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策划：传媒人求职攻略

puraping — Thu, 15 Jan 2009 16:21:06 CST

策划：传媒人求职攻略

目前在我国，广告传媒业是一个典型的朝阳产业，从发展趋势上看，也是一个高收入弹性产业。在我国广告传媒业目前还只能说处于发展的初期，未来的市场空间很大，能支持该产业在一个较长的时期内保持较高的发展速度，有很大的发展潜力。那么如何能迈入这个行业的殿堂呢？人才情报网讲为你分析，在媒体行业所从事的岗位分析与一些求职意见。

岗位一：平面设计

岗位分析：工作经验：具备扎实的美术基础，从事相关工作2年以上美术类院校或相关专业毕业，大本以上学历；能熟练使用平面设计相关软件（Photoshop、Illustrator、Indesign）

求职意见：由于该职位相对美术功底要求较高，所以，核心竞争力是优秀的作品和独特的创意能力。

岗位二：文案/策划

岗位分析：普通的文案策划，主要是要求文笔流畅，思维敏捷，思路清晰，独立撰写各类稿件（新闻稿、综述稿、评论稿、专访稿等）、策划方案、报告等。资深文案策划除了具体以上基本条件外，还会要求对相关行业需求和发展趋势有深入的认识，对创意有独特的见解，具备几年以上广告策划、创意经验，和独立策划执行大型活动的能力。

求职意见：普通文案是应届生尤其文科应届生的较好的选择，一般本科生都能胜任；资深文案策划也有很广阔的发展前景和升职空间。

岗位四：多媒体/动画设计

岗位分析：　此职位很热门，薪酬和发展空间都让人眼红，当然，相对的入门要求就较为严格，最基本的条件是美术相关专业，美术功底深厚，精通3Ds Max精动3D Max或 Maya，等动画和多媒体软件，精通多媒体和整个动画的创作过程。另外，对于个人的素质也有很高要求，独特新颖的创意能力必不可少。

求职意见：　目前很多针对此行业有很多的培训，具有美术功底的人可以在学习了相关知识和软件后，用有自己独特风格的作品打开求职的大门。此职位发展空间很大，优秀资深的设计师炙手可热。

岗位五：展示/装潢设计

岗位分析：　这个职位对于专业的要求是环艺或相关装潢专业大专或大专以上学历，室内外设计相关专业等。2年以上装潢设计、施工工作经验，熟悉专卖店及商场装潢材料及价格行情等，能够独立完成设计方案，有施工工作经验，熟悉专卖店及商场装潢材料及价格行情等。同时也要求良好的与客户的沟通能力。精通AutoCAD、3DMAX、Photoshop、Lightscape、Sketchup等绘图软件，能够独立设计出空间的平面布局图，以及效果图。

求职意见：　该职位对于有专业知识背景的人来说，工作经验往往是入行门槛。该职位有很大的发展空间，室内设计和户外广告设计都是热门的职业。

通过这些一系列的分析，你是不是对媒体行业有一定的了解呢？如果你想了解更多的行业信息、招聘信息就上人才情报网我们将为你提供更多更精彩的招聘资料。

招聘年薪20万的工作，看你能不能胜任！

puraping — Thu, 15 Jan 2009 16:20:08 CST

招聘年薪20万的工作，看你能不能胜任！

2008年底金融风暴袭击了全球，很多人面临失业，但是社会需要发展，有些企业在风雨中迎风而起，需要发展，需要成长，所以面对金融危机的市场，企业选人、招人慎之又慎，那么你是否是招聘企业需要的人才呢？那么现在让我们来看看，金融危机下的高薪招聘职位吧！

职位一：某大型外资企业招聘：人事行政经理

公司行业：IT服务（系统/数据/维护）/多领域经营咨询/管理产业/法律/财会/互联网/电子商务

公司规模： 500-999人

职位描述/要求：

我们的客户是一家从事餐饮配餐等服务的知名外资公司,现委托招聘：

职位：人事行政经理工作地点 : 北京汇报对象：人力资源总监薪酬待遇：20万年薪

职位要求：

1、大专或以上学历，人力资源或相关专业,35岁左右;

2、8年以上人事行政相关工作经验，其中2-3年人事经理或同等岗位工作经验；

3、熟悉人事各个模块工作内容，流程；

4、有知名餐饮公司、外资工厂的工作经验优先；

5、英语熟练。

职位二：知名外资连锁酒店总经理

公司行业：IT服务（系统/数据/维护）/多领域经营咨询/管理产业/法律/财会/互联网/电子商务

公司规模： 500-999人

职位描述/要求：

我们的客户为世界最大的酒店集团之一，现委托招聘：

职位名称：连锁酒店总经理汇报对象：全国运营总监薪酬待遇：20万年薪

任职条件：

1、年龄28-38岁，旅游经济或酒店管理等相关专业专科以上学历；

2、从事星级酒店工作5年以上，经理级管理经验3年以上，有国际知名品牌酒店工作经验优先考虑；

3、通晓酒店各项经营管理工作，有较高的酒店管理专业水准；

4、有较强的沟通协调和创新能力，有良好的团队意识和领导能力；

5、英语流利。

看了这两个职位，你是不是有些心动呢，还有更多的职位等着你选呢，上海找工作，人才情报网 http://www.mybestjob.cn 。

网络共享，升级渠道策略

puraping — Thu, 06 Nov 2008 17:08:13 CST

网络共享，升级渠道策略

当市场格局变得更加复杂和惨烈之后，竞争双方如何充分利用渠道资源进行网络之间的博弈就显得尤其重要。社会资源的有限和不充分利用正是渠道嫁接的条件，也是渠道拓展的蓝海所在。

渠道嫁接

渠道创新的众多方法中，以通路横向拓宽，通路终端扩展为代表的渠道嫁接就是最为简捷有效的渠道创新方法。

第一，行业相同或相近。

这是最简单的渠道嫁接关联点，也是最常用的。行业相同或相近，双方就具备相似的产品、市场、渠道和消费者，只要双方利益分配合理，渠道嫁接就是顺理成章的事情了。如菲利普嫁接TCl、紫光融合IT渠道和OA渠道等。

第二，产品或者行业特征相近。

这个关联度比第一种小有些，但是仍然有很多可以共享的资源。由于其双方的特征相近，因而也面临着相似的渠道、市场和消费者，只需要强化双方之间的关系，渠道嫁接也是比较自然的事情。

第三，某一项资源的关联。

这是比较创新的嫁接方法，表现形式很多，也是渠道嫁接各种类型中最有价值的一种。渠道嫁接的双方看似分属不同的行业，甚至不可能联系在一起，但是由于双方有一项或几项资源关联度比较高，通过合作，能够充分发挥其效果，甚至起到单独一方不能够做到的。

第四，理念认同。

渠道嫁接双方的理念必须相互认同，不要同床异梦，否则，即使开始基于共同的利益需求双方合作，但到后来毕竟因为双方的不断摩擦而分道扬镳，造成渠道冲突，对任何一方来说都是意想不到的损失。

总得来说，渠道嫁接是渠道创新和渠道多元化的必然，也是市场不断细分整合的必然，社会资源的有限和不充分利用正是渠道嫁接的条件，也是渠道拓展的蓝海所在。在基本的市场运营中，销售经理或业务员在渠道嫁接方面通常有着较多的实践，反而在企业的决策层缺乏相应的思考。其实，渠道嫁接作为渠道创新的有效策略，在公司战略规划方面所起到的作应远远大于业务员方面的实践，前者动辄是千万百亿元的业绩提升，而后者表现在区域市场上，不过是几十万或者百万元的业绩提升，对企业来说，后者的作应几乎微乎其微，而前者则是革命性的。

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优质渠道的商业想象

puraping — Thu, 06 Nov 2008 17:06:56 CST

优质渠道的商业想象

如果有一天，你逛遍北京西单商圈的所有商场，发现所有商场鞋类销售区全部是百丽及旗下品牌，不要奇怪，这可能正是百丽所期待的：占尽主力百货店的地盘，从一个鞋类制造品牌，转变为强势的渠道品牌。虽然目前百丽离这一假想目标还相差很远，但这一趋势正愈发清晰。

而当事企业从来不接受媒体采访的姿态，更平添了其神秘气质。目前上海百丽在内地共有超过5000家零售终端。百丽同时是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商，年初又从奥康手中拿走了欧洲著名休闲鞋品牌GOEX的中国代理权。

百丽通过控制下游产业，使自己在价值链的每个阶段均有所增值，通过更大的规模经济效益，把“链条对链条的竞争”发挥到最大化，使其鞋类产品毛利率高达62.9%，让竞争对手难以望其项背。不过，这些已经是被学者们研究透彻的百丽模式。而百丽对优质终端的控制，在百货店和购物中心内多品牌、大面积地高调占位布局，尽而圈抢大城市优质零售地盘的意图，正成为被解读的最新“内涵”。

也许百丽当初在布局的时候想法很简单，只是抢占优势地盘，不想却达到一石二鸟的目的：一方面阻击了竞争对手，另一方面，当百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现时，完全可以整合旗下所有品牌在百货店内形成“百丽小宇宙”。最可能的情况是，百丽挟资本优势继续收购和吞并，最终是否会完成本文开头描述的那种情景呢：所有百货店的鞋类销售区，都成了百丽的天下？如果那样，借助百货店和商圈的优势，百丽的鞋业帝国甚至比国美之于家电更具潜质。

不过，目前的百丽的渠道模式尚有弱点：首先是市场开拓风险，大城市已经圈占到位，百丽上市集资主要用于开拓二三线城市，由于其主攻中高档路线，二三线城市的消费能力较一线城市低，百丽进一步扩张面临利润风险；其次，百丽代理的品牌在其营业额中占据较大份额，而且该份额随着并购会越来越高，但百丽无法保证到期后仍然可以获得这些品牌的续约。

这两个弱点，可能正是竞争对手和经销商的机会。

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有效沟通和促销的方法

puraping — Thu, 06 Nov 2008 17:05:53 CST

有效沟通和促销的方法

　　促销作为营销组合四个策略之一,在目前产品同质化日趋严重,价格,渠道已拉不开差距的处境下,越来越受到企业经营者的重视.

　　在消费者购买决策的过程中,促销能够帮助潜在顾客了解产品,引起注意,激发购买欲望和实施购买行为,从而扩大销售. 于是很多企业开始了做广告,设计销售刺激方案,树立公司形象,建立数据库推行直销,并开始利用邮寄,电话和互联网与顾客建立联系.......,但所有的招数都用过后,一些企业仍然难以看见成效!

　　那么如何才能让促销组合更传神,更有效?

　　促销的过程实际就是沟通的过程,所谓的促销组合也就是营销沟通组合.现代企业面对的营销沟通系统越来越复杂,他们要与自己的中间商,消费者以及不同的公众进行沟通;而中间商又要与他们的公众和消费者沟通;同时消费者之间以及与其他公众之间又以口头形式进行着沟通.这一切一切的环节和构成都要依靠公司促销沟通部门去引导,规划和控制,否则信息就会因无序,无效而影响公司的整体目标的推进.下面我将通过自己的一些从业经验,结合实际的事例来为那些存在困惑的企业疏通一下进行有效沟通和促销的思路.

　受众对信息的选择性注意是影响促销沟通是否有效的第一个重要因素.

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十问科特勒质疑西方经典营销

puraping — Thu, 06 Nov 2008 17:05:15 CST

十问科特勒质疑西方经典营销

八十年代以来中国企业经历了一场普及市场观念与方法的“营销革命”，其始作俑者和集大成者非美国西北大学的菲利普·科特勒教授莫属，我们通过对“科特勒营销”理论体系的再三诘难和实践应用的反复审视，发现其中确实存在相当的隐患乃至弊端（并非简单的只是本土化的问题），大要有十：

一、以顾客为中心的需求管理真的是营销管理的实质所在吗？

与科特勒一起早期研究市场营销的学者基本都是经济学出身，很自然的一些经济学思想就构成了营销管理大厦的地基，所以科特勒在世界营销学大会上声称“经济学是市场营销学之父”。然而我们发现当时构成地基的经济学思想目前业已过时，使得上面赖以屹立的营销大厦几成比萨斜塔。

二、营销仅仅是一个纯粹的市场问题吗？

出于对“纯粹市场”的推崇，在“科特勒营销”那里你几乎找不到政府的位置，政府只是一个孤立的“不可控的环境变量”、一个营销组合和营销流程里都没有地位的因素。然而这显然是对实践的麻木不仁，众所周知日韩企业的成功绝离不开其政府积极干预的力量，在中国很多大企业也得益于良好的政府关系。

三、对竞争和竞争战略的漠视能保证营销的成功吗？

很明显，在科特勒的营销学体系中竞争远比不过顾客来得重要，其地位不过是八十年代迈克尔波特的“竞争战略”兴起之后“与时俱进”的反应而已，所以尽管“科特勒营销”也考虑竞争者的分析与评价，但粗陋之处不胜枚举。

四、营销中的理性模型到底有多大实际意义？

营销学创自西方，不可避免地带有浓重的理性主义色彩，在“科特勒营销”中有三个极为重要的模型，第一个是“理性认知模型”（有关顾客的心理与行为特征），第二个是“理性决策模型”（有关营销组合的制订），第三个是“理性管理模型”（有关分析、计划、执行和控制的管理流程）。这些模型乍看起来令人印象深刻和茅塞顿开，然而细究下来会发现是建立在“主体的认知世界与真实世界一致”和“完整的资讯供给和无限的心理能力”这两大假设基础上的，再进一步细究下去会发现这两大假设在现实中都不存在或者说与现实的吻合程度相当差。

五、西方经典营销理论真能“放之天下而皆准”？

“科特勒营销”未必适合于不同资源禀赋的企业，在“科特勒营销”里面，你看不到领导者、挑战者、跟随者和补缺者应该采取和不应该采取何种营销组合（战略有而营销组合没有），你也看不到资源充裕的企业和资源匮乏的企业应该采取和不应该采取何种营销组合，你更看不到执行能力强和差的企业应该采取和不应该采取何种营销组合，一句话，“任你千般计，我自一条理”，这不能不说是营销理论的一种苍白！

六、到底有没有专属于营销范围的目标和战略？

明眼人的确能够看出，“科特勒营销”在前面的营销分析部分和后面的营销组合部分都相当丰满，唯独中间承上启下的营销目标和战略部分含混不清，而这恰恰是来不得半点含糊的一环，因为没有这就根本不知道自己的方向是否在前进。

七、营销组合真的象看起来那样美吗？

今天几乎每本营销教科书都把4P作为教学的基本内容，几乎每位营销经理在进行营销规划时都自觉地从4P出发考虑问题，营销组合在营销管理体系中的重要地位可见一斑。几乎每一次营销思想的变革都会涉及到营销组合，比如传统的4P包括product（产品）、price（价格）、promotion（促销）、place（渠道），科特勒又加入政治性的2P，政治权力和公共关系，后来又加入战略性的4P，探查、分割、优先和定位，由4P而6P而10P,充分体现了营销组合的与时俱进。

八、营销工具现在够用吗？

尽管4P以及其下更进一步的工具组合已经能让大多数的营销规划游刃有余，但是在明朗的天空里依旧存在着几缕令人不安的阴云。

九、不断涌现的新营销方法能够得到合理吸纳吗？

自八十年代以来，上海营销创新的势头有增无减，如关系销售、客户价值管理、一对一营销、客户满意与忠诚营销、客户挽留战略、频繁营销规划、数据库营销、标杆比较、客户关系管理等新概念方法不断涌现。

十、整合营销如何整合的问题？

整合营销是大势所趋，这点任何人都不会有所怀疑，然而如何对营销进行整合却不是单有观念就能轻易而为的。营销理论产生于西方其方法论是逻辑思维，这种思维的特色是将复杂问题简化或分割成容易处理的片断来思考，然后加以组合最终形成模型。

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中国汽车自主品牌未来之路在何方？

puraping — Thu, 06 Nov 2008 17:04:23 CST

中国汽车自主品牌未来之路在何方？

在日益壮大的中国汽车市场，自主品牌经过十年的发展，已经积累了一定的研发能力与市场占有量但是，目前还是进口品牌、合资品牌占据主导地位的阶段。

1、中国自主品牌如何在国际车企巨头的包围下生存？

庞亚辉：中国车企相较国际汽车巨头而言，无论技术研发实力、资金实力、产品的工艺考究和啮合程度、品牌的号召力等方面，目前还不在一个当量上，这是我们必须要有清醒认识的。

在列强包围之下，对于国内车企而言，必须给自己树立一个明确的战略发展目标，对企业和产品有一个清晰的定位，同时更需要一个长久的坚持力，树立打持久战的目标，以期得以市场的整体突围。尤其对于产品线开发层面，要进行差异化竞争，对产品进行细分，对服务进行深化，使自己首先成为细分市场的王者，而不是在综合实力不济的背景下与国际车企巨头正面竞争。

2、自主品牌如何实现海外发展战略？有何外国公司成功经验可以借鉴？

庞亚辉：走出去融入到国际市场竞争中虽然艰难但也是中国车企必须要走的一步战略，如果放弃上海市场单纯固守中国一地到头来未必能够坚守得住。在海外市场拓展中，首先必须在产品品质上下功夫，达到国际市场的标准，其次实施本地化战略，将产品和营销适应本地的市场需求和消费习惯。第三，在市场选择的时候避开国际车企巨头比较集中的市场，先在新兴市场进行立足再图发力，因为新兴市场对产品要求相对成熟市场不是太高，而且能够接受新品牌和新事物。

中国车企的海外市场拓展之路，与当年日本汽车国际化有一定的相似之处，比如不被认可，受到竞争对手的打压等等，但中国的车企也存在着日企当年不具备的优势，比如庞大的中国市场的内需拉动力的支撑，国际经济形势不明朗的背景下中国市场一枝独秀，以及中国国家品牌形象和国际话语权的逐步增强，都对中国车企走出去提供了强有力的支撑和背书的作用。

3、自主品牌如何提升自己的品牌形象？

庞亚辉：我觉得自主品牌在国际市场拓展时，中国的国家品牌背书具有重要的作用。其次，除了在产品上下足功夫外，要学会实施大公关策略，整个市场拓展中要让你的目标市场意识到你不仅仅卖得是产品，它还是一种文化、生活方式。要让目标市场意识到你跟他很近，可以做朋友，但这一点是中国企业在品牌塑造方面比较缺乏的。

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关于“彼得原理”等的回答

puraping — Thu, 05 Jun 2008 11:33:49 CST

　　请问：

　　1、当一个企业遇到“‘彼得原理’现象”的时候，企业管理者应从哪个方面去控制？

　　2、当一个企业的管理人员集体无意识，近乎完全丧失了责任心的时候，企业管理者应当从何方着手？

　　答复:

　　这两个问题都不好回答，因为每个公司的情况都不一样，采取的方法也不能一样。不过，要想真正解决这两个问题，关键不在方法，而在于“管理者”或者直接讲“当权者”的管理内功。我一直很反对企业管理者遇到问题后，就去单纯寻找解决的方法。这种思想会让你感到，世上根本就没有能解决你实际问题的方法。

　　我在讲管理三元素的时候，喜欢把管理者比作剑客。因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的。比如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深，所以我们在企业管理中，不要迷信上了一套信息化系统就能解决相关的问题，能不能真正达到你预计的效果，关键还是在你的管理方法。

　　所以，针对你提的这两个问题，我只能从原理或观念上提出建议，你也只能作为参考。

　　关于第一个问题，“彼得原理”，实际上是现在中国企业普遍存在的现象，我认为，解决问题的关键并不在于企业内部的提升制度本身，而在于企业管理者对“管理者”这种角色的定位和认识。

　　由于，目前企业竞争激烈，经营压力都很大，使得企业老板自然而然的把目光更多的指向现实的经济效益之上，这样就会在潜意识中更偏向于“现实业绩”。于是，在这种“现实业绩”的指引下，企业高层往往就会更青睐与那些业务能力强的员工，有好的机会，包括晋级的机会通常首先会偏向于这些“业务能力”强的员工，而对这些员工的“管理”能力重视不够，就产生了把员工从一个本来称职的岗位“提升”到了一个并不称职的岗位，长此以往，企业内部就会人浮于事，产生不同程度的混乱。这就是“彼得原理”。

　　回到这个问题上来，产生这个问题的原因主要在于企业当权者对“管理者”角色的定位和认识。我相信很多当权者实际上是明白“管理者”本身要充当的是管理、服务的角色，业务能力的要求更多的也是针对培养员工、指导员工，以及指定战略等方面上提出的。也就是说，对管理者的要求更多的应该放在管理的内功上，或者更通俗一点是“做人”上，也不是“做事”上。

　　针对这个问题，实际上很多企业家也都能想到，应该选择会“做人”的人做领导，选择会“做事”的人培养成岗位专家。这件事情说起来非常简单，可是，问题就在于，如何才能真正做到。这里就不是什么“方法”能够解决的了，关键就在于当权者的思想，或者说对这个问题的认识程度，因为，即使你明白了问题的关键，制定了相应的制度或方法，在执行的过程中当权者的态度、意识、一言一行都能在很大程度上影响甚至决定执行的效果和方向，很可能还是走于形式，达不到你想要的效果。

　　关于你提到的第二个问题，实际上更多的是企业文化方面的问题，更多的需要细致的、长期的引导过程。我建议你看看《如何建设企业文化》，不过这里，我更想和你聊的是引导的方法。

　　要想真正引导员工的意识，最有效的手段不是“指导”，而是“激励”。千万不要急。如果你天天“指导”，天天告诉员工应该怎么样，不该怎么样，你想要的是什么，不想要什么，员工很难听进去，反而会失去主动性和积极性。反过来，你先忍一忍，少发表意见，实际上你总能找到某个员工在某一方面的进步，抓住这种机会，指出他“进步”的点，激励他，他自然就知道你想要什么了，也自然会主动按你指的方向发展了。当有一天，你发现某个员工某一个方面体现出了你想要的东西，抓住这个机会，指出他的亮点，并树立榜样，让其他人都来学习，这样，他就更会领悟你的想法，其他人也才能真正找到你的方向了。

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臃肿的兔子不是骆驼

puraping — Thu, 05 Jun 2008 11:31:03 CST

　　专卖店展厅营销，是太阳能大品牌决胜终端的不二法宝，随着市场竞争的加剧，各大品牌在终端展厅的投入也越来越大--展厅越来越大，装修越来越豪华。听说在某个品牌的一超级大卖场营业后，其它品牌也深受启发，设计、扩建、装修，一切都疯狂地跟进，好像展厅变大后公司就能变强。一句话，这些的经销商咋了？

　　看到这么多大展厅的营业，我不由得想起了著名营销专家路长全的骆驼与兔子理论，路氏认为，国外的大企业是骆驼，身躯庞大，因为有两个驼峰储存能量，所以几天不吃不喝也能够坚持；而国内的企业是兔子，身材小、灵活，所以速度快，转身也快，看到方向不对就改变。国外的管理理论都是针对骆驼型企业而开发的，用国外的理论去指导中国的企业，就像用管理骆驼的方法去管理兔子，不但会制约兔子的优点，甚至会让兔子活活饿死。

　　路氏是从管理的角度来阐述这个理论的，但从成都的展厅大战情况来看，我觉得以营销的角度来看待阐述骆驼兔子理论可能会更符合实际情况。

　　我们的经销商很多都是白手起家，长期的行为习惯已经形成了自己独有的运营与管理风格，就像一只小兔子，习惯于投机性的市场销售，哪里有草哪里跑，虽然做工程、做零售很苦很累，但因为自己的运营成本低，所以一日三餐还是比较滋润。但现在，兔子看到骆驼拥有着庞大的身躯，就以为自己把身体弄大后也会成为骆驼，则是一种可怕的悲哀。

　　首先，兔子没有骆驼的两个驼峰，两个储存能量成为骆驼前进原动力的驼峰--稳定的消费者来源、强大的品牌影响力。如果你的产品是主流的产品，品牌已经深入到了很多消费者的心中，那你的驼峰就算形成了，然而，你并不一定有！

　　其次，身体庞大后，身体各器官的负担也就跟着变大，房租、人员、水电、装修等等费用在一夜之间全部翻了几倍。这对于骆驼不吃不喝几天还能够相安无事，但这对于一个兔子而言，则可能是全部的家当。一旦旁边的青草满足不了身体的需求，就必须要输入新的养料才能活下去，而这时候兔子会发现，它的新的养料供给渠道还没有形成--展厅变大了，但客流量并没有相应的跟着变大、成交率也没有跟着相应的提高。

　　最后，兔子之所以成为不了骆驼，是因为兔子的骨架、内脏、生理特性并没有具备变成骆驼的基因，兔子变大只是模仿骆驼的表面形式，但兔子的经营思路、管理体制、团队文化、员工素质、品牌操作与渠道拓展并没有得到相应的改变，最终还是会因为内部结构支撑不了庞大的身体外壳而回归于兔子。

　　所以，如果没有练成演变为骆驼的基因，再庞大再臃肿的兔子还是成为不了骆驼。

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咨询公司如何管理知识型员工

puraping — Wed, 04 Jun 2008 11:44:01 CST

近几年，越来越多的企业，特别是以咨询、IT等为代表的高知识型企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。如何解决这一问题？怎样才能抓住知识型员工的心理及行为特点，采取相应策略，实现有效激励？这些都成为企业管理层关注的话题。本文以某高科技企业为例，着重谈谈如何管理好知识型员工。

　　什么是知识型员工

　　早在20世纪50年代，彼得·德鲁克教授就已经提出了“知识工作者”（knowledgeworker）的概念：知识型员工是指“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这类型的员工一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，另一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率。

　　我们认为知识型员工通常是指有较高的学历，有较高的物质和精神追求，能够创造性地从事物质资料和精神资料生产工作，在特定领域有独到见解和创新意识的工作者。这类员工往往在高科技企业、科研院所、高校、咨询公司等组织从事较复杂的脑力工作。知识型员工的特点是由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创造性；知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员工具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。

　　如何管理知识型员工

　　高知识型企业的最大财富就是“人”，这是由行业特点决定的，也是知识型企业和普通企业的最大区别之一。所以如何管理好知识型员工、使他们发挥出聪明才智对高知识型企业来说是关系到生死存亡的大事。从两个方面分析如何管理知识型员工。

　　一、创造“以人为本”的企业文化。

知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价值的工作成果。比如实行弹性工作制，由于公司业务是按项目制管理，知识型员工下项目期间不用到公司上班，可以自由安排学习和休息时间，这样员工一年最多有半年的休息时间，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。还有在公司内部没有级别的高低，刚进入公司的新员工与首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各种方式进行交流。

　　二、针对知识型员工心理及能力特征进行有效激励。

　　高知识型企业的员工大部分是名校毕业的高材生，往往对自己有着较高的期望值，所以根据他们的心理及能力特征进行有效激励十分重要。笔者认为由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，应尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间、精神和情感激励三个方面着手。

　　很多人认为有竞争力的薪酬无疑是激励员工的最好武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但不可否认的一点，知识型员工对物质生活有着较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采用其他激励手段的前提。A公司制定了合理的薪酬制度，使员工的薪酬水平在国内同行业中处于领先地位。公司内很多三十多岁的年轻人，年薪达到几十万甚至上百万，让人们对“知识创造财富”这句话有了新的认识。

企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现的机会与空间。企业不断的发展壮大是给员工创造发展空间的保障。

　　知识型员工在精神和情感方面有着较高需求，用马斯洛的需求层次理论分析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的需求。在情感激励方面，公司定期举办各种活动，比如“八八式旅游”等，加强与员工情感之间的交流。每逢过年过节时公司会寄礼品到员工家中，并附上首席合伙人写的慰问信。这些情感交流加深了知识型员工的归属感，起到了很好的激励效果。

　　诚然对知识型员工的管理远不止以上两个方面，企业家还应根据自己企业的实际情况和员工特点，制定有针对性的管理方法。一旦对知识型员工进行卓有成效的管理，使他们的能力得到充分发挥，将会使高知识型企业得到快速发展。

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