purap'职业博客

管理沟通 -企业组织的生命线

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:34:03 GMT+08:00

管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。

　　企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。管理沟通是企业管理的核心内容和实质。

　　一、没有沟通，就没有管理

　　我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来体现企业的价值。

　　企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。

　　没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。

　　企业的日常管理工作离不开沟通。日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，全部借助于管理沟通才得以顺利进行。业务管理的核心是在深入了解顾客和市场的基础上，向企业的目标市场和目标顾客群提供适合其综合需要的服务和产品，而与市场进行互动，就需要沟通。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送，更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据，为典型的沟通行为。人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励人，挖掘人的潜能，更好的为企业创造价值。

　　管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。

　　管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与企业绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。

某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

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绩效管理--困扰

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:33:17 GMT+08:00

绩效管理的困扰

绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定薪酬管理方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。

　　在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？

　　这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

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薪酬管理-政策

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:31:08 GMT+08:00

薪酬管理政策

在现实的企业管理中，很多企业并没有明确的薪酬管理政策。在薪酬的调整和发放上，波动摇摆很大，企业要通过薪酬来鼓励什么或禁止什么，导向不统一、不一致、不连贯，或者没有充分反映企业的核心价值观念、经营宗旨和经营方针，向员工发放工资、奖励工资，仅仅是为了平息员工的抱怨和不满，薪酬管理没有起到为企业发展战略的实施2和企业核心竞争力建设服务的推动作用。为了发挥薪酬管理的激励作用，使薪酬管理直接服务于企业价值和目标的实现，就必须科学地确立企业的薪酬管理政策，以适应企业发展的实际。

一、薪酬管理政策要解决的两个问题

如果一个企业没有明确而完整的薪酬管理政策，薪酬管理—— 经济福利这一手段就无法充分有效地起到激励员工的工作热情和创新的作用，往往是企业花了钱，还买不来员工的愉快心情和工作热情。就像国有企业在全面改革之前，国家三两年下达一个调资文件，3%或者10%的人调资，致使企业花了钱反而买来一些员工之间的矛盾和冲突，影响了员工的工作情绪，降低了企业的劳动生产力。

企业薪酬管理政策要解决的问题归纳起来有二：

■ 明确企业薪酬总额确定的依据，即为企业发展之后的经济利益在企业和员工二者之间的分配确立指导思想。

■ 明确员工个人薪酬的给付核算依据，即确立薪酬福利在员工之间分配的指导思想。

二、制约企业薪酬管理政策选择的五个因素

企业选择确定薪酬管理政策，不能随心所欲，必须充分考虑以下五个因素。

1．企业的核心价值观念

薪酬作为一个激励工具，必须使之能明确地起到提倡什么、反对什么、禁止什么的作用。

2．企业存在和发展的关键资源

企业是用钱赚钱，还是用人赚钱？是通过员工的体力付出来赚钱，还是通过其智慧的发挥和创新来赚钱？这些都必然直接反映到企业的薪酬政策中，并通过薪酬政策来突出企业赖以发展的主导资源的作用。

3．企业本身的特点

企业规模大小不同、所处地区不同、所处行业不同、所处发展阶段不同，必须有不同的薪酬政策与之对应，否则就难以保证企业所支付的薪酬对于员工劳动贡献的激励作用。

4．劳动力市场供求关系

劳动力市场在不同时期会使不同类型、不同层次的人才在供求关系上处于不同的状况，从而企业在求才、留才、激才的政策思路上也需要随之进行调整。

5．国家宏观政策和法规

不同的国家、不同的地区，在最低工资、基础工资、加班工资、附加工资、福利保险和薪水资支付上都有不同的规定和要求，这些规定和要求在企业的薪资管理政策中必须予以考虑。如果企业违反了这些规定和要求，往往会带来劳动纠纷和相应的行政处罚。

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管理沟通是企业组织的生命线

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:07:57 GMT+08:00

管理沟通是企业组织的生命线

管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。

　　一、没有沟通，就没有管理

　　我很信奉这样一个观点：管理不是门艺术，也不是科学，而是实践，通过其业绩目标的最终完成来体现企业的价值。

　　企业管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。

某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

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绩效管理的困扰

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:05:32 GMT+08:00

绩效管理的困扰

　　这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？

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薪酬管理政策

purap — Thu, 06 Nov 2008 10:03:24 GMT+08:00

薪酬管理政策

一、薪酬管理政策要解决的两个问题

企业薪酬管理政策要解决的问题归纳起来有二：

■ 明确企业薪酬总额确定的依据，即为企业发展之后的经济利益在企业和员工二者之间的分配确立指导思想。

■ 明确员工个人薪酬的给付核算依据，即确立薪酬福利在员工之间分配的指导思想。

二、制约企业薪酬管理政策选择的五个因素

企业选择确定薪酬管理政策，不能随心所欲，必须充分考虑以下五个因素。

1．企业的核心价值观念

薪酬作为一个激励工具，必须使之能明确地起到提倡什么、反对什么、禁止什么的作用。

2．企业存在和发展的关键资源

3．企业本身的特点

4．劳动力市场供求关系

5．国家宏观政策和法规

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中国本土品牌发展的二律背反

purap — Wed, 05 Nov 2008 09:57:09 GMT+08:00

中国本土品牌发展的二律背反

品牌与品牌之间的相拼，拼的不是谁更“民族化”，而是拼管理、拼技术、拼对消费需求洞知的程度、拼营销策略的优势。那些只会打着民族牌的企业其实根本是出于一种狭窄的民族意识，源于一种自卑的民族心理——品牌之“强”与竞争力之弱

8 月28日，《商业周刊》和Interbrand日前联合评出了2006年“中国品牌20强”，中国移动以251.1亿美元品牌价值高居榜首。在这前20强中品牌中，靠前十名的几乎都是处于垄断行业或半垄断行业的企业，他们所谓的“强”至少很大原因得益于政府扶持或特殊行业政策保护所赐。

这种品牌力的“强”是否真正具有生命力？

在全球100个最有竞争力的品牌中，亚洲有7个，中国一个也没有，韩国有1个。中国什么时候有一个全球最有价值的品牌之一呢？而像中国移动这种从出生之日开始就习惯被保护、靠垄断吃饭的品牌实质上又有多少竞争力？

当世界营销大师菲利普•科特勒来到中国，有人请他预测一下中国还有多少年才有世界性的企业？他回答是：“Twenty years”(二十年)。

中国为什么难以诞生世界性的品牌？菲利普•科特勒很幽默地说，当他到中国的商场去，发现中国的企业家像卖化妆品一样在卖电视机，他弄不懂卖电视机为什么要签名售机？为什么还有歌舞表演？他说电视机这个东西是非常理性的，怎么会用感性的消费方法？更重要的是价格战打得一塌糊涂。

　　中国人卖电视机在世界上卖得最便宜、牛奶卖得比水还便宜、什么产品好赚钱所有企业一拥而上地去生产，很快一个行业就由兴盛走向衰落。中国的企业家最擅长的就是把一个赚钱的行业变得不赚钱，不注重品牌建设、短视的企业发展眼光、沉溺于恶性价格战的结果就是使企业难以赚到钱、有影响力的品牌建立不起来。

当很多长三角、珠三角的加工厂在为中国获得成为“世界工厂”美誉而沾沾自喜时，中国品牌竞争力之弱却也正在成为无数国人心中永远之痛。

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品牌定位

purap — Wed, 05 Nov 2008 09:55:09 GMT+08:00

品牌定位

　　在品牌目标明确了以后就要进行品牌定位，定位是品牌工作中最基础、最重要的工作，它确定了品牌工作的方向。可以说品牌的成功和其准确清晰的品牌定位是分不开的。目前市场上对品牌定位的说法很多，导致许多企业品牌管理人员对品牌定位的理解比较困惑，比如：到底怎样理解品牌定位？成功的品牌定位是怎样的等等。

　　特别需要明确的是品牌定位不是用来和客户作直接沟通之用，而是品牌营销传播活动的原点，企业的一切营销传播活动都要围绕品牌定位展开。品牌定位制定了以后还需要通过多种品牌传播的方式（产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、企业商誉等）传递给消费者，这样才是真正有效的品牌定位。

企业负责品牌管理工作的人员如何做好品牌管理工作

　　加强老板对品牌的重视和支持

　　品牌建设是一项长期工作，要对品牌进行持续、有效、一致的传播才能逐渐建立并提高品牌形象，在品牌传播过程中保证品牌必要的投入是品牌传播的关键，如果认为品牌不能迅速提高销售业绩，每逢缩减开支、减低成本，就首先缩减用于品牌建设方面的开支，品牌目标的实现就只能成为一句空话，所以加强老板对品牌的重视和支持，是品牌建设工作得以长期顺利开展的基础。

　　获得其他部门同事的支持、配合

　　企业负责品牌管理工作人员的工作要获得成功，必须依赖于其他部门同事的合作，由于他们没有从属关系，要设法领导无权领导的人的工作，除了让其他部门同事看到品牌工作对他们的价值外，设法得到他们的理解和配合也是非常重要的。一个品牌的建设过程是企业不同部门对于品牌建设活动相互协同作用的结果，只有企业每一个部门，甚至每一个成员都深刻理解品牌的价值，在面对客户的过程中都为品牌增值，才能真正将品牌价值最大化。

　　完善品牌管理体系

在获得了老板的重视，其他部门同事的配合之后，还要完善品牌管理体系，明确整个体系中各职位的职能分工、工作流程、绩效考核和薪酬福利等方面的规章和制度才能将品牌管理工作真正落到实处。

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如何抓住你的20%－－企业怎样利用二八原则进行服务营销

purap — Wed, 05 Nov 2008 09:53:01 GMT+08:00

如何抓住你的20%－－企业怎样利用二八原则进行服务营销

主持人：阿波　《羊城晚报》品牌专栏主编

　　嘉宾：

　　黄　炜　　　白沙集团华南区经理

　　曹建敏　　　营销专家、和成东方管理咨询公司策略总监

　　不管你做什么生意，你80%的利润可能只来自20%的客户。不管你做什么工作，抓住20%的关键点就可能事半功倍。这就是在经济和生活领域里普遍适用的二八原则。　

　　市场竞争的激烈正使得客户的细分变得越来越重要，通过二八原则细分客户，抓住重点客户进行服务营销，已成为各行各业经营者们努力的方向。本期茶座将营销第一线的经理和咨询管理专家一起请进茶座，我们通过剖析企业的实际操作，一起探讨服务营销话题。我们想提醒每一位企业经营者，当你在进行市场营销时，首先想一想，我的那20%客户在哪里？　

为什么要找20%

　　阿波：二八原则近年来频繁被营销和管理界所提及，这一原则是如何指导服务营销的？　

　　曹建敏：“二八原则”认为，80%的财富是由20%的人创造的，而80%的功效也是由20%的关键点产生。因此当你要做一件事时，找到20%的关键点很重要。现在市场竞争激烈，一切的营销活动都要以客户为中心，你不但要服务好客户，还要做好服务的每个环节。但是在实际操作中，企业要服务好每一个客户几乎是不可能的，成本也非常高，因此二八原则就很有指导性。从实践来看，不管是日化行业、烟草行业还是IT行业，都存在二八现象。　

　　阿波：作为企业来讲，你们是如何用二八原则进行服务营销的呢？　

　　黄炜：企业必须把人力、物力、财力向这20%的客户集中。比如全国有30多个省，1800多个县，我们根据二八原则找出36个重点城市，集中力量做市场。现在看来效果很好，这些城市对周边地区的辐射力很强。做好了这些城市，我们就已成为目前行业内销量最大的品牌。　

　　曹建敏：区分重点客户在银行、保险、电信等行业更为重要。在国外，这些行业都建立了庞大客户数据库，每一个客户的资料清清楚楚。电信业也通过金卡、俱乐部、回赠话费等形式，给这些重点客户提供超值服务。　

阿波：我看最近中国移动和联通都在纷纷举办高尔夫球赛，它们也是抓高端客户、重点客户啊。这两年CRM(客户关系管理)系统也在企业信息化中被广泛应用。　

如何找到20%

如何服务好20%

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战略成本管理——新的成本管理(一)

purap — Tue, 04 Nov 2008 09:59:20 GMT+08:00

战略成本管理——新的成本管理(一)

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链．增加最终消费者的购买成本

；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系.

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