该收治入院、谁该尽早手术、手术质量如何都取决于外科医生。如今红包的行情还在不断上涨，两三百元根本没人接，起码有五百上千元才送得出去。市内某三甲医院外科杨医生称，红包虽然“神通广大”，但也是医生灰色收入中最不安全的一种，比如手术后出现的并发症等问题，就要找医生算账，其实很多医生并不十分愿意接受。

    热线声音：

    不送红包多花3600元

    本月初，我住进市内一家大医院做胆切除手术，住院一周期间，亲眼目睹医生收受病员红包，就连护士也不例外，少则五百，多则上千。有的病员因不懂“规矩”，就被推延手术时间或乱开贵重药品。本人就因坚决不给红包，而被推延手术3天。住院5天，医生只查房一次（最后一天），手术费用高达9600元（据了解，此手术费用不应超过6000元），如此医风让人心寒。 ——王先生

    送了红包少花7000元

    父亲住进医院，主治医生说：“这病大约要花一万多元”，在别人“指点”下，我悄悄塞给医生800元红包后，只花了3000多元。原来，各种高额的检查全免了，只实施了一些小检查和用了一些普通药，病就治好了。——张先生

    我真的不想要红包

    我是一名临床医生，也曾收受病人红包，但我想说，每次红包都是病人主动给的，其实，我不想要红包，也不会为了区区几百元丧失医德，呼吁以后病人不要再“宠爱”我们。 ——郭先生

　　前天早晨7点半，秦先生和妻子来到麦当劳工体北路店，他们点的一套“早晨全餐”里有一袋10克的草莓果酱。“我爱人有身孕，所以我留意看了一眼果酱的生产日期，一看吓一跳，这包果酱已经过期两个月了。”秦先生称，草莓果酱包装上写明的保质期是4个月，生产日期被印在包装袋的边沿，写着“05年9月26日”字样。

　　秦先生立即向餐厅副经理钱先生反映，钱经理一面解释，一面检查柜台上存放准备出售的果酱，结果又找到了23包过期的草莓果酱，在秦先生的注视下，店方将这些果酱丢进了垃圾箱。钱经理向秦先生保证，店方已经给生产厂家打了电话，这些果酱没什么大问题，只是口感可能有些差。

　　秦先生对记者说，店方的说辞没法让他放心，“我妻子特别爱吃 麦当劳，经常来这家店，以前从来没看过生产日期，因为我们没想过麦当劳会卖过期食品。现在看来，很难说以前吃的果酱有没有问题。”

　　昨天上午，记者随秦先生夫妇来到麦当劳工体北路店。处理此事的钱经理对记者说，当天秦先生确实买到了过期的草莓果酱，店方也处理了另外23包过期果酱。该餐厅经理谢先生说，麦当劳不会故意卖过期货，这24包问题果酱可能是几家麦当劳之间调货时出了错，或者是店内检查时漏过了这些过期果酱，店方目前还在调查原因。

　　由于这次用餐并未食用过期果酱，秦先生暂时没打算让麦当劳赔偿。但他担心以前可能食用过期果酱，会对自己和妻子的身体造成损害，因此他正在要求麦当劳工体北路店出示一份书面材料，表明曾出售过期果酱，以便出现情况后讨要赔付。目前秦先生正在与店家协商此事。