因为从事相关工作的关系，一直在思考人力资源在企业建设中的意义，为了不引起误解，便先明确人力资源部的概念，我认为只有在准备而且已经承担企业发展中“人力资源储备”和“提高工作效率”责任的时候，我们才应该把负责相关工作的部门定义为人力资源部，否则就只是传统人事部门换个头巾而已。就笔者个人理解，既然界定为资源，必有对资源的挖掘、培育与优化使用的意思在里面，否则称为人力资源有误导视听的嫌疑。

我们为什么要组建人力资源部？

我理解的第一个原因，是面子工程而已。我们可以看到周围大部分的企业已经将自己的人事部门改称为人力资源部、人力资源中心……，Human Resource的提法已经成为许多企业发展过程中常常被各类管理人员挂在嘴上的面子工程，也同时成为企业因为发展不力给自己找到的最容易的借口。经常看到或者听到的是类似“哪有企业还在用人事部这样老土的说法”的表达，当然这样的表述多半是“人力资源”系统内的成员，系统外的成员通常会用是否建立人力资源部来衡量一个企业的管理水平，这样的压力是成为企业更改部门名称的主要动力。

第二个原因，或许是更真实的压力，来自急速发展中的企业希望借成立人力资源部门解决发展过程中遇到的人才瓶颈。注意我的提法是“急速发展”，任何一个美好的创意后面都需要有足够的人才将这些创意变为现实。而事业如日中天时的企业家往往是创意最足的时候，往往会在这个时候认为自己无所不能，往往会在这个时候产生“天下人才尽可为己所用”这样的古代帝王式的幻念。但正是这个时候是这个企业最危险的时候，多年苦心积累的是事业可能恰恰就在这些“一念间”之后忽然面目全非。

但是我们反过来想，如果我们的企业都去寻找能够为“企业经营带来改观”的人才时，那这些人才都从哪里生长出来？企业中的成功者多半会看不起理论，读书愈多的人可能更会瞧不起理论，而将理论或者学历挡在面前的往往也只是因为这样的遮挡会让自己避过一些尴尬。这段话，是想反证下面这个结论：所谓企业可用的人才一定是企业中摸爬滚打出来的人，愈被冠以人才，其企业的从业经验会愈丰富。我们还可以从满世界的招聘广告中“相同岗位工作经验X年”的表述中得到佐证。而对于这些“急速发展”的企业家而言，能够为企业经营带来改观的人一定是在其它企业中曾经为企业经营带来改观的人。

那么这个时候我们就会得到悖论：如果在其它企业已有相当成就，为何这些人会选择离开？事业正盛的人才能够离开他的舞台殊为困难，若可离开，则事业正盛其实已经成为伪装，骨头里面，这个人的事业已经开始走下坡路，所谓家庭、企业文化之类的表达无非是让选择与被选择的双方都能心安的一种借口。由此我们可以意识到，即便是当初有因人岗不匹配而被迫离开的未来的精英流落异乡时，那时那景，因为以往的经历并不辉煌而会被人看轻，终能成就这些人的也一定是在将这些人培养了一段时间之后的企业。

可能的“现成的”精英人才外流只会出现在一个优秀企业快速夭折的过程中，而尽管优秀企业的快速夭折所可能的原因各异，但这样的事情显然并不多见，被收购的企业通常会因文化等问题在收购初期可能会出现类似的情况。

也由此，我们知道，当我们着力于在外部世界寻找能够改变企业、挽救企业的奇人时，我们已经在建立一个超梦幻的模型。

人力资源部门到底能够做到什么？

上述急速发展的企业中，需要的是一个优秀的招聘部门，或者说猎头部门，哪里缺人都能从外部世界迅速补人。目光所及，尽是企业所缺之人。但也正如前文所述，这个目标实难达到，而此种境况中的招聘部门（当然也会被称为人力资源部），就难免处于更替之中。

而一旦一个企业决心要从企业内部寻找、培养和挖掘自己的核心团队时，才会蓦然发现：人力资源应该成为一个互相配合的体系，而不仅仅是一个个临时拼凑起来的板块。如何选拔、如何留用、如何培养人才才真正变成企业发展中最重要的问题，薪酬、激励以及福利才需要谨慎并且联动设计，由此的员工关系的梳理才成为必要。

就我所理解，多数世界顶级企业走上人力资源管理的道路，更多的是被各地劳动法规所规，正如企业的发展史，从抢钱到共赢一样，企业人才的争夺史也正在从“抢人”变成“育人”。

为什么一定是育人而不是抢人？上文所提到的从外部世界难以寻找只是一个客观约束，即便是从抢人的竞争优势来讲，对于人才培养不遗余力的企业的向心力与一般只承诺高薪的企业相比仍大不相同，素有“差闻”的企业很难吸引到真正的精英加盟。

真正的原因是，一个人的成长尤其是企业生活的成长，无论个人如何努力，都必须要有一个成长的过程。这个成长过程也包括对企业游戏规则的认识与适应过程（多数不停的寻找理想工作的人即属于此类），也包括对企业生存与发展游戏的理解与运用过程。而这一过程，必须依赖于对某一特定企业的透彻了解，舍此大都是浮光略影。如果仅仅因为一个人曾经在一些颇有名望的公司短暂工作过，或者说不断的尝试工作，几乎不能确定他能够胜任任何岗位。

更为重要的是，每个企业发展路径所形成的特殊性，会让长久呆在该企业中的员工产生特殊感情，即所谓企业文化，这种文化的熏陶会让人更为适应、更喜欢自己所熟悉的环境，甚至形成特殊技能，在该企业外并无用处。

但再反过来讲，对于大多数企业来讲，企业的明天是什么样子，连自己都不自知，能否在生存游戏中胜出在今天甚难判断，做一个长久的育人计划岂不可笑？当然，这是另外一个悖论，答案多半是正因为如此，才更加需要为明天早做准备，所谓做准备不一定胜，但不做准备一定不胜。

所以，我的结论是除却传统的人事职能与招聘职能，寄希望于通过组建现代意义上的人力资源部解决企业人才战略的问题，一定而且只有唯一的一种方法，即对企业中的人员进行培养。而人力资源所应做的工作大都应围绕此一重心展开，而这也正是传统意义上的人事部门或者单纯的招聘部门所无法达到的目标。

我们的人力资源部，到底能做些什么？有个底线问题需要补充，即人力资源部的核心价值在什么地方，或者说人力资源部工作的核心目标是什么？我的理解它不是我前面所说说的培养企业自己的核心团队，核心团队的培养在根上仍是着眼于长期内企业效率和效益的提高。

如果我们回过头来审视美、欧、日、韩的企业与国内企业的最大差距的时候，我们可以异常清楚的看到劳动效率上的惊人差距，上述国家的企业一般都在用我们十分之一甚至更少的劳动力完成与我们相同的产值；

因此，将核心价值明确为提高企业的工作效率，或者说降低单位产值的人力资源成本，在理念上会引导我们的企业走在一条更尊重客观事实的道路上，如果深究，我会认为我们现在常常提到的人力资源问题如“结构性冗员”、“命令不畅”、“职责不清”等等都是这同一枚硬币的反面。

人力资源的工作应该如何做

我的答案也是基于前述对于人力资源区分于人事职能的传统所作的判断，在逻辑上更倾向于是前面所述之育人问题的补充，而在事实上也仅仅存在于喜欢大而全概述人力资源职能的人论述某个阶段时的人力资源工作中。

这些工作也仍旧基于如下的判断：只有在企业员工不断进步的前提下，企业的流程优化才能成为内生性的优化而不断顺利前行，企业的整体工作效率才有可能持续不断的提高，当然我们不否认个中翘楚仅凭一己之力就可以完成流程优化、企业工作效率提高的工作，但这样的提高一定不能够持续，仅仅昙花一现的表现会是企业老板的希冀，但不是也不应该成为人力资源工作关注的重心。

概括而言，有三个要点：

第一，创造适合个人成长的工作环境。你也可以说仍是一句空话，但这种理念若能植根于人力资源从业人员的头脑中，学习型组织的建立才谈得上可能；

在操作上放弃传统的禁锢部分从业人员头脑的“防止企业资源/知识/资料的泄露”是第一步。逻辑上讲，类似可口可乐独特配方的资料，其它诸如管理制度、企业文化、市场策略、企业产品资料等等只能影响到当时当地的市场，在今天这个资讯发达的时代，如果你是业界大腕，无论操作成功还是失败，最终都会成为别人的案例，却不能在企业内部分享实在是一件荒谬的事，如果在业界影响甚小，则更显得可笑，类似的资料太多，即使公司资料全部外泄，是否有企业会拿来阅读参考都值得怀疑。

而反之对企业内部人员多加防范，则会使工作于其间的员工失去了学习成长的最大资源与平台，企业中的员工经过一段时间后则会发现除却本岗位以前的积累外自己一无进展，公司中的人力资源储备捉襟见肘也是可想而知，如果固守这样的理念，于我只能认为是一家谈不上可能会有发展的企业；

操作上的第二个要点，在于通过引导全员参与企业管理与创新，包括轮岗等等制度建设鼓励岗位内外的学习。美国3M公司的发展可谓典范，以下是《基业长青》中的论述，“我们访问惠普公司的休利特先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：‘3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。’我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50～100年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”我把3M公司的鼓励创新的制度建设摘录一些：

“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上；

“25％规定”：每个部门前5年的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）；

“进步奖”：颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人；

“创世纪奖金”：内部创业投资分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；

“科技共享奖”：颁给开发出新科并且成功地和其他部门共享的人；

“卡尔顿学会”：荣誉科技选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。

诸如此类的制度与环境引导是优秀企业持续发展的关键因素，同时也恰恰是企业中个人成长的优秀环境。

第二，提供满足个人成长的学习机会。换一种表述，即是人力资源管理中强调的职能培训，但并不相同，原因在于主体的错位，我在前面的文章中曾经提到过，个人成长只能由个人自己决定，外部世界只能提供机会，我们的人力资源从业人员，总想提高自己的位置（但不适当的目标给自己带来的可能是相反的结果）。

但即便如此，培训职能仍旧大有可为，如果适逢其会，我们的企业从业员工大多有提升自己的欲望的时候，那么，是否方便、合理的培训体系会给企业员工普遍带来远非寻常的成长速度。要注意的是，培训课程只是其中一种方式，E-learning（美国麻省理工大学全部课程免费发布在Inter网上是鼓励个人学习成长的外部趋势的表现）、提供个人进修机会、企业内部导师制度等等都是可能会更有效的新的方式。

第三，提供尊重个人生活的福利环境。需知，无论何种职位的人员，企业应该考虑所给予企业员工的都不仅仅是一个人的，基本都是一个家庭的。收入和保险仅仅是企业提供给员工的最基本的生活保障。

若要有所进展甚至想要长期挽留核心员工，方便工作与生活的安排可算是第二层的保障，各种形式的车补、房补、方便子女上学、方便照顾父母、灵活工作时间等等都是其中的种种表现形式。

笔者手记：这篇文字是对自己人力资源工作的整理，也是总结，甚至可以说是希望。当纷繁的概念在我们这个时代频出的时候，我们希望自己看到的或者所从事的不仅仅是一些概念堆砌起来的工作，而人力资源工作是整个企业管理工作中被误读最多的工作，多的是不切实际的希望通过引入人力资源部门挽救企业的念头，多的是对人力资源工作的怀疑与不屑，多的是对人力资源工作的茫然与不适，希望能多少拉回些这种种误读。

对于没有真正做好“基业长青”或者“不做500强，要做500年”领头的企业，我们的希望只能是希望，因为并不需要。当看到曾经的科龙逐渐被烙上海信的身影，可以预料到的还有这种烙影在某一天一定是覆盖，对于曾经的科龙我们只剩下惋惜和叹息，由此也更加期待中国的松下、中国的宝洁、中国的……，也只有当中国出现更多的基业长青的企业的时候，这个国家的未来才值得期待。

那么，到底是什么原因，导致企业高管频繁离职呢？让我们来看看星巴克和李文俐的事件始终，也许从中能够略见端倪。

据笔者了解，目前，世界上最大的咖啡连锁店陷入空前危机。去年，星巴克市场份额下滑了42%，成为纳斯达克股指表现最差的公司之一。2007年第四季度星巴克在美国的顾客远远低于去年同期，当知名投行贝尔斯登表示不再看好星巴克时，其股价又大幅下跌12%。快餐业巨头麦当劳也正准备向星巴克发动全面战争。今年起，麦当劳将建立咖啡吧作为汉堡伴侣，这一切将直接导致星巴克的市场占有率的下降。

作为20世纪90年代为星巴克全球扩张立下汗马功劳的干将，SCHULTZ一出马即便表示要减慢星巴克在美国的扩张速度，关掉不好地段的店，同时加速全球范围内的扩张，同时要提升对于客户的服务和流水线服务。他的重出江湖无疑成为星巴克扭转战局的“杀手锏”，是否东山再起关键在此一举？

相对于HOWARD SCHULTZ来说，李文俐的离职原因至今仍旧是“犹抱琵琶半遮面”。 从2007年5月上任，到今年1月份正式离职，任职刚好8个月的李文俐堪称“整个IT业界最短命的高管”。据了解，李文俐任职8个月的时间里，“有七个月在裁撤SAP中国公司内部高层”，公司高层的大换血导致内部关系不和谐可能成为其离职的真正导火索，当然也有分析称和当年业绩下滑有关系。

综观各位高管离职的原因，有一部分是跳槽或自己创业，但绝大多数是因为压力太大主动离职或业绩不佳被公司清洗掉，从星巴克的换帅到李文俐的离职，从中都能看到类似的影子。当市场竞争越来越激烈，当企业纷纷坚持以效益为中心，以业绩为导向，高管们的压力可想而知。雅虎CEO杨致远曾表示：“做CEO很孤独”。看来，高管们的日子也不好过，它就像一个烫手的山芋，想吃却不得不扔掉。

我们不得不感叹：高管——想说爱你不容易！

成功企业现身说法演绎管理艺术

资深 HR 实用案例剖析制胜战术

创造企业新竞争力高端恳谈会

邀  请  函

尊敬的董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理：

人力资源是所有资源的核心，人力资源管理是所有管理的根本，在产品快速同质化、资本运作高度模式化的今天，只有创新人力资源管理才是企业所独具的、不可被对手模仿和复制的核心竞争力。

创新人力资源管理的前提取决于高层领导的参与程度。因为这不仅仅是人力资源部门的工作，更是企业所有管理者的必修课，是企业的一把手工程。优秀的企业家，首先必须是人力资源管理专家。

为了帮助具有现代意识和需求的企业经营管理者，进一步理解和掌握先进的人力资源管理的特点与精髓，并从企业发展的战略高度加以支持与推进，以增强企业新的竞争能力，人力资源管理杂志社联合国内数十家权威的人力资源机构，定于2008年7月12-13日在北京共同举办“创造企业新竞争力高端恳谈会”，邀请多位卓越企业家、权威理论家、资深经理人，将最前沿的理论、最权威的研究、最实用的经验、最先进的成果、最鲜活的创意、最闪光的智慧，奉献给最具学习力、最具思想力、最具行动力、最具开拓力的现代企业管理者们。

本会最突出的特点是，浓缩管理精华，升华成功经验，发肺腑心声杜绝空谈，讲实战心得情真意切，所以不叫论坛，而称之为恳谈会。

诚意邀请各类企业的董事长、总经理、人力资源总监、经理等各级管理者拨冗莅会，这将是管理精英以商交友、联谊结盟的机缘，充实底蕴、分享知识的盛宴，革故鼎新、再创辉煌的跳板。

会议具体事宜附后。

《人力资源管理》杂志社编辑部    

2008年5月16日

一、会议主要内容

第一部分  人力资源管理战略是创新管理的前提

1、如何建设战略性人力资源管理体系

只有对人力资源管理进行新的定位，让人力资源部从后台走到前台，提升到企业战略发展的高度，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心，制定出与企业发展战略相结合的人才战略，建立起一整套高效的选人、育人、用人、留人和裁人的管理体系，保证自身人才储备的结构、数量和质量，以从根本上提升企业的核心竞争力。

2、人力资源规划与企业可持续发展

人力资源规划是一种战略规划，主着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。

3、新经济法律环境下的雇主品牌建设

世界经济一体化进程的加快，《劳动合同法》和《劳动争议调解仲裁法》等一系列法律法规的相继实施，对用人单位的劳动用工管理将产生广泛而深远的影响，企业用工管理进入新的时代。让雇主品牌建设与新经济法律环境同步谐调，是企业管理面临的新课题。

第二部分  人力资源管理战术是新竞争力的保证

1、如何创建适合组织特点的企业文化

企业文化建设是强化团队能力的关键。但老板文化、企业家文化、经理文化、办公室文化、部门文化等五花八门的带有主观色彩的个性文化对企业文化的构成将产生不良影响，造成企业内的矛盾冲突甚至严重内讧。

2、人力资源部如何才能真正成为企业的战略伙伴

人力资源部要成为企业的战略伙伴，必须参与企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中，通过人力资源管理政策和制度的设计以及在实践中的不断调整，来帮助企业赢得竞争优势。建立以客户为导向的工作模式，是人力资源部成为企业战略合作伙伴的有效途径。

3、如何建立和谐劳资关系

通过终极培训，实现员工与企业共同发展，核心是导入人文精神，规范员工的精神秩序和情绪秩序，以员工为中心，围绕激发和调动员工的积极性、主动性、创造性展开，让每一位员工都达到最高的工作境界，就是“自尽”（自动、自觉、自愿、自发、尽心、尽力、尽职、尽责）。无需扬鞭自奋蹄，这种自动自发的工作热情是取之不竭、用之不尽的动力。

第三部分  人力资源管理技术是高效制胜的法宝

1、如何建立高效的信息系统

信息时代，信息化建设将使组织与管理变得更加高效而简单；知识经济，高科技手段将使规划与决策变得更为科学而轻松。

2、怎样选择合适的管理软件

先进的软件是人力资源管理助力企业发展战略的强大推手。适合的才是最好的，但面对令人眼花缭乱的产品宣传，你怎样才能选择到适合自己的管理软件？

二、会议时间、地点

2008年7月12-13日，北京

三、适合参会对象

各类企业董事长、总经理、副总经理等高层领导，人力资源总监、经理、主管等HR从业者，管理咨询公司、科研院所人力资源专家学者及研究人员。

四、拟邀请主要演讲嘉宾

1、官员、专家、学者：

人力资源和社会保障部相关部门领导；全国总工会相关部门领导；中国人事科学院院长吴江；清华大学经管学院人力资源与组织行为系主任张德；北京大学人力资源开发与管理研究中心主任、政府管理学院行政管理系主任萧鸣政；中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉；国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎；中科院研究生院管理学院教授时勘；中国国家人事人才培训网总裁李增泽；柏明顿人力资源管理咨询公司董事长胡八一；北京标易管理咨询有限公司董事长张文；蒙代尔国际企业大学董事长吴姝等。

2、企业家、人力资源总监、经理

恒源祥集团董事长刘瑞祺；方太厨具董事长茅理祥；慧聪网首席执行官郭凡生；奥康集团董事长王振滔；远东控股集团董事长蒋锡培；神州数码（中国）有限公司总裁兼CEO郭为；新浪公司人力资源总监段冬；中外运人力资源部副总经理兼培训中心主任王新宇；普天信息技术研究院院长助理兼人力资源部总经理蒲培；招商银行战略发展部总经理；启明星辰人力资源总监谢奇志；金士顿科技（上海）人力资源总监杨艳雯等。

五、参会费用与报名咨询

会期二天，参会费2800元/人（含餐费。本刊订户9折），交通、住宿费用自理。详情请致电本刊编辑部垂询。报名参会者请填写下面的《报名登记表》。

通讯地址：北京市海淀区永定路4号A院3号楼506室  邮编：100039

本刊网站：http：//www.rlzygl.com   报名信箱: hrm99@126.com@126.com   

咨询电话：010-51489658，51489903（传真）  联系人：杜丽敏 

请沿此线剪下，传真或邮寄至编辑部

创造企业新竞争力高端恳谈会报名登记表

经研究，我单位选派下列同志参加学习：                     

        今天这个话题源自早上的一件事情，有种不吐不快的感觉！

         今天早上乘坐公车，站在我旁边的女士看上去还是很温柔的，但这仅仅是在她接一个电话之前给我的感觉！随着她接完一个电话，我再不愿意去这么认为了！本人绝对不是刻意去倾听她电话的内容的，只是因为离我非常近，所以我把她电话的内容请了个清清楚楚。听电话的意思好像是对方买了他们的一个什么东西，现在发现买的东西和想象中的不一样所以打来的电话！只听这个女士在那说，“我们卖的东西就是这样的，你说的那些我们这没有，这个价钱就只能买这样的东西，你要是想要配套的东西还得要花钱，再说我们这根本没有配套的东西，只有这个！”这个女士在说这些话的时候，态度非常不好，完全没有了刚才温柔的感觉！对方听了这个，我想一定很着急，但是这个女人不由分说的挂断了电话。对方不死心，又打来，好像是问如何使用，这次这个女士更绝，“你打xx的电话把，我对技术的东西不懂......”                                                                                                                                                                                                                                                                                       难道这就是销售？这就是售后？这样的买卖也只能成为“一锤子买卖”！暂不说，当初对方在买东西的时候没有问清楚具体的情况，可是我们可以相信，这位售货的女士在顾客购买之初绝对没有讲清楚，不难看出有故意隐瞒事实之嫌。成单是不是只有靠隐瞒真相？如果真的是这样的话，诚信何在，信誉何在，这样的企业又能坚持多久?

        由此我想到了，同事买的降糖的试纸居然测出全家人都成为“糖尿病”，同事购买的笔记本电脑因为热还需要给它扇风，不然就会死机，自己买的电脑坏了打几次电话才能有反馈，等等等等！这就是当今的销售现状——“一锤子买卖”。

         企业要想求发展，靠的是信誉，靠的是口碑，靠的是过硬的产品，靠的是人才，企业在纷纷打造自己品牌以提高市场竞争力的同时，“售后”也该成为自己的一个品牌，因为售后早已成为衡量一个企业信誉的尺度，它是一个试金石，是真是假，一试便知！

          当销售不再是一锤子买卖的时候，当好的售后服务成为企业口碑的时候，就是企业真正品牌树立的时候，也是企业真正强大的开始！

          我们期待这一天早日到来......

HR，琐碎中始得真经

                          专访卢华（天津）服装公司人力资源经理李思敬

杜丽敏