什么战略不战略？什么品牌不品牌的？产品不都一样的嘛！不降价就卖不动，销售受阻，什么原因？难道政策不好吗？人真的很难管！去哪里找更合适的人呢？任务总是完不成！给了支持还不成，做了广告还是没效果！厂里几百人等着吃饭呢？天上不会掉下来办法。

其实改变一下，就可以轻松做市场！客观原因不要找，没有理由。营销是一项系统工程，不是单方面的，现在依靠一个突发奇想解决不了根本问题。成功源于智慧胆识和脚踏实地。“营”的手段关键是什么？找到穴位，方能扭转乾坤。才能达到销的目的。

在这里结合在企业深入实战和咨询过的企业，为中小企业提供一些思路和想法。

一、战略力穴道——有的放矢

如果战略上错了就无所谓战术上的对与错！

有的企业目标战略不清楚，走一步算一步，更有的企业战略不切合实际，不谨慎，匆匆上马，赔了夫人又折兵。

有的企业战略制定明确，但没有执行战略的手段和管理控制措施，导致战略成了空洞的口号和纸上谈兵。

制定战略首先要充分考虑竞争环境和企业内部机制问题，要定位、要分析、要进行资源配置、要进行文化塑造等等，还要有周密的行动计划和可行性目标。凭感觉、凭经验、一拍脑袋就干这个那个，其实是对自己的不负责任。

二、产品力穴道——产品支撑点

什么是产品？有的企业老板把原料半成品当成品去销售！甚至找到一个加工厂就购买生产的产品，一无包装，二无生产标准，拿过来贴上商标就去让业务员推，也不考虑走什么渠道，反正产品是有了，也不分析产品到底如何？肯定能卖吗？不考虑消费者需求，总看见别人也在卖。老板还想卖高价，谈何容易？

能不能将产品和别人的区别开来，卖出差别，卖出理由来，卖出文化来，制造一个消费的空间，那才是成功的产品力。找到产品的基本支撑点。塑造产品力可以从产品要素入手，从材质、原料、形态、规格、包装、味道、文化等各个方面进行突破。找到产品独特的卖点。

三、竞争力穴道——尖刀效应

小企业同样可以去竞争，需要找到竞争力，需要一个切入点。需要尖刀效应。就是把所有的力量集中到一起，就象钉子打墙，越尖越容易。

不管从产品价格、特殊渠道、服务、产品本身的口味等等，找到锐利的刀尖，钻入市场，从而消弱对方优势，强的不在强，弱的不在弱，制造某方面的壁垒，从夹缝中撕开市场，也就是要打造相对不竞争的空间。

四、品牌力穴道——找魂创造信任

为什么产品没什么区别，却有的高速增长有的就是打死也卖不出去？品牌到底塑造了什么？很多老板琢磨不透。品牌需要找魂行动。

我们到底卖的是什么？可以这样说，绝不是产品本身。是一种生活方式、一种文化、一种态度、一种精神的满足和愉悦。是一种物质消费更是一种心理消费。为什么攒钱也要买宝马？为什么宁肯不喝也要买可口可乐？为什么宁肯不用非要买诺基亚？为什么有钱也不买奇瑞？为什么不喝非常可乐？为什么最后的考虑还不买联想？品牌要给我灵魂性的东西，给我信任。要让我放心，让我忠诚的理由。让我心有所归。让我坚定信念。

我们开始做了吗？我们做到了吗？品牌的核心价值塑造了吗？不要让我联想不好的东西。

打造灵魂，需要炼狱18层。品牌塑造、管理、延伸需要长时间的积累，但不可没有灵魂，否则越走越远，死的越快。

五、 渠道力穴道——以人为本

中国企业渠道管理落后、缺乏反馈机制、销售网络庞杂、中间成本过高，那么产品如何做渠道？宽短渠道如何设置？如何横向扩张渠道覆盖范围？如何纵向由一级城市向二、三级市场渗入？如何深入挖掘区域市场潜力？卖场、小店，，终端如何起作用？关键的部分是什么？如何让经销商赚钱更轻松？经销商选择、标准、政策、支持、管理、激励等等，完全取决于营销理念取决于销售人。渠道设计要以人为本，各种措施也要以人为本。明白的销售人找到明白的经销人，把产品卖给明白的消费人。

六、广告力穴道—见报卖货

什么是广告？什么是好广告？怎样传达？记得一位老板投入巨资打区域市场，投放以后也不见有什么明显效果，就认为广告没什么用嘛！还浪费钱！殊不知道自己做了个烂广告出去，谁都不看一眼，又没有传达有效信息，一瓶白酒上去，一个商标，一个地址电话，跟我有什么关系？能引起消费者心灵的共振吗？能形成消费者对产品的心理渴望吗？能推动现实销售吗？不明白为什么要传播？传播什么？白白浪费！卖货的广告才叫好广告。

对于不懂的人，广告费不是浪费了一半，而是99%是浪费。还不如做点促销，搞个赠品来的实惠。保健品销售广告的基本要求就是见报卖货，电话量就是标准。关键还在产品力、产品卖点、品牌力的塑造上，练内功，没有白练的。

七、产品线穴道——组合拳法一个企业产品线是否丰富也决定了竞争制胜的一个关键。单凭一个产品打天下的时代已经过去。很多企业有系列产品，丰富了货架，满足了不同消费者需求，形成不同诉求和价格的产品。也是细分市场的表现。进行有效的产品线规划，创造产品组合力，这样才能在同一个环境下创造区隔和竞争力。组合拳法，变化莫测。才能有力的冲击市场，阻击竞争对手，这就叫人无我有。争取更多的销售机会。太太药业中有太太口服液，静心口服液还有其他系列还有OTC等。娃哈哈也是拥有强有力的产品组合套餐，但是起步企业决不可盲目搞产品多样化。搞不好会一个也做不成。

八、销售力穴道——三点一线   销售做不好老板心里急呀！找不到合适的人呀！销售工作如何开展？好产品躺在那就是没有人去卖。有气节的都走了，没走的还在委曲求全。前期的销售人员都走了，为什么？老路操作？不适应新产品？被动推销，撒谎出差混日子，埋怨公司政策，总之，我没赚到钱！有的公司很宽松，漏洞百出，靠关系做市场，互相对比，埋怨不止。牵制、纠葛、不平、抱怨、愤怒、总之，营销目标没有达成，要么策略出了问题，要么执行力不到位。

如何管理销售人员？如何确保执行力？要设置三点：目标激励系统、销售分析系统、客户管理系统，要有一线：信息报告系统。

目标激励要有利益驱动，可单独设置奖金，调动销售积极性。每天有销售报表，分析销售信息，有利于判断和调整生产、库存、物流可及时调整资源配置，使企业良性发展。要有完备的客户等级划分和客户管理措施，防止老客户流失和考核发展新客户，更好的为所有客户服务和支持。重要的是要有反馈机制—信息系统，细节要从终端到经销商到营销部一直传递到老板手中。有利于信息的正确性和老板的判断。真正好的销售管理能随时知道市场和业务人员的一举一动。

总之市场是不断变化的，消费者也是不断变化的，要随时审视自己，哪些变哪些不变，为什么变？怎么变？及时调整战略战术，以人为本，才能做好企业做好市场。

 昨天看一則“自傘自度”的禪理小故事，頗有感觸，使我想到在管理中對下屬授以“魚”還是授以“漁”的問題，我覺得對下屬的指導不能簡單地定義為“魚”或“漁”，應加以辯証地看待，有時候對有些人授以“魚”會更有效果。

這個故事是這樣的：以前有個向佛的人下雨時在一個屋檐下躲避，忽然他看到一個和尚撐著傘走過來，他就大喊：“師傅，帶我一段路好嗎？天在下雨我沒法走”。但出乎意料的是和尚回答他：“我在雨中，你在屋檐下，屋檐下沒有雨，你為什么要我帶”。那個人聽到這話就立即走出屋檐並跟和尚說：“我現在已在雨中了，您總該帶我了吧”。那和尚說：“我在雨中，你也在雨中，我沒被雨淋是因為我有傘，你被雨淋是因為你無傘，所以是傘幫了我，你不必找我應找傘才對”。和尚說完後獨自走了，留在那個人在雨中思索其中禪理。

從這個故事裡，我們可以領悟到：

（一）、淋雨與否不是決定於在不在雨中，而是由自已的想法與做法來決定，如果不想被淋雨自然會想辦法避免雨淋；

（二）、凡事求人不如求已，張開雙手等人家幫你不如自已找方法；

（三）、遇到困難時有人指點迷津固然很好，但真正領悟其中真諦全靠自已，別人是無法掰開你的頭顱鑽進你的腦子裡去的。

在日常工作我們經常會看到下屬遇到困難時，要么躲到一邊不知所從，要么坐等他人伸出援助之手，要么主動跑去請教他們，要么請人代處理，要么自已亂撞瞎弄。碰到這種事情時，做上司的一般有兩種處理方式：一是另外派人或自已親自處理，在做好後再交給當事人；一是教給他怎樣處理的方法讓他自已做。這兩種方式就是我們管理界所講的授予下屬的是“魚”還是“漁”的問題了。當有人遇到困難時很多人主張授以“漁”而不要授以“魚”，但我覺得應加以區分對待。

首先：應該考量授以“魚”還是“漁”的問題。人的能力有大小、智力有高下之分，能力大、聰明者在遇到困難時只要稍加指點就能明白其中道理並找到擺脫困境的方法；但如果技能不夠、經驗不足、反應遲緩者（還不到考慮徹底放棄的程度）就很難一點就通，有時甚至講授半天仍毫無進展，對於這種人我們可以採取做給他看的方式來教導他，也就是先授以“魚”，然後讓其找“漁”。

其次：怎樣授以“魚”和“漁”。我們在初中學幾何課程時，老師有講到因果推理法，即從已知條件一步一步往後推論直至得出結論，還有一種是反證法，是教我們先從結論起往前反向推理，推到與已知條件相符。我在這裡將結論當作“魚”，將反證法推理過程當作從吃魚到如何捕魚的思考過程。我們先找到“魚”吃，然後我們在吃的時候想，要想到是別人給了我魚我才能吃到魚，同時還要想那別人又是怎樣有魚的呢？再接下來就會想到魚網、魚叉、釣魚杆等東西，再想到如何用這些工具捕魚，最後你就會清楚原來他們是這樣捕到魚的，以後自已也可按這種方式捕魚。從這個比喻中我們可以理解，有時候對下屬中某些人適當地授以“魚”讓其從吃魚過程中慢慢地理解“漁”比簡單直接授以“漁”更實用。

第三：當下屬中有人遇到困難時不論是授以“魚”還是授以“漁”，我們都要考量其是如何運用“魚”與“漁”的。在香港，政府對失業者有兩種扶持方式，一是根據其家庭經濟狀況領取適當的救濟金，只要還沒找到工作前都可領取，另一是政府還有再就業培訓中心，可以提供相應的職業培訓，讓失業者學習謀生技能，重新找工作。救濟金就是所謂的“魚”，在香港沒有多少人前去申報領取這種“魚”，前去領取救濟金的人除了喪失勞動能力者外，大都是一些暫時沒找到工作家裡又確實存在生存困難者，他們一旦找到工作後就立即申請取消救濟金，這種救濟金就是為找“漁”而準備的“魚”。再就業培訓就是所謂的“漁”，通過再培訓，他們掌握了一門謀生技能，依靠這種技能可以重新找份工作，就有了生活的保障。如果有人依靠救濟金過日子，而不願再依靠自已勞動謀生的話，則這“魚”就成了一條變質的“魚”，就完全失去了牠原本意義；如果有人進行了再就業培訓，但覺得工作辛苦而不願去找工作，只想依賴救濟金過日子，則政府的再就業培訓中心授予他的“漁”也就失去作用，他還是無法“漁”到魚。

第四：不管是授以“魚”還是授以“漁”，授予人都要對被授者怎樣用“魚”與“漁”進行跟蹤確認，並在其使用不當時加以指正以確保“魚”與“漁”的正確應用，而不是簡單地授予“魚”或“漁”就完事。對於受“魚”者，授與人要看著他如何吃“魚”，了解他是囫圇吞棗地吃還是能將魚刺挑出來有分辯地吃，還要了解他吃了以後有何感想和願望，了解他是否想到如何“漁”的問題，如果在這個過程中有不足之處要及時幫助他改進，最終能達到“漁”的境界。對於受“漁”者，授“漁”人只要觀察其是否掌握了“漁”的方法，是否能按所授方法正確而“漁”就行了，如果方法存在偏差則需幫助他改進以達到最佳效果。

談了這么多“魚”與“漁”，授與人固然重要，因為沒有授予人的指點，他們就有可能永遠不明白其中道理，無法解決所遇到的困難，但授予人只是一個起一個喝水帶路的人的作用，關鍵還是在於被授者能否理解、接受、發展、運用，能否真正依靠自已的努力去達成自已的目標，如果能在他人的指點下自已去找到合適的解決方法，則他就明白了“自傘自度”的道理，也掌握到真正的“漁”。

WTO前总干事穆尔先生说,中国企业的管理相当于30年前的日本,相当于100年前的英国。导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢? 　　

1.人性化致命

中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。
　　而实际上,管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外,管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。

　　2.聪明导致缺陷

《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英明的人基本上没有。

　　3.挥刀自宫的神功

中国的企业非常缺少管理工具和方法,我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”,剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册,连最基本的做事原则和方法都没有。

　　4.领导三拍

有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业:拍脑袋决策,拍大腿后悔,拍屁股走人!中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
　　

5.不会蹲马步

基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好,甚至连经理人自身的岗位职责,要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时,没有科学的依据,没有真实的市场信息,有的是靠一两个人坐在办公室里,凭借想像力来做的。这样的决策,会在今后的工作中造成问题重重,难以解决。
　

　6.不许随地大小便!

我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义:一个是程序,一个是制度。程序就是教员工做正确的事,而制度是防止员工做错事。形象地讲,程序是假设员工是傻瓜,制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。

　　7.质量胆小鬼

日本在质量管理方面下了很大功夫,在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。

　　8.不懂123

中国企业的销售员没拿单子回来,会找很多理由,讲“非战之罪也”。日本人要的是结果,中国人喜欢找理由。
　　每天日本人都会写报告,相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违,领导告诉这样干,底下干自己的。

　　9.国企命系MBO

北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为,国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿,企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的,是国家的。企业家可以按最低标准增长,只要保证企业的盈利,保证企业的增长,保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做,能得到什么呢?企业老总靠个人觉悟和对事业的追求,拿的是一个比较低的基本工资,奖金也比较少,很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。

　　10.创业短命!

彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主,民营企业过分专制。最开始的民营企业家,是因为在国有企业做不下去,或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家,具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷,总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后,都遇到人才发展的瓶颈。