继东芝、夏普、索尼、日立发布2011年业绩后，松下也公布了三季度和截至2012年3月的全年业绩情况，这一周内公布的数据显示，日系电子企业集体陷入业绩下滑的低谷。财报显示，松下净利润预计达到7800亿日元，创该公司史上最大亏损记录。

伴随着不利财报数字，日企也开始了一轮架构调整和换帅运动。不过业内人士分析指，这一轮调整并非仅由业绩引发，近两年日企先后转型，调整可看做是转型期的战略调整。“2012财年的数据，日企的数据或许会更差，但是下日本制造已经败北的结论还为时过早。”

亏损纷纷创历史新高

松下提供数据显示，2011年4月至12月的九个月，净利润亏损3338亿日元，上年同期则为盈利1147亿日元。由于第三财季业绩恶化，松下下调了2011财年的预测，预计销售金额将从8.3兆日元下调至8兆日元，上年同期为8 .7兆日元；净利润从亏损4200亿日元下调至亏损7800亿日元，上年同期为盈利740亿日元。

松下方面表示，去年10月发生的泰国大规模洪灾对供应链造成了广泛的影响，加之由于欧洲债务危机引发的全球性经济后退等原因，以数码商品为中心，销售额预计将大大减少。尽管针对上述紧急状态进行了固定费的彻底削减，但是仍然不能弥补销售额降低的影响，预计会减少收益。此外，松下在税前利润中计提了包括收购资产减值损失等额外增加的事业构造改革费用等。

亏损创新高的不仅是松下。夏普也预计2011财年亏损2900亿日元，将出现自1912年公司成立以来最严重的年度亏损，创百年之最。索尼2011财年第三季就亏损了917亿日元，全年预亏2200亿日元。日立尽管扭亏为盈，但是在第三财季，净利润为342 .8亿日元，与上年同期的620.9日元相比大幅下滑45%。2011财年净利润为2000亿日元，同比下滑16%。东芝第三财季亏损106亿日元，并将2011财年全年运营利润预期从此前的3000亿日元下调至2000亿日元。

至于亏损的原因，几家巨头均提到了日元升值、全球经济衰退和自然灾害的影响。

帕勒咨询有限资深董事罗清启(微博)表示，日企业绩集体衰退的原因首先当属日元高汇率，其次是全球经济大衰退；三是日本大地震和泰国洪水等灾害冲击；而后是韩中企业带来的竞争压力。

判定日本制造败北尚早

在不利业绩披露的同时，日企也宣布了架构调整和人事重整计划。日立宣布，将于2012年4月1日起进行组织结构重新整编，将把旗下业务范围重组为五个集团，分别是基础设施集团、信息技术集团、电力系统集团、建筑机械集团和高功能材料集团。并新设“日立集团中国亚太区总裁”一职，此职将由日立现任执行役副社长、集团国际业务负责人森和广担任。日立希望将通过新经营体制的建立及其后的持续改革，实现经营效率的大幅提升。此前，日立已决定将停止电视机生产业务，并将所有电视机生产业务外包出去。

索尼则提出换帅，2005年起开始执掌索尼的洋帅霍华德·斯金格被日本人平井一夫取代。

松下公司社长大坪文雄则宣称，将以改革低迷的电视业务为中心重振业绩。按计划，松下今年4月1日将完成松下电器、松下电工和三洋的一体化整合工作。

罗清启表示，日元汇率问题短期难以解决，而2012年需求疲软的大势不会改变，这种情况下，上述调整难以是日企业绩在2012年由立竿见影式的改善。

事实上，在恶化的运营环境中，日企也正坚定不移地推进转型。过去一年，日立努力从传统的消费电子产业向电力、铁路系统和信息技术等社会基础设施领域转移，日立认为这些领域更加具有发展潜力。而松下更是加大了以能源为基础的产业规划，明确将生活电器产业、元器件产业和系统解决方案产业树立为三大支柱产业。

罗清启表示，恰逢业绩低谷，日企这一轮调整容易被误读为业绩不利带来的，“这只能是部分原因，但是这一轮调整显示，其措施并非仅仅是降低成本。目前全球产业板块在进行调整，传统电子产业运营压力增大，日企的调整是转型期的战略选择。”

罗清启还特别强调，日企业绩在较长的一段时间内难有质的改善，但是其研发体系技术体系的根基未发生变化，不能就此判定日本制造被击败。“日立、索尼、夏普等企业，尤其是松下推进的转型使其运营体制发生变化，经济环境转好后，这将具备很好的想象空间。”

南都记者 王海艳

在政界就如在商界一样，改变固有的巨大诱惑就是解决了短期问题而彻底地忘记了长期问题。解决长期问题通常会引发短期的痛苦。如果在选举之后或是达到了一定收入水平之后，短期痛苦是你最想避免的事情之一。我们的许多政客根本就不是领导者，他们按照民意测验结果行事，平息最尖锐的评论员，他们缺少了选举时的远见。他们对我们所面临的问题如全球气候变暖、人口不断增长及随之而来的不平等现象加剧却根本不能提供任何战略性的见解。

同样的挑战也在等待着世界各地的商界领袖。经济动荡已经迫使许多公司的高管更加关注直接收入、降低成本、较少库存、淘汰不良客户并寻找新的市场，他们变得高度善于制定策略。这是不可避免的，因为这是想继续参与游戏的第一条商业规则。但是领导者与管理者之间的区别就是凭理智做事者理智的耐力和做更多实事而非对数字弄虚作假的道德勇气。

战略性思考

真正的领导者的特点就是他们严肃对待战略思考的能力和意愿。这与设定目标和说出感人的花言巧语并不一样。这是探索关键问题的能力：

1. 我们的市场正在发生什么事情？我们必须注意的主要趋势、变化和威胁是什么？我们的行业在未来五至十年后会是什么样子？波动在哪里？

2. 我们如何应对这一变化？从产品、过程、人员和合作伙伴来看，我们需要怎样利用这一变化？我们该怎样顺势而行？

3. 什么阻止我们前进，我们该如何排除障碍？这些障碍是内部的吗?如果是这样，我们该怎样消除它们。

从我目前为止见到过的大多数政客来看，几乎没有人能够严密地回答这些问题。至多他们会说我们需要更多的工作，它们会想出各种各样的方法去获得这些工作。没有人相信他们真正地知道。但同样的情况在商业界也确实存在：很少的CEO们可以对长期的市场预期有深刻的认识（可能是因为CEO的任期太短暂），他们对那个市场也没有一致的反应。相反，他们专注于通过完全匹配市场预期来取悦市场。当他们这样做的时候，华尔街赞同他们的做法。在我看来这个迹象清楚地表明他们并未进行任何战略性思考。

勇气（而不是希望）

当然，只有战略思考并不够，必须采取行动。在政界和商界一样，这意味着要时刻准备着手控制局面，通过不断实现短期目标来实现长期目标。

关于此事在理查德•罗曼尔特（Richard Rumelt）的优秀作品《优秀的策略/糟糕的策略》一书中阐述了一个典型的例子。2008年，通用汽车公司的产品线处于一片混乱之中，其主要特点是9个车型全部聚集在25,000美金这个价格点上。实际上，所有这些汽车都在同一细分市场上彼此竞争。有些人本应该处理好这些事情，但是没有人出面处理，结果是2009年通用汽车公司宣布破产了。

相比之下，与此同时丰田汽车公司已经开始出售其混合动力车普锐斯，在这之前的六年时间里丰田公司一直努力研发该车型，期望有一天可以利用不断上涨的燃料成本和新兴市场让其新兴的技术获得许可。没错：这一投资从短期来看耗费了巨大的成本——大约10亿美元的成本——但是其长期价值仍然为这个拥有更加连贯的产品线的公司收获回报。

从根本上来说，通用汽车公司拥有维持现状的管理者和高管，这些人做他们已经做过的事情，即使这些事情已经变得很愚蠢，他们依然如此。而丰田公司拥有准备选择和冒险的领导者和高管。

每一位心理学家都会告诉你我们都倾向于近期事物。但这正是他们研究这些事情的原因：因此我们能够理解为什么以及怎样犯糟糕的错误，并从中吸取经验教训。这也需要时间。

借助大象，梁稳根想加快国际化脚步。 

为了表明心意，三一重工董事长梁稳根和普茨迈斯特创始人卡尔·施莱希特互换了手表。这个颇为有趣的细节，发生在三一重工宣布收购普茨迈斯特100%股权的发布会上。

1月30日，三一重工宣布了这一消息，联合中信产业投资基金，三一重工在此次收购中斥资3.6亿欧元，其中三一重工子公司三一德国出资3.24亿欧元，占股90%；中信产业基金出资3600万欧元，占股10%。但这一交易尚需政府部门的批准。

普茨迈斯特成立于1958年，是全球最知名的工程机械制造商之一，其产品被称为全球混凝土机械第一品牌，尤其生产用于建筑、采矿、隧道建设以及大型工业项目的混凝土泵。而三一重工则是中国建筑机械大型生产商。中国是全球最大、增长最快的混凝土以及其他工业设备市场。

对三一重工来说，此次收购可以有效加速其国际化进程，三一重工早在德国成立了分公司，此次并购即以德国公司为主体进行。但其整体市场在国内，出口额仅占2010年总体营业收入330亿元销售额的6%，并购后在海外市场不仅减少一个强劲对手，同时亦可加速国际化。三一重工的规划中，在2015年出口目标是达到30%。

此外，并购还能为三一重工带来技术和销售平台的优势，为打开国际市场铺路。“谁拥有大象，谁就拥有国际的技术，国际的地位。”三一重工的总裁向文波向媒体公开表示。普茨迈斯特的产品被称为全球混凝土机械第一品牌，通过将技术和销售渠道纳入麾下，三一重工的国际化之路将走的更平坦。

对普茨迈斯特来说也不失为一次双赢，三一重工将延伸其产品范围、拓展产品链等方式，来答复提高其毛利率。2010年，普茨迈斯特销售收入5.5亿欧元，净利只有150万欧元。

此次收购也可视为中国企业对深陷债务危机的欧洲的抄底。普茨迈斯特近年业绩平淡，其2010年全年实现销售收入5.5亿欧元，2011年全年实现销售收入5.6亿欧元，只有微小的增长。包括欧债悬而未决，欧洲企业陷入经营困境、成长乏力或股东有强烈出售意愿，因此由国内强势企业主导针对具备成熟品牌与技术的欧洲企业的出境并购交易今年将陆续涌现。仅仅“半个月”，三一重工便于德方敲定了合作意向。此外山东重工潍柴集团收购意大利豪华游艇制造商法拉帝、长江三峡集团入股葡萄牙电力等均可视为此类典型案例。而此次3.6亿欧元的收购价也低于业界的预期。

中国城市战略发展研究会副会长将此次并购比作与吉利并购沃尔沃一样的“精细化并购”，是否成功还要看其后期能否“精细化运营”。

2008年9月，三一重工的竞争对手中联重科（00157.SZ）曾联合弘毅投资、高盛、曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利工程机械企业CIFA的100%股权。

ChinaVenture投中集团分析认为，单纯以交易数字和比率分析，三一重工刷新了中国工程机械行业的出境并购规模记录，由于其并购主要针对普茨迈斯特的品牌和技术，因此较低的市净率水平更能反映交易本身的成功价值；此次并购的顺利完成，也将为三一重工去年搁置的港股IPO形成一定利好。

王坤城是一名平凡的创业者，和你一样正走在创业的路上，还没有鲜花掌声，也没有成功的光环，有的只是磕磕绊绊摸索前行，跌倒时总结摸爬滚打的经验教训，爬起来继续朝着梦想踏实坚定地前行。

如果说作为普通创业者的王坤城有什么特别的地方，那或许是他更乐于思考，乐于记录，记录关于创业的点点滴滴。

和所有的创业型企业一样，王坤城和他的开盒吧也在开拓市场，培养员工，资金流等方面遇到过很多困难和考验，为此吃了不少苦头。

王坤城把这些创业思考“记录”下来，发布在创业吧的个人主页上，分享给更多和他一样的创业者。几乎每篇创业日志都会在短时间内突破一千的阅读量，他一下子成了“创业吧”里的明星。

一、王坤城：平凡的创业者 不平凡的创业思考

他参与创业的公司不是国内同类型中最早的，也不是行业内最大的，没有VC和PE的追捧，也没有短时间就赚到几百万甚至几千万的“神话”故事。

他是一名平凡的创业者，和你一样正走在创业的路上，还没有鲜花掌声，也没有成功的光环，有的只是磕磕绊绊摸索前行，跌倒时总结摸爬滚打的经验教训，爬起来继续朝着梦想踏实坚定地前行。

王坤城生在贵州，高考时同时被香港两所知名大学录取，最后就读香港理工大学，其间相继去了美国，英国，加拿大，毕业后放弃了全球第二大保险集团法国安盛集团的工作。是什么让他放弃了很多人都求之不得的工作转而选择了一条前途未卜的创业路?

“像你这样的创业者，如果失败了怎么办?”“如果失败了，那我就真正赚大了。”这样的回答多少让人有些意外。“我不是为了生计而创业，《单身男女》中张申然的生活也不能给我带来成就感。”他说他早在开始创业前就已经做好了失败的准备，如果能一次成功当然很好，但是如果失败了他会再次出发。“因为年轻所以无可失去。”他希望做一个有故事的人，待到自己年华老去可以安坐摇椅上为儿孙们讲述自己当年的故事。

创业者ID

王坤城

25岁 毕业于香港理工大学 管理及市场学系

公司：深圳开盒吧科技有限公司

职务：总经理 开盒吧主要创始人之一

项目：体验式礼品

业务范围：深圳 香港

融资额：天使投资10万

创业时间：大三开始创业，2011年3月创办开盒吧至今

二、创业并思考着：王坤城的2011创业日志

2012年1月4日－精神是吃不饱饭的

关键词：成本 盈利 理想与现实

在初期我们很少考虑成本会怎么样，很少考虑过大家的收入问题，每位进来的同事都是不拿工资，大家靠着一股激情做事，梦想着蛋糕做大以后自己分到的那块香甜的大蛋糕，好像不知倦怠。但是我们错了，总有累的一天，我们前期一直忽视了一个问题，任何创业都是一种商业，不能自给自足的理想只能是空想。一切不切合实际的想法在商业法规里都不适用。

在许多同行朋友仍然抱着未来再盈利的态度，许多获得巨额VC投资的大公司也是如此，我是十分不认同的，这就好像我们想要跨越海峡，越发现自己不会游泳一般。无法盈利的事业不是事业，是爱好。

理想是一种精神上的支持，一桩实在的买卖是这种理想实实在在的一步，我们必须走出去，真的行动起来，才会更容易成功。赚钱没什么不好，只不过我们要做一个现实的理想主义者。

2011年12月30日- 用信念建立公司的核心优势

关键词：核心优势 人才选拔与培养 企业文化

“饶总，你2009年才开始在网上几个大平台做机票，比最早的一批晚了大概一年左右，现在却在销量上远远胜出他们，这是什么原因？你们的优势在哪里？”

他说：“我们没有任何优势，我们的技术团队是2个月以前才建立的，人员也不是最多的，钱只是刚好够用，没有融资，唯一能说得上是优势的就是我们招进来的人都是干了活的吧。”

按照饶总的说法，在公司几大关注要素里面，他的排序是“员工第一，客户第二，股东第三”，换句话说，就是人员是他们公司的核心要素，是要高于赚钱的，并且这种理念在公司上下贯穿的非常彻底。

经过深入了解，饶总在贯穿"人员第一"这种公司理念的执行方面有几个例子我想跟大家分享一下。

2011年12月26号－创业切忌“选择困难症候群”

关键词：选择困难症候群 犹豫不决 决定 行动

开始创业时我们团队在许许多多问题上都纠结了不少时间，后来发现当我们开始拖延决定时，它们会堆积起来。堆积多了久了往往就容易被忽略，处理起来也相当草率，甚至是不做决定，置之不理。结果是一堆问题一个也没有得到解决。

就像我们一直想走向远方，但是始终不能决定是先迈左脚还是先迈右脚，其实我们只要迈出去了，无论是走什么路，通过什么方法，我们都一定是前进了，一定比原地踏步好。所以，尝试把“让我们想想”换成“让我们决定吧”。无论何时都不要去等完美的解决方案，他们不会来，今天的事情不能留到明天，完美的方案是试出来的，不是想出来的。

决定了就前进。要抓住节奏，顺应气势，决定了以后就开始发展，再不断反思，继续改进，每每回头都能发现其实自己已经进步许多，决不能停留在空想阶段。

2011年12月21日－打败竞争对手的几个妙招

关键词：应对巨头夹击 竞争对手 简单 核心竞争力 客户

前段时间和朋友讲起腾讯，讲起这个那个巨头公司，发现我们还是有些小办法去应对的。

1. 发展自己的核心竞争力。

我们的核心竞争力就是我们自己，我这个人，不管你信不信，我就是这样觉得的。

2. 简单的永恒才是王道

我们没有必要去回避自己的限制条件，小公司的限制条件往往会成为我们的优势，因为限制，所以我们越是要把简单的东西做到最好，而最重要的东西往往都是那些简单的东西。

最后一点建议，不要过分关注竞争对手，过分关注会让我们看的狭窄，创新也会变少，同时，竞争对手不会买我们的产品，会让我们赚钱的是客户，我们唯一需要关注的就是客户，然后提高自己不断满足客户的最本质需求的能力。专注自己的产品，做微创新，我们就能塑造自己，塑造核心竞争力。

2011年12月15号－创业初期要做的是减法

关键词：取舍 简化 管理者

创业初期，我们在各个方面都需要做适当的减法。所省去的东西有可能你怎么都放不下，所以要把事物去除，简化，变得有效，是一个艰难地过程。作为一个管理者，要擅长的并不是为团队出更多的点子或者增添更多的工作任务，还是把事情简单化，懂得拒绝什么，懂得需要放弃什么，最终留下的，一定是最核心的东西。

如果我们不断把自己有限的资源分散到项目的四处，最终只能创造出来越来越多需要填补的缺陷和麻烦。如果我们已经开始为完成某个项目、功能或者产品不断地增加预算以及延后上线期限，那将永远没有一个尽头。取舍是一件脑力活，减法怎么做，做多少，都是长期经验和实践的结果，大家共勉。

2011年12月12日－速战速决

关键词：快 分割任务 设置小目标 总结 劳逸结合

快讲究的是什么，是大量的资本一股脑儿的砸下去么？是每天熬夜，拼了命的干么？这些对于小公司都是不可能的，资本我们本来就是没有的，身体也不是一直能消耗的。我们唯一能拥有的，就是保持势如破竹的气势，不要被时间打败了。

保有气势，增加动力，唯一的方法就是不断实现小战役的胜利，哪怕小小的进步都能给我们令人兴奋的惊喜。一件事情耗的时间越久，我们将完成的量就越少。

1. 每个星期都定一个目标，把大项目切成许许多多小项目，一个一个去完成，设置节点。

2. 每天总结，这个可以仅限于个人，如果团队有同事愿意参加也可以小组形式的，说说今天各自做了什么，有什么做的好的，互相表扬一下，把自己每天的进步记录下来，每个星期回头看一下。

3. 调整好作息时间，一定不要老是熬夜，实在烦躁就去放松一下。

2011年11月29日－如何在瞬息万变的互联网行业里永远生存

关键词：抓住核心需求 不盲目追求热门

我们许多人一开始就像苹果、谷歌、腾讯、百度一样盯着宏大目标。他们追逐热门，新鲜，我们也追求热门和新鲜。他们紧追最新潮流和技术，我们也追求新潮流和技术。其实这是创业企业成功的必然之路么，一定要走在时代的前沿才有可能抓住商机么？不然，这也许并不是特别行之有效的方法。

原因在于我们有时会过于关心潮流而忽略掉实质。关心易变的东西而不是那些持续不变的东西。任何一个生意的核心是都是一些不变的事物或者需求，人们今天想要，直到十年内都有需求的东西就是我们应该看重并且把他们当成核心不断改进与改善的。

2011年11月24号－创业团队如何挑人(大学?经验?)

关键词：选人 学习成绩 工作年限 工作经验

1. 首先，选人切忌看学生时代的成绩。

长时间的学术学习，过长时间留在校园里面真的对于将来想步入社会的人群而言有百害而无益。企业里面一定是把复杂的东西做简单。所以优秀的人才不一定是那些班上“小红花”最多的同学，往往是那些最古灵精怪的一批，敢想敢做的一批，肯负责任的一批，主动学习，不断创新的一批。

2. 第二，工作时间的长短真的那么重要么？

我们进入一个公司以后，一般会有一个极速上升的学习曲线，但是一段时间以后这段曲线很快就变平了。所以很多情况下我们发现公司的员工工作过半年的和5年的其实相差不大，真正的不同还是来自于他们个人本身的性格和知识水平，和工作经验并不是环环相扣的。

2011年11月23号－创业团队何时招人

关键词：扩大团队时机

教训一：不要在还没开始干事之前仅凭别人说或者自己觉得需要就马上去招人。雇任何人之前一定要想清楚，不断问自己：如果没有这个人我们加班是否也能完成，有没有其他办法可以做到？设计可以在网上找兼职的人临时来做么？销售现在来了是不是早点，现在自己可以先去跑跑销售么？

招人最正确的时候是当我们发现没有这个人公司每天都忙得不可开胶，发现遇到难题公司没有多余的人可以去解决的时候，那是我们真正需要找人的时候，没到这种情况小公司的企业老板么能省则省吧。

教训二：不要觉得某个人是大牛或者很牛x,或者和自己很聊得来就把他招入团队，因为找来这样的人其实对公司没有明显帮助，反而会影响公司整体效率。也不要担心会错过一个人，中国人才太多了，到该要的时候一定会最找到最合适的人，虽然他不一定是最牛x的。

2011年11月22号－不要提前纠结细节

关键词：细节 细节与时间轴关系 核心要素

拿我们的网站举个例子，当然是反例，虽然最终它出来的模样还是我们值得欣喜的，不过却耗费了本不应该耗费的时间。

原因很简单，我们从一开始就在细节上斟酌，哪怕是一个导航上的一个简单效果我们都会讨论很久，这样极大的拖延了我们网站上线的时间。直到网站上线前一个月，我们的速度顿时加快了，因为经过总结找到了以下几个核心要素。

1. 专注于产品最核心的东西

做任何产品，想想这个功能或者特征是不是一定要有才能上线的，如果不是，就不过在早期去细细研究他们。找到这个核心的方法很简单，就是不断问自己：“如果我这样做，我的产品上线还符合最初的本质目的么？”

2. 别提前纠结细节

细节决定成败，这句话固然没有问题，但是这句话没有区分细节决定成败与时间轴的关系。过早的纠结于细节优势会把自己带到一个误区，会离开核心的那条关键因素越来越远，这样即使细节确定了，但是核心却耽误了，那这些细节在将来都有可能一无是处。

2011年11月10号－创业团队如何高效开会

关键词：开会 效率 计时器 议程 小于半小时

根据自己创业以来的经验，超过半小时的会议都是小公司的毒药。它极大地影响了团队效率，打断了团队执行，给大家一点简单的建议：

1、用计时器

2、尽量减少参与人员

3、保持清楚的议程

4、开篇点题

5、就地解决

6、指出实际问题，提出实质改变

7、作出结论，找个靠谱的人去执行。

2011年11月9号 - 产品投放市场的时间

关键词：上线时间 毛坯房

我们的产品本来在3个月以前就计划要上市了，一直以执行力强自诩的我们此时此刻真的只有血的教训。我想许多创业的朋友也遇到过类似的问题，每天都会有朋友问起“产品/服务什么时候完成？什么时候投放市场？”每次的回答总是“很快，马上，最近遇到点小问题在努力调试，敬请期待……”

什么是最好的上线时间，答案是毛坯房就可以了，而不是精装房。精装房是我们要花未来所有的时间为客户慢慢打造的。

2011年11月8日－不做冗余计划 多定两星期内的目标

关键词：计划 短期目标

从创业初期到现在，我们几乎每个星期都会修正一下之前的计划，现在仔细回想，我们从一开始就犯了两个错误，第一，过于高估自己的能力以及低估项目的难度；第二，长期的商业策划本身就是YY出来的。

建议大家放弃冗长的计划书，做这个星期应该做的，决定明天要做什么，并且告诉你的同事，大家互相监督执行，只要看清了方向，接下来的就是去习惯每天发生的变化。

2011年11月2日－不要惧怕争吵

关键词：争吵 坦陈想法

在创业中，任何“暗箱操作”的和平都是致命的。

创业这段时间，我和同事经常会吵得不可开胶，但是大家每次都能在一个相对较快的时间达成一致决定，而且回头想想这些决定往往都是经过大家深思熟虑的，不知道是不是因为每次争吵的时候每个人都想方设法找到可靠的原因或者方法去说服对方。

所以，不要害怕争吵，如果把事情或者对某个人的不满都埋在心里。朋友，你已经为这个公司和自己埋下了一颗定时炸弹，这个炸弹将来的破坏力可能是无法想象的。

2011年10月28日－不要过早的臆想很多无用的政策

关键词：公司制度 效率 信任

这几个月犯了不少错误，其中一项就是过早的臆想了许多虚无的公司政策。作为创业型公司，对公司同事的信任是很重要的，没有必要为了第一次的错误就马上制定规则，后来一定会发现墙上贴满了大大小小的公司政策但是没有人愿意去执行，或者坚决执行了但是很大程度上减少了小公司本应该有的效率。

这里当然不是否定公司制度的重要性，只是要真正有必要的时候才需要去制定真正的制度，并且这个制度是公司管理层共同制定并且员工普遍同意的，而不是单向的。

2011年10月27日－市场不应单单是一个部门

关键词：目标客户 市场定位与形象 营销

昨天出去接触目标客户让我有了很大收获。许多原来的疑惑或者问题在跟客户有了深入的交谈之后一般都会有一个很明确的方向，闭门造车是一定不可行的。

最近让我感悟比较深的就是发现“市场”并不是一个部门。也许财务是一个部门，人力资源是一个部门，但市场不应该是一个部门。因为任何时候公司展现在世人面前我们就已经在营销了：每次去做市场调查，做问卷；接听客户的电话；产品的设计；网站的设计和用户体验甚至你在公众面前说的每一句话都是市场营销。而所有的这些小碎片会组合成任何大型公司的市场定位和形象，因此营销并不是某一次市场推广或者活动策划，而是我们现在做的所有事情。小公司不需要雇佣PR公司，不需要专门的市场营销人才，只需要抓住每次曝光的机会为客户提供最好的服务就是最有效的营销和品牌广告。