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<tagline type="text/html" mode="escaped"><![CDATA[   让我们一起关注您的冷暖!!
   《大连空调网》（http://www.120kt.com)欢迎您的光临！！]]></tagline>
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<copyright>Copyright (c) 2005,  qingdaofu</copyright>


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<title>　 大连空调联盟 QQ群: 51403410 </title>
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<![CDATA[大家好:<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;为了能更好的创造一个轻松愉快的沟通交流平台.适应现在社会发展的需要.本人已成功注册了&quot;大连空调联盟&quot;QQ群.(群号:51403410).欢迎大家加盟交流.发表自己的观点和看法.同时更需您的帮助和支持'.<br />&nbsp;&nbsp;&nbsp;让我们一起关注您的冷暖!<br /><br />]]>
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<title>《大连空调网》（http://www.120kt.com)欢迎您！</title>
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<![CDATA[	《大连空调网》（http://www.120kt.com)已成功试运行，欢迎您的光临！			
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<title>        宰相“生意经”</title>
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<![CDATA[				
		宰相“生意经”
   刘邦由一个乡干部创下四百年伟业，里面肯定有许多经验需要总结。做生意也有江湖，也有天下，王侯将相，宁有种乎？做到中国最牛，为什么就不能是你？
   新年开泰，生意兴隆。我们的主人公也隆重登场，他就是大汉丞相陈平先生。
   所谓人以群分，物以类聚，陈平和刘邦韩信一样，年轻的时候都有哥哥，哥哥都是老实的庄稼汉。陈平家有三十亩地，一人收拾就够了，陈平成了标准的待业青年，除了睡懒觉，就是交往三教九流。刘邦在嫂子家蹭过饭，后来混上亭长，吃派饭了，而陈平跟着哥嫂过日子。刘邦和陈平富贵以后，坐在一起，就经常回忆在嫂子家蹭饭的经历，韩信凑过来：“唉，你们再倒霉还有哥哥嫂嫂，虽然蹭哥嫂不如吃爹妈的爽气，但总比我强。”
   饿过饭的人，一般都是现实主义者。刘邦集团有不少人出身低微，正因为如此，才了解人情世故，用今天的话讲叫了解国情。
   秦始皇时代，低就业是个问题，社会低层中的精英分子不能被合理消化，衣食不保，很容易挺而走险，影响社会稳定。
   陈平长得一表人才，超级帅哥，但是成年之后，娶不上媳妇，原因很简单，穷啊。他们同乡有位大款叫张负，有个孙女，嫁了五次，死了五个老公，超级克夫。陈平听说她是个大美女，就来求婚了，朋友劝他：“这女的克夫命。”陈平一听就笑了：“我们这是强强联合，她是克夫命，我是穷命，她一克我的穷命，哥哥我就开始发达，发达是硬道理，懂不？”张负一听：“嗯，这小子豁达。”
   张负马上着手考察。这一家人办丧事，自然少不了陈平这样的人张罗，忙里忙外，替主家打理的井井有条。我插一句，年轻人最可贵的就是勤快，眼里有活，而且干活有窍门，呆头呆脑，找不着活干，这样的人老板可不喜欢。话说陈平忙完人家丧事，张负就悄悄跟着他回家，陈平家住在低档社区，但张负发现陈平家门口却停这几辆高档轿车，都是朋友过来请他出去吃宵夜K歌的。张负点点头，我未来的孙女婿人脉资源很雄厚啊。
   陈平就这样娶了本县第一大款的孙女，自然有钱做东了，朋友就更多了。以前富朋友巴结他，现在又有穷朋友也巴结他，陈平的朋友遍布各个阶层，统一战线十分强大。
   我们知道，丞相也叫宰相，为什么叫宰相呢？陈平年轻时候的故事，解释了“宰相”的原意：“分肉食甚均”。分肉应是人类最早的分配问题，原始人合伙打猎，得手以后，要拖回去“共产主义”：鹿头给猎手，相当于奥运会金牌，起到表彰作用，激励他以后继续努力；鹿鞭给首长，给他老人家补补身体；剩下的前腿，后腿，肚腩，里脊，根据男女老少不同情况予以分配。在农村生产队杀猪宰羊，也大概如此，肉分完了，骨头下水一类不好均分的，干脆煮一锅杀猪菜，一家一盆分完拉倒。
   陈平在乡里分肉相当有水平，除了公正，关键是对人情世故摸得清楚，对人的心理预期摸地准确，对不同人的利益诉求摸得到位，心到眼到手到，手下的刀子又磨得锋利，刀刀有分寸，所以他才打广告说：“使平宰天下，亦如是肉矣。”
   治理天下，说简单了也就两个问题，一个是创造财富，一个是分配财富。许多企业会赚钱，不会分配利益，经常搞得鸡飞狗跳，这样的老板，要向陈平学习。		]]>
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<title>空调脏风已成白领健康头号杀手</title>
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<![CDATA[				
		空调脏风已成白领健康头号杀手
                         来源：空调吧    
    20日，公共场所中央空调清洗技术讨论会在广州召开。记者从会上获悉，广州九成以上宾馆、写字楼等公共场所的中央空调从未进行过清洗，导致空调管道内大量病菌滋生，空调脏风已成为办公室白领健康的头号杀手。

    当前，广州市内的宾馆、医院、大型商场及写字楼等公共场所多数都是采用中央空调供冷通风。但  据不完全统计，其中超过9成以上的中央空调从未进行过全面清洗，已严重威胁到人们的身体健康。  

    而此前卫生部也进行了一项全国调查，通过对60多个城市的937家楼宇大厦抽查，所获得的5600多件检测样品中，市内空气不合格的比例超过了90%，其中441家室内空气更属于严重污染，占总数的47.1%，中等污染的为438家，占46.7%，合格的仅有58家。 

    为此，卫生部于去年出台的《公共场所集中空调通风系统卫生管理办法》中规定，公共场所的中央空调每年至少清洗一次，以确保人们的身体健康。 

    而根据调查显示，平均每人每天呆在室内的时间超过20小时，而在办公室的时间也不少于8小时，因此，长期未清洗的中央空调送出的脏风，已经成为办公室白领健康的头号杀手。
  
    与会专家表示，一般情况下，秋天过后由于空调使用率下降，是空调清洗的最佳时间。但由于广东常年温度较高，空调使用率一直非常高，因此很难找到机会清洗。而中央空调也是在上个世纪八十年代才被引进到国内，很多人对清洗空调的认识程度也不够。这是导致广州乃至广东地区中央空调污染的最主要原因。
  
    “但更重要的是技术问题。”一位业内专业人士指出，当前国际上最先进的清洗技术是一种被称作“风刀”的技术，但也只是刚被引进到国内。而由于中央空调的通风系统非常复杂，对清洗技术的要求也非常高，用国内普遍使用的清洗技术根本无法清洗干净，甚至一些通风管道根本就无法清洗。		]]>
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<title>办公室空气污染患病概率高4成</title>
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<modified>2007-04-25T22-03-27Z</modified>
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<![CDATA[		办公室空气污染患病概率高4成
                           来源：空调吧   
  盛夏来临，不少上班族发现在空调开放的密闭写字楼内时间稍长，就出现头晕、疲倦、瞌睡、胸闷、经常容易患感冒等症状。记者从近日亚都公司召开的“专家学者关注办公场所室内空气污染”座谈会上了解到，目前本市办公场所的空气污染情况不容乐观，专家呼吁执法部门应对此加强检查，并加大处罚力度。
  
    中国疾病预防控制中心环境与健康相关产品安全所的戴自祝教授介绍，卫生部曾经对全国900多个公共场所进行过空调系统污染检测，结果不合格率高达94％以上。目前，国家对办公场所的室内空气监测还没有制定专门的标准。卫生监督部门根据有关条例，对空气污染严重的单位最高罚款2万元，但如果要彻底清洗写字楼的空调管道，则可能要花费20万元。因而，很多单位宁可交罚款，也不愿投入物力清洁中央空调系统，造成写字楼内的新风量明显不足，空调系统内藏污纳垢。

    中华预防医学会空气微生物学会副主任委员于玺华透露了一组惊人的数字:目前我国每年因环境污染死亡的人数达到11.1万人，每天高达304人，带来的经济损失高达107亿元。我国的肺癌发病率每年以26.9％的速度上升。中国室内装饰协会环境监测中心公布的数据表明，目前80％的白血病与室内污染有关。此外，因装修污染导致呼吸道患重大疾病的儿童每年有210万人。

    近日北京媒体披露:今年6月某单位搬到新址办公，但员工们担心立刻搬进新楼会因空气污染而导致疾病，自费请专业检测公司检测，结果显示:室内多项污染指数超标，其中甲醛和氨超过国家标准4倍，为中度污染，另一种有害物质超标7倍，为重度污染。而后又有其它检测公司出示了一份结论相反的检测报告。针对这样的鉴定结论，这个单位的员工们给政府的多家部门打过电话，仍未得到答案。劳动和社会保障局、安全生产监督管理局、卫生监督所等均表示只负责公共场所，办公环境不在管辖范围内。写字楼空气污染成为法律上的盲点。 

    据了解，在密闭的写字楼中工作的人，患呼吸系统和神经系统疾病的比例比一般人多出45％。北京亚都公司刚刚发出免费治理办公室空气污染的消息，一天内就接到37家北京大单位的申请。专家建议:新建或装修写字楼时，要严格选择无毒无污染建筑装饰材料，不要因豪华装修而选用放射性的石材，北方冬季施工时要注意防冻剂的选用。新入驻的写字楼最好请专家或室内环境检测部门进行检测，做出综合评价，并采取相应措施。此外，还要及时检修和清理中央空调及排风设备，及时更换年久失修的设施。有条件的，最好将污染严重的复印机等与办公人员隔离，或选用有效的室内空气净化器材。		
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<title>民族的六大经济精神</title>
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<![CDATA[ 1。把贪图财富的物质冲动，升华为成就感和社会责任感；
 2。把庸俗的重商主义，升华为工业精神的实业精神；
 3。重视货币资本的意识转化为重视人力资本意识；
 4。以邻为亲，把损人利己意识升华为经济正义精神；
 5。把自然当成劳动对象，资源对象升华为现代环境意识升华为生态伦理精神；
 6。把获得财富后单独享受，升华为追求生活价值的实现对社会有博爱精神；			
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<title>冷库着火              热了</title>
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<issued>2007-03-03T07-07-12 CST</issued> 
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<![CDATA[		冷库着火              热了
    今早看报报道有个冷库着火了，就突发这样的词。不知能否算歇后语，望诸位高人指教。		
				]]>
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<title>                   大连温州商会</title>
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<issued>2007-03-02T17-52-32 CST</issued> 
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<![CDATA[	大连温州商会温州商会文化
    
　　大连市温州商会经历了５年多的筹备，名誉会长、永嘉籍企业家金昌锋坦言，个中曲折，一言难尽。他在大连做服装辅料已有２０多年时间，曾经历很多的艰难与曲折。他说，商会的成立，为大连和温州建立了一条桥梁和纽带，将使在大连的温州人创业发展更加顺利。
  
　　大连市温州商会有一首歌为《四海商家万里行》的会歌。作曲是王小平在英国牛津求学的女儿张弦。张弦１９岁，此次回家度假闻知商会成立即热心为会歌谱曲。曲子采用了温州民歌“叮叮当”的音乐素材，令温州人听了特别亲切。为将歌曲及时录音，王小平的丈夫张体宝经过多方奔走，找场地、找熟人，终于赶在庆典前夜完成。庆典大会上，会歌一次次地被播放，为会场营造了热烈喜庆、亲情的气氛。
    
　　商会成立庆典上另一道独特的风景线，则是商会领导层们都统一穿上了一身深蓝的西服。男装由温州“夏蒙”定做，女装则是由温州人在大连创办的美瓯岚公司制作的。他们的西服上都佩上了一个意蕴丰富的会徽。  
			
				]]>
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<title>激励是成功的催化剂</title>
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<issued>2007-02-27T09-18-43 CST</issued> 
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<![CDATA[				
	激励是成功的催化剂
人们紧跟你的行动比采纳你的建议要快。
在一切调动人的积极性因素中领袖人物的带头作用是重要的。
以下这几件事很能引起人们的兴趣：
一。动之以“利”
二。动之以“情”
三。动之以“需求”
在所有能调动积极性的因素中需要是最基本的。
有五个方面的需要可以被用作调动积极性的催化剂
1。安全需要；
2。爱的需要；
3。自我表现的需要；
4。被认同的需要；
5。尝试新经验的需要。
四。动之以“能力被重视”
五。动之以“机不可失”
六。动之以“忠贞”
七。动之以“坚定信念”
成功人士不但能够用自己的行动来实现理想，而且能够通过别人做出的贡献来实现自己的理想。因为他们理解人懂得怎样调动别人的积极性，调动人的内在积极性的能力改变世界。
			]]>
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<title>“木桶”伊利的原则</title>
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<issued>2007-02-01T07-03-35 CST</issued> 
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<modified>2007-02-01T07-03-35Z</modified>
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<![CDATA[				
	 
          “木桶”伊利的原则



  伊利现在选择 “夏利”而放弃“奔驰”，完全是基于现实的需要； 若干年后，如果伊利放弃“夏利”而选择“奔驰”，一定也是基于现实的需要。

    入选理由

    在乳品行业赫赫有名的伊利集团舍弃国外知名的ERP软件，委托用友为其“量身定制”了一套分销管理系统。伊利认识到，诞生于国外的、蕴涵管理思想的ERP是一种事后管理，而任何企业要稳步发展就需要拥有自身独到的管理理念和模式，这是伊利坚持“量身定制”的理由。在信息化的过程中，不迷信，不盲从，能够清醒地认识信息化的本质和目标，不折不扣地尊重自己的现实需求，伊利的经验值得借鉴。

    下班前夕，北京京鼎大厦8层，内蒙古伊利集团奶粉事业部北京区域经理在键盘上敲了几下，当天北京地区伊利奶粉的销售、库存、进款情况即刻全部显现在屏幕上，浏览片刻后，他对一家该结账而没有结账的超市发出了催款预警。

    几乎在同一时间，在呼和浩特伊利总部，伊利高层也在浏览伊利集团当天的销售和库存情况。他们使用的是一套根据伊利集团的要求“量身定制”的网络分销管理系统。

    伊利需要什么？

    早在1996年，伊利集团就花200多万元上了一套美国四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生产资源计划)系统。当时上这套系统的具体动机，今天谁也说不好，但系统运行了四五年，效果却并不理想，很多管理模块根本就没用上，应用的模块也主要是传统业务的电子化。

    当时，有人分析，这里面既有产品本身的原因，也有企业管理上的原因。因为伊利集团的仓储、物流配送等根本就达不到软件的要求。人们形容，四班的MRPⅡ在伊利集团，就像一辆歪歪扭扭行驶在乡村小道上的奔驰，无论如何也跑不快。

    为了提升企业管理的水平，1999年，伊利集团开始酝酿上ERP。围绕上谁家的ERP，伊利集团内部产生了“买奔驰”还是“买夏利”的激烈争论。以伊利集团的财力，上一套国外的管理软件从资金上根本没问题，但更多人的疑惑是: “奔驰”虽好，但伊利需要吗？

    伊利集团是典型的资源型传统产业，其前身是呼和浩特市回民奶食品厂，1992年企业固定资产还只有1700万元，销售收入3200万元；到2000年6月，企业总资产已达16亿元，主营业务收入26亿元。下属企业30多家，遍布内蒙古、北京、上海、天津、黑龙江等省市区，主营业务是与奶制品相关的食品加工制造和销售，主要产品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液态奶等9大系列500多个品种。十几年来，伊利集团依托内蒙古丰富的牛奶和廉价的劳动力资源，实现了跨跃式发展。

    一走进伊利总部，立刻就能感受到伊利浓厚的个性文化。不仅有草原人的粗犷豪爽、执着与敬业，还有很多“蛮不讲理”的规矩。比如，在伊利总部有3000多名产业工人，至今有一条食堂管理规定，任何人不许剩饭，否则罚款50元。另一方面又似乎特别“慷慨”，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。

    任何成熟的管理软件，不论是SAP的ERP软件，还是Oracle的ERP软件，都是对一种成熟管理模式的总结，是一种标准的共性产品。在企业信息化的过程中，是个性文化适应抽象的软件系统，还是抽象的软件适应个性化文化？在资源、管理、文化等诸多方面凝聚的现实面前，伊利集团选择了后者。

    另一方面，多年来在伊利爆炸式的成长中，企业的管理品质和经营规模出现了脱节。如果用经济学中的“木桶效应”来形容伊利集团的管理，当时的伊利就是一个令人难以想象的木桶：有的木板非常长，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的业绩暂时掩盖了这些管理上潜在的问题。

    在伊利，既有国内领先的预算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生产厂还采用看板式管理，一个包装工当天就能知道自己包了多少产品，多少废品，挣了多少钱。

    一定要“量身定制”

    2000年9月，付冲从销售部门调任伊利集团信息工程部暨全国数据中心总经理。硕士毕业于生物化学专业，曾经在内蒙古农业大学教过书，在国外做过访问学者的付冲1996年进入伊利，并在伊利做过资产管理、市场营销等，对伊利的业务流程和管理有着独到的见解。付冲认为，以伊利的家底，买一辆“奔驰”根本没问题，但伊利开得了“奔驰”吗？不见得！其中蕴涵着巨大的风险——伊利还有很多基础性管理工作需要规范，需要提升；与IBM、HP、宝洁等跨国公司的管理品质相比，伊利的管理还处在童年，如果强行开一辆“奔驰”，不仅很累，而且风险很大。在付冲看来，信息化的根本目的是服务于管理，并提升管理的层次和效率，因此，对待信息化，绝对不能做没有把握的事情。

    此外，伊利还有一些特殊的理由。ERP诞生于德国，是对成熟制造业管理模式的一种总结，是一种事后管理。而任何企业，要成为全行业的排头兵，一定要有自己独特的管理理念和管理模式； 买了一个ERP软件，也就等于买了别人的管理模式； 伊利的目标是成为全国乳品行业的老大，要集中资源“构建中国伊利”，必须拥有独到的管理理念和管理模式，因此，无论如何，伊利的管理系统一定要“量身定制”。

    此外，伊利天天在变，需要在变革中求生存，在变革中求发展，付冲比喻，在伊利人自己也无法把握5年后变成什么样子的情况下，如果从市场上购买一套软件，让伊利的管理适应软件的需求，无异于为一个快速长高的孩子，买一套要求穿戴多年的衣服。
 3个月27个分销点全上线

    乳品生产关键是两头，一头是奶源，一头是销售。对伊利来说，背靠大草原，奶源应该有着充足的保证，而销售就不那么容易控制了。

    2000年，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。

    付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。

    最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，除了1999年5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。

    伊利一贯的行事风格是以最高的效率快速实现，信息化更不例外。去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析；4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调；6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。

    需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：“你们提要求吧！”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。”此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。

    伊利有2000多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限。伊利分销系统要解决的关键难题有两个: 一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题； 二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控。回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序。

    需求分析阶段双方合作非常愉快，付冲总结，其中的一个关键原因是，1999年伊利集团在组织架构上进行了一次彻底的改革，基本理清了企业整体运行体系和运行思路，建设分销管理系统一定程度上是在固化上次改革的成果。另一个原因是伊利集团董事长兼总裁郑俊怀的强力推进。在信息化之前，伊利召开了一次动员大会，宣布影响信息化进程者“格杀勿论”。

    “今天我们沟通40个问题”

    伊利和用友的摩擦是从系统实施开始的。为了沟通合作中出现的磨合问题，伊利和用友分别成立了项目组。用友的项目组由伟库网副总经理李友负责，伊利的项目组由付冲负责，每5天沟通一次。

    伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师最“怕”的一个“刺儿头”。沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就是: “今天我们沟通40个问题。”用友的工程师一听，知道下面几天别指望休息了。就这样，一沟通就是一天； 后来，需要沟通的问题越来越少，从40个减少到30个、20个，直到3个、2个。沟通的问题大致有三类: 一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者不合实际，可以暂不考虑； 第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅速解决，经过讨论确定解决的时间表；第三种，也是最可怕的，是有问题但解决起来很困难或者根本解决不了。

    奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3点开始配送，6点前摆上超市的柜台。李友回忆，当时看到这个情形，用友心里一点底也没有。因为用友的ASP系统只适合奶粉的配送，而不适合酸奶的配送。但是，经过激烈的争论，甚至是争吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程师终于开发出了适合酸奶配送的产品。

    伊利的人经常跟李友开玩笑说，用友的产品里有伊利一半的知识产权。确实，伊利和用友之间，与其说是客户和供应商的关系，不如说是合作伙伴的关系。在整个合作过程中，伊利的业务人员不是站在一边指挥或者监督用友的工程师工作，而是与用友的工程师一起研究业务需求，研究系统的改进策略、手段； 在人员的投入上，双方也都尽了最大的努力，伊利方面除了信息系统部的30多名IT人员外，还从业务部门抽调了大量中层干部； 用友伟库当时全部员工只有60多人，投入到伊利这个项目中的就有40多人。

    通过使用用友为其量身定制的分销管理系统，伊利实现了从传统管理到过程管理的转变；而用友也通过和伊利的合作走向了成熟，并逐渐获得了业界的认可。经过一年多的试运转，今年3月系统顺利通过了验收，付冲和李友的脸上露出了会心的微笑。技术分析

    通常说的ASP模式是指客户租用服务商的软件，而伊利集团的ASP则是从技术的角度说的，没有运营上的租用关系。用友为伊利集团开发的分销管理软件，安装在北京金融街世纪互联数据中心的数据库上，伊利的分销点通过浏览器在线使用软件，客户端没有任何应用程序；确切地说，伊利集团总部是ASP的服务提供商，各分销点是ASP的客户，只是不存在买卖关系而已。

    在世纪互联的数据中心，最底层的管理，如数据库的备份、维护等也由伊利集团自己的技术人员完成；只有网络安全、硬件维护等非核心业务才外包给世纪互联公司完成。

    伊利集团的分销管理系统是以用友的U8网络分销管理系统为基础，结合伊利的业务流程而生成的。整个系统从分销、库存、多账号管理和配货入手，将传统手工控制，变为信息系统控制，尽可能将企业运行过程中的不确定因素变为可以控制的因素，实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制。

    以前，业务员收到订单以后要通过手工登记，然后上报经理，出提货单，通知仓库发货；而今业务员收到订单以后，首先在网上对客户进行审查，然后核对库存、付款方式等，上传部门经理。经理确认后，再传到仓库，配送发车全部在网上进行。确切地说，伊利的分销管理系统更像一个物流管理软件，是一个缺乏生产制造的小型ERP。

    从网点到分销点，再到销售中心，然后是订单和库存管理中心，全面审批收集的数据，所有单位都通过上网和相应的权限进行数据的录入、查询、审批和处理工作。目前，只要是能上网的地方，伊利的分销点就可以应用分销管理系统； 记者采访付冲的时候，他正和用友公司讨论建设伊利集团的局域网的问题，不久以后所有的数据都将运行在伊利集团的局域网上。

    效果分析

    改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理。

    同许多企业一样，以前伊利集团的管理方式也是逐级汇报，一条消息从代理点传到总部至少要两三天；采用信息系统后，代理点——子公司——事业部——总部实现了7×24小时实时数据的输入和查询，从几十个小时缩减到可以忽略不计的几秒，更重要的是有了后台数据库支持，除了必要的沟通外，多数经营数据可以在数据库内直接查询，将事后控制，变成了过程控制。以前，问一个销售经理仓库内还有多少箱酸奶，他不会去仓库数一数，而是首先去翻账单，进了300箱卖了200箱，仓库内就应该还有100箱，但实际上仓库内有多少箱呢？不一定是100箱，因为账单有可能丢了几张。现在？

    优化了业务流程，提高了效率，一个订单的流转从一周缩短到不足24小时。

    以前，从客户下订单到配送中心的汽车离开仓库，通常需要一周的时间，采用分销管理系统以后，全部订单的配送当天就可以完成，同时还可对客户进行实时审查。在客户下订单发货的时候，本来有一个信用额度的问题，某个客户只有100万的额度，但在没有分销管理系统的时候，信用额度就有可能被忽视或者被人情、关系替代，有了分销管理系统以后，超过一分钱都下不了订单。

    大大降低了运营成本，仅产品过期损失一项就从百万元级降低到了十万元级。

    伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，对存货管理的时间非常敏感，鲜奶的保质期只有3天，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉是12个月。以前，仓库管理员只凭“记忆”管理仓库，经常把即将过期的产品留在仓库，而把刚生产出来的产品发走了。有了分销管理系统以后，根据产品的标号，仓库内哪些产品是即将过期的，哪些是新生产的，一目了然，因而大大降低了过期产品的损失。而因为资金周转速度加快、准确预测产量等带来的效益的提高就更多了。

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