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中小企业融资有道

近期，受美国次贷危机以及人民币升值等因素影响，一些国内中小企业的发展深陷困境，有的企业不得不承受资金紧缺的阵痛，甚至面临倒闭的命运。有关化解中小企业融资通道与路径的难题被广为关注。近日，由用友软件股份有限公司主办的“2008上市公司经营管理论坛”上，著名金融信托专家、美国万通国际控股集团董事孙飞博士对此提出的建议是：信托+银行+海内外资本市场+PE。他在接受记者采访时认为，这种组合模式如得到进一步深化，中小企业融资及信用体系建设将会获得一个广阔的发展空间。

我认为，商业银行仍然是企业融资的主渠道，这是短时期不可更改的。由于商业银行在中国的特殊地位，注定了它是龙头老大，因此，还是要注意搞好银企合作关系，这点非常重要。非银行金融机构要跟商业银行并驾齐驱，短时期内不可能，可能需要20年时间。

于中小企业而言，还有一个最重要的优势值得一提，就是信托资金可以直接投资。如果中小企业被信托公司看上，那信托公司可用信托资金对其进行股权投资，正是因为这种优势，有利于资源整合。能发挥其他金融机构所不能发挥的重要作用。

我们看到，已有越来越多的中小企业选择到上海上市，那中小企业如何才能取得上市的成功呢？在我看来，中小企业选择到海外上市是多元化、资本化、国际化发展潮流的必然结果。中小企业要取得上市成功，必须具备相应的上市准入条件。了解市场行情的动态，国际资本市场上市的门槛各不相同，要因势利导，因地制宜。有不少中小企业想在海外上市，却遇到了不法中介机构，花了钱却难以上市。所以，在选择中介机构时，要注意中介机构是否具有合格的资质、成功的经验、优秀的团队、雄厚的实力、广泛的资源。

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怎样把企业“从大做小”

当今企业界主要有职能式、项目式和矩阵式三种管理模式，三种管理模式各有优劣，选择何种管理模式也没有对错之分，只有适应与否。企业只有根据自身发展的状况和外部市场行情发展环境选择管理模式，才会起到应起的作用。

职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、销售、财务等职能划分为部门。

职能式组织形式的主要缺点则表现为：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽略了整个项目的目标，并且跨部门之间的沟通也比较困难。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和品牌经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

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企业并购成功的关键

针对全球最近三次企业并购浪潮创造的价值，韬睿咨询公司和伦敦城市大学卡斯商学院联合进行的并购交易研究发现：并购高峰年之后一年所完成的交易，同并购高峰年以及之前所完成的交易相比，能够为股东带来更大的价值，而且，2008年可能是最佳企业并购年。

研究表明，在高峰期后实施并购的公司成长迅速，收益明显。而将两次并购潮的情况结合起来，即可清楚地看到并购高峰期及其前后一年间的重要统计数据：高峰期过后一年进行交易的企业，其平均业绩（参考MSCI－摩根士丹利资本全球综合指数）比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。

良好并购业绩下的潜在问题，和市场销售行情的动态。

研究者注意到，许多中国企业正在力求通过并购扩展业务，不再局限于现有市场或踟蹰国内，但人员和文化问题却屡屡横亘在这类跨国并购交易面前，影响合并后的协同性。他说：“我们通过在众多并购交易中积累的经验，发现了成功融合以及合理安排人力资本的关键要素，其中人员问题经常是导致交易结果低于预期的主要原因。”

衡量并购关键价值的因素

结合研究和分析，建立在获得项目与变革管理方面支持的基础上，以上问题的最终解决，可以通过涉及关键价值的个因素来实现。所有这个主要价值因素，在并购交易各个阶段中都或多或少发挥着作用。而对这些因素的成功处理，尤其是对关于员工问题的成功处理，将确保企业实现员工敬业度的最大化。从长期来看，这些因素也是保证并购交易实现财务成功的关键。

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中小企业如何打造创新？

这个时代无论大企业还是中小企业，创新都是企业发展的要务，而在现实情况下，很多中小企业把创新想象的过于复杂与高不可攀，使创新仅仅停留在口头上，从而错失了发展的良机。具体的说，中小企业可从以下三个方面构筑创新的基础：

　　一、活力：

创新是抛弃旧有观念不断提升的认识，是通过方法和手段促进改变的一种力量。对很多中小企业来说，目前创新在中小企业日常的运营活动中所占的比重还很小，放置的高度还不够高，这一方面的原因是担心改变企业的现状造成混乱，另一方面是过多地考虑到资源的问题，这都与对创新的认识偏差有直接的关系，因为无论是在组织层面还是在市场运营层面，中小企业都不能忽视其灵活性的特点，所以销售应该将这种灵活性延伸到创新上，保持企业的活力，使之成为行业创新的基础。

　　二、平衡中的不平衡：

　　企业发展到一定阶段就会自然而然的追求各方面的平衡，这种平衡可能是思想上的，也可能是组织秩序上的，或者是权力上的，当然平衡对企业的稳定发展相当重要，在管理的组织层面上，引入内部的竞争机制，在正常的管理中加入创新管理，使这些不平衡能够得以被有效引导至创新层面，并将创新作为这种机制的绩效指标之一；

　　三、让创新成为常态：

　　创新就在日常的工作中，需要实实在在的去做，中小企业的创新并不一定要从根本上建立新的东西，而是可以通过对现有的（内部的或外部的）流程中的某一点加以研究，进行有效的超越性创新，或者是对现有元素的重新组合使之产生新的生命力，而这一切都要求中小企业从务实的角度出发，让创新成为动态。

总之，创新不是今天开始明天就能出成果的速成事物，更不是简单地口号，中小企业只有让创新成为常态，才能逐渐发现并找到适合自身的前进路径，使更大的发展成为可能。

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销售额利润的战略分析

企业成长到底是该重销售额还是利润，在这个热钱澎湃的年代这似乎是一个绝对矛盾的问题。如果单从财务方面考虑，高市场份额可以带来规模经济，更强的议价权以及资金运作规模的提升；而强调利润的企业是本着投资人的求利心态来进行运作。

　　在实际使用时，利润可以用毛利，EBITDA，EBIT，净利润来替换，市场行情份额则可以使用相对市场份额，企业相对于特定几个竞争对手销售额总合的市场份额，具体选择依据企业分析目的以及数据可得性来考虑。

　　如果市场只有一个企业提供产品或服务，由于存在规模经济，那么其业务应该出现在45度线上方；但是在现实案例中，出现在45度线下方也是在常理之中的——买方在购买大批量货物时要求的折扣；抢夺竞争对手市场份额而付出的超额费用；企业实行品牌战略后大量的无形资产投资；产能利用率压力下的主动降价……

　　出现这种原因的可能性很多，其中的一种解释是产品A处于产品生命周期的成长期，因此相对于公司的历史纵向比较中获得了不错的业绩，但是很显然，该公司的产品在行业内部不被看好（缺乏竞争力）。因此，在图三的矩形中，该公司的产品A出现在了套现性高，但是成长性差的地位。对于此类产品的操作方式用股市的操作术语为短线操作，当然，只凭一个月的销售数据就来判断产品在公司内部的战略定位是不明智的，但是我们可以将每月的销售数据都统计出来借以分析其趋势。

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组织决定中国企业成败

　　商业是一个结果的游戏，所谓成者为王、败者为寇，所以，这就有了一个悖论：是“智慧”创造了结果，还是结果创造了“智慧”？

　　其实，看似矛盾的悖论并不矛盾，不要说企业，中国社会过去几千年之轮回不就是活生生的例证？所以，当中国企业经历了改革开放二十多年的高速增长之后，我们需要冷静下来问问自己，财富背后是什么？只是钱吗？

致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，这本身就是一个分水岭！这个分水岭已经立在中国所有企业家面前。我曾经说过，像海尔张瑞敏，联想柳传志，华为任正非等等，这一代中国最优秀的企业家来到了一个新的关口。他们能够把一个小企业带到今天的地步，成为中国企业学习的榜样，无疑都是雄才大略、功勋卓著。

在组织团队的时候，也得注意个人的创业观，在考察市场行情的时候，要密切注意你所在的生意当中业务人员的销售情况。

　　我们也不怀疑其中个别人能够完成自我否定和超越，但就整体而言，就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们已经不具备带领这些企业再上层楼的能力了。一句话，他们这代人已经过时了，他们到了应当退出历史舞台的时候了！

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企业文化并非美丽粉饰

　　什么是企业文化？管理学上的解释是：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organisational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

　　第一种：浮萍文化

　　这些企业文化如同浮萍一样，叶子碧绿十分好看，但是没有根，一有狂风暴雨，浮萍就会随波逐流，一飘千里。这种文化一般是表现在不少小型企业，生存的压力迫使这些企业不断的攫取利润，建立的企业文化大多数是停留在口号上。因此，员工流失的比例相当大，培养员工主要是技能，对于精神上的教育比较忽视，不要求员工对企业忠诚，只希望能按时按点完成每月销售任务就行了。文化的主体是人，人员经常流动，皮将不存，皮将附焉。

　　第二种；名片文化

有些企业把企业文化当作是公司对外宣传的“名片”，总认为，文化是做给别人看的，只是企业形象对外光环的一部分，对员工能做到不克扣工资就行了，于是节日里领导看望工作员工，卖不了的产品作为福利发放，或在市直领导参观时组织一场员工联欢会，或重修公司会客室说是给员工休息等等，一张张拿出来光彩夺目，可是名片是给别人用的，图片上了报纸，活动作秀了几次，除了企业或是领导者获得表彰之外，员工的动态呢？该干什么还在干什么。

　　那么，我们的公司需不需要做企业文化？

　　做不做企业文化，真的很重要吗？公司是作为一个经营性的组织存在，利润永远是排在第一位的，公司发展很快，战略上有规划目标，管理上有各项制度，产品上有质量认证标准，员工有绩效考核，对内按章办事，规范运营，对外还有这日益庞大的失业人群。在经济不断增长的今天，市场形势一片大好，有一位年销售过亿元的企业老板就曾说过：人不是问题，我企业最不缺的就是人。

　　市场上有多少企业和品牌就这样一衰不复起了。

　　企业文化无疑是企业成长的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。没有文化的统一和熏陶，员工就谈不上对企业的忠诚度。对企业没有忠诚，员工就会是一个个“过客”，更谈不上对产品，对品牌，对消费者了。试问企业里人人都是独善其身，事不关已，高高挂起，面对马上能出成绩的工作，个人英雄主义辈出，面对需要团队协作长期不见效的工作却少有问津，整天里为蝇利忙忙碌碌，这样的企业是很难有大作为的。

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中国企业管理变革

没有哪一个企业不希望自己成为竞争中的翘楚，没有哪一个企业不希望自己长盛不衰。GE、宝洁、麦当劳、雀巢、沃尔玛等一长串常令中国企业家惊叹的名字，他们所取得的业绩在作者的眼中并非不可企及，这些企业长久以来炼就的组织智慧并不是不可触摸的神秘物质，而是任何一个企业可以通过思考、提炼、实践、固化而逐渐形成的竞争力。

组织智慧本身是个新名词，但企业形成组织智慧并不需要特别的发明创造，创新理念是惠普公司的组织智慧，“创新”的概念本身却无新奇之处，杜邦公司的“安全”则是在几乎所有企业经营中被广为使用的名词，这些成功而优秀企业的组织智慧的原料可能就来自于对其他企业的借鉴或是从现成理念中的选择，但经过企业自身的思考、过滤、反复实践和提炼，最终成为这些企业的竞争优势。

一个企业形成组织智慧的路径并不复杂，但对许多企业家而言，缺憾的可能是根本没有意识到组织智慧的存在。对于任何一个渴望创造业绩、获得竞争优势的企业家而言，《组织智慧》都是一本值得仔细研读的书，即便是对于那些已经获得成功的企业家，本书也会使他们有所启发和思考，竞争优势的获得只是结果，但企业家更应清晰地了解市场的行情和动态更是通往优势的路径和规律，这正是本书的作者想要告诉大家的。

当很多企业面对铺天盖地而来的生意新名词、新概念无所适从的时候，当很多企业家面对各路管理大师顶礼膜拜的时候，当很多企业只是简单地将舶来的理论拿来就用的时候，同样身为企业家的作者却保持着超然的冷静，在兼收并蓄的同时，他始终坚持在管理实践中自主地探索和思考。

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关于“彼得原理”等的回答

　　请问：

　　1、当一个企业遇到“‘彼得原理’现象”的时候，企业管理者应从哪个方面去控制？

　　2、当一个企业的管理人员集体无意识，近乎完全丧失了责任心的时候，企业管理者应当从何方着手？

　　答复:

　　这两个问题都不好回答，因为每个公司的情况都不一样，采取的方法也不能一样。不过，要想真正解决这两个问题，关键不在方法，而在于“管理者”或者直接讲“当权者”的管理内功。我一直很反对企业管理者遇到问题后，就去单纯寻找解决的方法。这种思想会让你感到，世上根本就没有能解决你实际问题的方法。

　　我在讲管理三元素的时候，喜欢把管理者比作剑客。因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的。比如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深，所以我们在企业管理中，不要迷信上了一套信息化系统就能解决相关的问题，能不能真正达到你预计的效果，关键还是在你的管理方法。

　　所以，针对你提的这两个问题，我只能从原理或观念上提出建议，你也只能作为参考。

　　关于第一个问题，“彼得原理”，实际上是现在中国企业普遍存在的现象，我认为，解决问题的关键并不在于企业内部的提升制度本身，而在于企业管理者对“管理者”这种角色的定位和认识。

　　由于，目前企业竞争激烈，经营压力都很大，使得企业老板自然而然的把目光更多的指向现实的经济效益之上，这样就会在潜意识中更偏向于“现实业绩”。于是，在这种“现实业绩”的指引下，企业高层往往就会更青睐与那些业务能力强的员工，有好的机会，包括晋级的机会通常首先会偏向于这些“业务能力”强的员工，而对这些员工的“管理”能力重视不够，就产生了把员工从一个本来称职的岗位“提升”到了一个并不称职的岗位，长此以往，企业内部就会人浮于事，产生不同程度的混乱。这就是“彼得原理”。

　　回到这个问题上来，产生这个问题的原因主要在于企业当权者对“管理者”角色的定位和认识。我相信很多当权者实际上是明白“管理者”本身要充当的是管理、服务的角色，业务能力的要求更多的也是针对培养员工、指导员工，以及指定战略等方面上提出的。也就是说，对管理者的要求更多的应该放在管理的内功上，或者更通俗一点是“做人”上，也不是“做事”上。

　　针对这个问题，实际上很多企业家也都能想到，应该选择会“做人”的人做领导，选择会“做事”的人培养成岗位专家。这件事情说起来非常简单，可是，问题就在于，如何才能真正做到。这里就不是什么“方法”能够解决的了，关键就在于当权者的思想，或者说对这个问题的认识程度，因为，即使你明白了问题的关键，制定了相应的制度或方法，在执行的过程中当权者的态度、意识、一言一行都能在很大程度上影响甚至决定执行的效果和方向，很可能还是走于形式，达不到你想要的效果。

　　关于你提到的第二个问题，实际上更多的是企业文化方面的问题，更多的需要细致的、长期的引导过程。我建议你看看《如何建设企业文化》，不过这里，我更想和你聊的是引导的方法。

　　要想真正引导员工的意识，最有效的手段不是“指导”，而是“激励”。千万不要急。如果你天天“指导”，天天告诉员工应该怎么样，不该怎么样，你想要的是什么，不想要什么，员工很难听进去，反而会失去主动性和积极性。反过来，你先忍一忍，少发表意见，实际上你总能找到某个员工在某一方面的进步，抓住这种机会，指出他“进步”的点，激励他，他自然就知道你想要什么了，也自然会主动按你指的方向发展了。当有一天，你发现某个员工某一个方面体现出了你想要的东西，抓住这个机会，指出他的亮点，并树立榜样，让其他人都来学习，这样，他就更会领悟你的想法，其他人也才能真正找到你的方向了。

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