“本略人”本着光耀生命的原则做人，以敬天爱本的准则做事！

岗位任务描述：

    本略合伙人需要了解公司咨询业务的全部领域，熟悉2－3个领域，精通1－2个领域，了解项目管理理论和方法，熟悉咨询项目的管理要点和基本方法，能够在技术上给予项目组较好的指导。全面了解咨询需求提出的背景，全面掌握项目方案的设计结构、时间计划、重点难点。

    本略合伙人应具有聚焦某个领域的韧劲，深度挖掘出相关的客户资源,在企业界有大量的朋友，有稳定的客户来源；

    本略合伙人能够在与客户的交流中深入把握客户需求的深层原因、决策人、决策程序、预算、启动时间等关键因素。

    本略合伙人应该社会交往广泛，在某些行业领域拥有较多朋友或者一定的政府关系,与外部机构或合作伙伴有稳定的、长期的合作关系,外部交流多，积极参与外部相关管理论坛、沙龙等活动；本略合伙人能够在所参与的管理、研究或专项工作中克尽职守。经常思考公司发展和管理问题，对公司管理上的问题不断提出意见、进行判断的问题提出充分的理由，并进行明确的表态，能够积极向公司举荐人才。

资格要求：

1、管理相关专业硕士以上学历
2、五年以上企业相关工作经验和一定的管理经验，大中型企业担任过高层管理职务者优先
3、掌握现代企业管理理论知识，精通某一职能或几个管理方向理论与实践知识
4、熟悉计算机及网络操作，精通各种分析软件
5、诚实守信，言必行，对于自己所承诺的事情全力以赴，不因个人利益而放弃责任或推卸责任。
6、遵守咨询师的职业道德，对于客户、公司的利益高度负责并全力以赴。
7、能够在所参与的管理、研究或专项工作中克尽职守

8、能以英语为工作语言者佳

请将个人简历发送至：hrs@brainew.net，标题注明所申请职位，姓名

卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源，能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。卓越有成效的基础在于管理者的自我管理。

       1、自身定位。“屁股决定脑袋”，你坐在什么位子上，你就要在什么位子上进行思考、行动和定位。

        2、目标管理。目标决定成功，经理人要将自己的职业目标与人生目标有机地结合起来，并在个人发展（健康与能力）、事业经济（理财与事业）、兴趣爱好（休闲与心灵）、和谐关系（家庭与人脉）四个方面实现协调与平衡，体察生命的真义，活出精彩的自己。

       3、时间管理。人生管理实质上就是时间管理，时间的稀缺性体现了生命的有限性。

       4、沟通管理。有研究表明，70%以上的管理工作是在沟通中完成的，70%以上的管理问题是因为沟通不畅造成的，可见沟通对于经理人的重要意义。

       5、情绪管理。美国职业界有一句话广为流传：“智商决定录用，情商决定提升。”

       6、职业生涯管理。职业生涯管理是人生目标管理的核心内容，直接关系到经理人的成败。

       7、人脉经营管理。：一个人能否成功，不在于你知道什么，而在于你认识谁。”

       8、学习创新。联合国教科文组织终身教育局长保罗-郎格朗说过：“未来的文盲，不再是不识字的人，而是没有学会怎么学习的人。”

      9、健康管理。经理人的身心健康是企业健康的基础—正因为你是企业战略的制定都和执行者，你的生命健康就不能不牵涉到企业组织的生命健康。

近些年来，企业界“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发员工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？我们认为，要理解人本管理：

    首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。

    综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度我们可以得出其基本观点是：

    人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上虽然存在广泛的差异。但都是为了不断地实现心中的目标。

    人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”。

    其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

    根据上述分析，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识是对现代企业人本管理观点理解的高度升华。

    人本管理是企业长久兴盛的唯一之道。全球最受人仰慕的公司之一惠普公司，以对人的重视、尊重和信任而闻名于世。持之以恒的奉行以人为本的管理之道受到人们的推崇：

    惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。

    “开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。

    容忍个人的不同需要是 “惠普之道” 以人为本的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。

    惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括公司高层在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。    

    “惠普之道”是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带来了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。而我们有些中国企业往往风风火火一两年后便销声匿迹，一个重要原因是缺乏属于自己的企业文化。笔者曾接触过一家企业，老板很想做大做强，也很注重企业文化的建设，也力推“人本管理”，把人才当作第一资源，提出“要打造成为一流企业，必须拥有一流企业人才；要吸引一流人才，必须要实施一流人才待遇”。其人本管理的理念是，运用利益机制，吸引一流人才，满足成就欲望，创设发展平台。可是公司忽视情感管理，员工与老板之间缺乏沟通，公司上上下下、大大小小的工作失误都是以罚款来处理，公司的文化就是以“罚”代“法”，这样一来搞得人人自危，把员工的热情罚凉了，把人心罚散了。尽管以高薪引来一流人才，但由于与公司的文化不相融，一波一波人进来，一波一波人又走了。这样不断重复的恶性循环，公司付出的是高成本的人力资源代价。不注意顺应尊重心理，不着力营造轻松和谐的工作氛围，不充分信任和尊重员工，企业的凝聚力和吸引力没了。在此我诚心奉劝真正想做大做强的企业家，不防重新审视你的管理模式和管理理念，以“惠普之道”为楷模，真正与员工诚心相待、平等合作、大度分享。企业家做人，惟有“正本清源”，才能奠定百年不败的长青基业。

——2009中国商业领袖及企业管理思想创新

文：吴江宁

一、中国商业领袖的新路标

这是一个怎样的商业时代

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；

这是一个智能的时代，也是一个愚蠢的时代；

这是一个光明的季节，也是一个黑暗的季节；

我们的前途有着一切，我们的前途一无所有；

我们在一直走向天堂，我们在一直迈向地狱。”

一首短诗，生动写照了我们面临的商业现实。2008最严重的经济危机过后，世界正在重新恢复，将来一定会比过去更好，为了实现更好的经济发展，企业必须改变竞争的方式，2009，中国及世界的企业领导者都在共同解决这一问题，再造新的商业领袖。

1、2009年中国经济的显著特点是中国制造业继续引领中国经济。在结构调整深度进行的背景下，中国制造谋求蜕变和产业升级。整个领域追求的是对制度、模式、技术和思想全方位的创新能力。

沈文荣领导我国最大最耀眼的“草根”民企沙钢集团代表中国内地唯一入选全球500强，并在全行业亏损的背景下连续盈利，证明了其内在的生命力。“在全行业集体低迷的背景下，他却演绎着乡镇企业变身500强的传奇。他有草根的韧性，钢铁的坚强。他用34年的锤炼告诉人们：光荣是怎样炼成的”。

为了推动汽车行业的整体升级，海外并购、境内重组案例不断。而作为迄今为止央企之间汽车领域规模最大的战略重组，徐留平就任的新长安集团已经成为一股具有鲜明特色的新势力。

泸州老窖股份有限公司董事长谢明一举打破行业双寡头，是形成中国白酒业三足鼎立格局背后的推手。他深谙酒道、商道，将企业战略从多元化发展转变为双品牌战略，用超高端品牌引领消费并创造利润，以中低端品牌去扩张市场份额。他手中的底牌看似很简单，但他出牌的套路却与众不同。中国的文化能走多远，白酒就能走多远。在他的带领下，传统酒业转动资本魔方，泸州老窖三年股价提高近30倍，受到各类投资者追捧。

出生草根、却不乏创立民族品牌的雄心壮志，安踏体育用品有限公司总裁首席执行官、执行董事兼主席丁世忠坚持走自有品牌之路，立志做中国人买得起的鞋。从“野蛮生长”到家族管理，丁世忠借用国际巨头的经验迅速构建团队，他在品牌营销上大胆创新，为这个东方的民族企业开拓了更广阔的市场前景。网络投票统计表明，沉稳静思、敢学敢用的丁世忠赢得了大众的认可和支持。

2、一个备受争议的商业帝国，一个和谐的虚拟大社会

与老一代企业家不同，史玉柱和马云都不是瞅准了国家政策双轨便利或依附体制才发现了致富机会。他们一开始遭遇的就是生存问题。没有利润，没有真金白银，就一天也不能存活。一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把生存和利润放到最重要的地位。他们没有特权和体制可以依附，只有到市场上去寻找客户。

     同众多中国企业家一样，史玉柱建立了自我，可是却没有产生“追求无我”的冲动和欲望。他的绝对控股、对团队严格的控制等行为，表现出了他内在的忐忑和不安。史玉柱是在人们追求财富和价值实现上与他的团队产生了共鸣。现在的史玉柱是一个过渡。史玉柱是一个勇于自省的人。相信他会最终在积累财富与提升国民福祉之间达成某种平衡。

　　与史玉柱以恐惧为基础唤起的共鸣不同，马云则以爱为基础唤起了他的团队和社会的共鸣。只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。

　　马云在身体力行一种崭新的哲学：“服务的自由”。为他人“服务的自由”，是阿里巴巴的价值核心。马云在自己充分享受着为他人服务的自由同时，还将这种自由无保留地转移给了他的团队，转移给了客户，转移给了投资人，转移给了相关利益者，而且还通过出席各种论坛把这种自由转移给了中国商人群体。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获着创新和创造力。马云在缔造阿里巴巴商业帝国的同时，已经开始推行提升社会福祉的哲学。他不仅将注意力集中团队建设上，不仅与客户、供应商和当地社群建立了战略联盟，同时还着眼为人类创造福祉的商业生态链的建设。

二、大道至简——2009中国商业领袖的简单之道

  中国古代管理思想是老祖先留给我们的伟大遗产，成系统的主要有以孔子为代表的儒家思想、以老子为代表的道家思想、以韩非子为代表的法家思想等三大学派，这三大学派都产生于中国古代思想最活跃的春秋战国时代；古之大才，常有沉潜修养而后待机而动者，诸葛亮然，姜子牙也然，此二人皆有知识型领导人的特点，而当今能为商业领袖者皆非有大知识而不可为，所以能将知识醒悟操练成成熟的领导管理方略者，仅仅一时成功或者一事一地的成功实在不能以领袖来命之，而古之贤者的沉潜可为领导们省察，因为他们都有一个共同的特点，他们身上所担待期望与责任的非累积丰厚之质而不能胜任。

西方管理思想，根据《西方管理思想史》记载，它萌芽于文艺复兴时期，得益于西方资本主义制度在世界上的确立，形成于19世纪末20世纪初，它的成熟是在第二次世界大战以后的70年代末到80年代初这段时期。比较而言，中国古代管理思想给人的感觉是与国人的思维方式比较接近，容易吸收，但其又过于模糊、难于理解；而西方管理思想则说的较为系统、讲究科学，但要处理好东西方文化差异的融合问题。对这两类管理思想，作为管理者，要有分析、有选择地加以积累，使之成为自己管理思想创新的两个重要来源，在管理实践中真正做到“古为今用”、“洋为中用”。需要提醒的是，不论是“古为今用”，还是“洋为中用”，都只能为管理者创新管理思想的形成提供借鉴，而不能替代管理者管理思想的创新。

简单之道是坚持之道，我们推崇的商业领袖不只是一般的能挣钱、也不是一般的黑白两道通吃，而是要能在复杂的形势中选择清晰的发展模式，能考虑长远目标与中近期目标的结合，明晰当前作为与中长远目标之间的关系。在我的观察中，不少企业发展的头绪很杂，什么都想要什么战略思路都不清晰，如何有所放弃从而有所精进，这个就很不容易；不少企业的日子过的很好，钱也有得赚，但如何为企业甚至为同行确立出一个在较长周期内可行的发展新模式似乎考虑不多；还有一些企业满足于上一经济周期中的成就，对于包括低碳、物联网、线上服务泛化在内的新技术、新产业要素缺乏认真的应对之策；更有一些企业对于今日社会青年化的趋势、金融与实体经济结合的新态势漠然。

三、管理思想创新的模式化

管理思想创新产生于企业管理者这个群体.按照管理大师彼得•德鲁克的说法：“管理者是一个愿意或能够为组织担负责任的特殊群体，他们虽然说是由一个个独立的管理者个体组成，但是他们为组织承担责任的方式是由他们的愿望、实践、态度和行为而产生的群体思想来体现的”。在企业中，董事会、各个部门与单位都是组织体系的一个部分，组织体系中的管理人员如果能够协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求,并且使企业成为创造出大于各部分总和的整体,都可以称之为管理者.他们会因为在组织体系中所处的位置不同而承担大小不同的责任,但是对他们的要求却是相同的：管理者不能没有思想、更不能没有创新的思想。因为由他们产生的思想决定着一个企业的发展方向，管理思想能不能在企业持续，则关键在于其能否转化成系统的商业模式。这决定着一个企业能够走多远。

商业模式中的模式一词所包含的根源性和普适性的意思，容易给人们造成一种误解，那就是一个美妙的商业模式，可以放之四海而皆准地使用在不同的国家和市场环境里，尤其是在这个日趋全球化的世界里。

但是，实际上任何一个成功的商业模式，在移植到新的市场环境中后都需要得到精心的调校和修正。在我们评选的2009年度中国最佳商业模式企业中，没有一家企业能够照搬国外盛行的商业模式，商业模式的本土化特色也更加明显。

那些在中国市场能够大获成功的商业模式，一定是那些在客户价值主张、资源与能力和盈利模式这三个维度之中，针对中国本土市场现实进行了精心调校的企业所创造的。

 商业思想模式化的空间维度

一个成功的商业商业思想模式到底是如何模式化的,由哪些维度构成的，怎样才能如庖丁解牛般彻底“剖析”一个成功的商业模式?独特的客户价值主张、独擅的资源与能力、独享的盈利公式、可持续性，成功的商业思想只有将这四个维度有机组合起来，才能构成一个最佳的商业模式。

雷士照明：产业价值再定义

在照明市场里，独特的天花板文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，本土企业要真正赢得本土市场，还需要独特的模式支撑。从传统的照明产品提供商转型为照明解决方案提供者，雷士实现了价值链上的角色升级。

 一嗨租车：“意译”商业模式

当你试图将一种成功的商业模式移植到另一个国家时，首先需要弄清楚的是这个新市场里是否存在同样的一群消费者，如果没有，这就意味着你需要思考你的顾客在哪里，并且设计出一套服务他们的方法。

 动向的品牌增值公式

有人将中国动向的成功归结于卡帕难以复制的优质品牌资源，不过，如果将中国动向的收购机会交到其他企业手中，他们是否能将这个品牌运作到现在的销售规模?现在，动向希望在下一个品牌证明自己的品牌管理能力远远超出一次成功收购的价值。

 迅雷看看：打破盈利困局

由于高昂的成本和单调的盈利方式，视频网站大都陷入了盈利困局。迅雷看看通过搜索适合中国市场的盈利方式，在成立两年后就达到了收支平衡，破解了行业的盈利困局。

 威客（模式）的本土化和简单化

威客（模式）本土化和简单化是商业化的根本。具有本土化和简单化的威客（模式）将引领中国威客应用时代。随着中国威客（应用）时代的来临，具有本土化和简单化的威客（模式）才有实际应用意义。因为，具有本土化和简单化的威客（模式），才能在各个经济（商业）领域广泛普及与应用。将威客（模式）本土化和简单化、使威客（模式）具有实用意义，是威客（模式）研究与运营的关键。所以，我研究探索威客（模式）的目的，就是要将威客（模式）应用本土化和简单化，在国内进一步推广、普及和应用威客（模式）。只有运用本土化和简单化的威客（模式），个人（企业）才能建立创新的威客运营模式与运营平台，从而达到威客（模式）商业化运营目的。由于我找到和掌握威客（模式）商业化运营的基本思想（理论）、模式与方法，能够将威客（模式）本土化和简单化，使个人（企业）更容易应用威客（模式），从而使威客（模式）简单易用，逐渐发挥自身的作用。所以，威客（模式）应用的本土化和简单化，不但开创威客应用的新局面，而且更带来中国互联网产业深刻的应用和内容革命。由于本土化和简单化的威客（模式）具有实用意义，所以，具有实用意义的威客（模式）使传统经济（商业）与互联网产业有效地融合，将进一步推动中国网络经济（商业）地持续发展。在国内网络经济（商业）环境下，威客（模式）应用需要本土化和简单化，本土化和简单化的威客（模式）才具备商业实用意义，而具有商业实用意义的威客（模式）才会萌发商业生命力。同时，本土化和简单化的威客（模式）也是中国威客（模式）商业化运营成功之路。

四、问题与反思

但真正的问题是，将由谁来领导我们？没有领导者什么都不会实现。通过分析别人的最佳实践，我们总结了五点需要改进的地方：

首先，必须成为更好的听众。这听起来很简单，但人们未必真的准备并愿意接受批评的声音。大约每月两次，我会与通用前25位高管中的一位进行朋友间的对话，谈论公司、未来以及彼此。我鼓励相互开放的批判，高管们需要一家能够听到他们声音的公司。

第二，领导者必须成为系统的思考者，未来的世界更加复杂，要成功就必须能把分散的点串联起来，这需要知识的广度和战术的深度。我们必须理解技术、全球化、政治学、经济学、人力资源以及政府、社会、环境、商界、学术界的所有联系并以此解决问题。

第三，领导者必须放权给有能力的人并且行动迅速，这二者相辅相成。也正因如此，通用电气能够安然度过经济危机。

第四，领导者必须以梦想为驱动，但以行动获得成功。我希望通用雇员相信他们能够改变世界，但这需要语言和行动。伟大的领导者通常能够将二者很好地结合。

最后，领导者必须热爱和尊重他人。商界领导力或一般意义上领导力的艰难时代即将结束，严苛精神—这一良好特征曾被刻薄与贪婪取代，而奖惩也被扭曲，最富有的人犯了最多的错误但只需承受最少的罪责，最底层的25%的人却比过去25年前更贫困。这是绝对错误的，在道德层面上，领导者有义务去承担缩小贫富差距的责任。

无论在任何经济制度环境下，商智思想始终是一个企业的灵魂。随着商业智慧成为企业在知识经济时代安身立命之本，商智思想便成为一个企业将知识转化成商业智慧的基础，而缺乏商智思想的企业，在知识化的商业社会中只不过是一具行尸走肉。然而，缺乏商智思想指导的企业，必然会缺少甚至没有建立适合自己的商业模式，在竞争日趋激烈的市场中，企业核心竞争力必定逐步转弱，甚至失去竞争能力，只能在商海中随波逐流。在商海中随波逐流的企业，每逢遇到因国家经济调整而造成的行业紧缩，必定难逃结业的命运。为什么每次遇到国家经济调整，国内总会有企业因体力不支而倒闭？我们尚未找到其他答案之前，国内企业缺乏有中国特色商智思想的指导，或许成为最好的解读。

　　1、目前中国企业的管理评估

　　从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种成功的管理模式：一是国有企业管理模式，二是民营企业管理模式，三是跨国公司的管理模式。这三类管理模式各有优缺点，应该相互学习，但其中国有企业不适应市场经济的要求，管理问题更突出。

　　国有企业的优点是生产管理水平较高，企业组织较成熟、较完整，制度较健全，与政府、与社会关系较密切；缺点是市场导向较差，组织行政化倾向严重，运行机制不灵活，战略管理刚刚起步，水平较低，尤其是对管理模式的转变不适应，各种管理都处于转型期的混乱状态。

　　民营企业的优点，是对转型时期的中国市场了解较深，战略管理水平较高，运行机制较灵活，对市场适应性较强，但管理组织、制度、监控、计划都还很粗放，管理与发展形成尖锐的矛盾，往往管理跟不上发展。

　　跨国公司的管理优点是组织、制度都十分完善，市场化水平亦较高，但其本土化水平较差，面对中国市场的战略管理水平不高，机制亦不灵活。

　　2、改革和管理的关系

　　这是现在理论界争议比较大的问题，也有理论界人士强烈呼吁：不能以改革代替管理，必须加强企业管理。对此，我们的看法是，改革和管理的关系有两层：一是以产权制度为核心的企业制度改革，以界定企业与政府、与社会、与投资者（股东）、与员工的关系，奠定企业管理的制度基础，带来企业运行机制的市场化，这是企业现代管理赖以存在的基本前提。如果企业的产权界线不清晰，外部激励机制没有建立起来，即使内部管理改革取得突破，也是不能持久的；二是企业管理体制（或组织结构）的改革，以带来管理模式的市场化，增强企业参与市场竞争的能力。在以产权为核心的企业改革基本完成以后，企业管理体制的改革任务更艰巨，对企业的竞争力、经营绩效的影响更直接。这两种改革是并行的、相互促进的，都直接与企业管理相关。就目前中国国有企业管理现状来说，必须通过改革来加强和深化管理。一方面，通过企业产权制度和组织形式的改革，奠定作为一个现代企业的制度基础；在此基础上，通过市场导向型的管理体制改革，完成向现代企业的组织转型，建立起面向市场的管理模式和决策机制。否则，光是希冀于加强管理，采取的主要手段还是加强传统计划经济体制下的管理制度的方法，是无济于事的。改革，必须改变企业的组织结构，改革企业的管理模式。中国的国有企业，刚刚从计划经济体制中走出来，市场化导向的改革还远没有完成，众多的企业从“外型”到“内核”都甚至上是工厂制企业；有些企业，组织形式虽然由工厂变成了公司，甚至是上市公司，但实际上只有一个现代公司的外壳，组织结构和管理形态还完全是工厂化的。在这种情况下，不可能通过对现有组织的完善和加强管理来完成市场化的变革，必须通过改革来改变组织结构和决策机制，使之成为一个法人意志明确的、能够贯彻企业战略意图的、进行科学的计划和合理的控制的真正的现代化公司。

　　从企业改革的历程来看，造成这种局面的主要原因，是多年来的国有企业改革一直是政府主导型的改革，着眼点放在政企关系、社企关系等方面，而基本未触及企业管理结构和运行机制的改革。因此，企业改革要从政府主导型改革转向企业主导型改革。

　　3、抓大放小

　　“抓大放小”是近几年来关于国有企业改革方面最大的指导思想创新，它极大地深化了国有企业改革，加大了国有企业改革的力度，丰富了国有企业改革的多样性和创造性。

　　在“抓大”的问题上，除了抓企业规模之外，更应该注意抓大中型国有企业的市场化改革，尤其应该注意促进高技术大公司的成长和发展，这对于提高中国未来的国际竞争力至关重要。“抓大”的主要方式，应该是在增加效益的基础上活化资产存量，力戒增加新的存量。同时，注意以市场的手段促进大公司大集团的形成，注意推进政企分开，否则，光靠政府，是“抓”不出大公司的，光靠大项目，也培育不出大公司，扎堆拼凑，更是“凑”不出大公司。

　　所谓“放小”，指的是放开放活小企业，它使城市中相当多的企业员工和潜藏有创新精神的企业家，直接加入改革的过程，并第一次参加到产权制度的改革中。“放小”带来了相当深刻的丰富多彩的组织创新和制度创新，是城市经济自公私合营以来最深刻的一次组织创新和制度创新。“放小”在内容和涵量上都远过超过农村实行承包制和允许多种经济成分企业的发展，对中国未来的经济，对二十一世纪的中国人，都有着非常深刻的影响。

4、内部人控制

　　“内部人控制”，是一些国外经济学家向中国政府提出的一个理论问题，意指要警惕中国国有企业出现内部人控制，以致从外部无法对企业进行监控，企业家个人说了算的局面。但是，现在中国正是培育企业家的阶段，也正是需要企业家的阶段，“内部人控制”，还远远没有上升为企业发展和企业家培育中的主要矛盾。不能因为几个企管理者出现了问题而否定了培育企业家的必要性，忽视了企业家的重要作用。当前，最为迫切的是要培育一批能够在市场经济运作中有远见、有胆识的企业家，政府应该帮助企业家形成明确的法人意识，在企业内部形成决策统一的运作机制。在目前政企不分、所有者缺位的情况下，企业的自主性和“内部人控制”有时是解决政企不分现状的一种自我防御机制，不宜过分夸大和指责，更不应成为拖延国有企业市场化导向改革，甚至向传统的企业管理体制复归的借口。

　　5、关于企业的计划

　　在国家从计划经济体制向市场经济体制转型的过程中，企业的计划应扮演什么角色？对此，现在企业界有很多混乱思想。许多企业管理者认为，企业内部也要市场化，在企业内部层层推行承包制，以致企业内部各个部分追求的主要目标成了自身的经济利益，导致企业组织被肢解，不能发挥正常的作用。越是在市场经济条件下，企业越需要根据市场竞争态势和企业的基础条件制订科学的计划。国家搞市场经济，企业却需要搞计划经济，这是由企业的本质决定的。企业形成的根本原因是企业组织部分代替市场，以减少个人间的交易，减少交易成本。众多的人形成一个企业组织，使交易内部化，个人间的交易变成企业组织间的交易，企业能否形成一个拳头，在市场竞争中取胜，计划水平起相当大的作用。对于国有企业来说，在市场经济条件下，不是要不要做计划的问题，关键在于怎样做计划，做什么样的计划。企业计划部门是企业内外信息的分析中心，只有认真分析市场，研究市场规律，充分掌握企业自身特点和优势、劣势，了解企业自身的能力与运作规律，才能做出符合市场特点的计划。企业只有加强在市场经济条件下的计划性，让80％的事情发生在计划之内，企业家们对企业的运作才能有更准确的把握，日常经营的问题才会更集约，也才能增强企业的稳定性，把握好企业发展的速度。

6、关于企业内部监控

　　企业管理可简约理解为计划、执行、监控，加强内部监控是国有企业改革的另一个重要问题。原来国有企业对这一功能说得多、做得少，消极的多、积极的少，非正式的多、正式的少。在现代企业中，企业的监控职能与国有企业原来的监督职能完全不同，主要体现在：第一，主要着眼于事前的预防，而不是出了问题以后才去解决；主要方式不是对出问题（犯错误）者的惩戒，而是对运行过程（包括运行程序）的全程跟踪。第二，主要依靠对关键环节的量化指标的监测，而不致于因非正式的、不确切的、主观的信息泛滥而无法决断。在现代企业中，企业经营中每一种重要行为都应处于监控之下，监控最主要的作用体现在对业务运行的设计和组织功能的定位，一个企业能否良性运转、管理有序，其核心在于监控。

虚弱的中国企业盈利模式

　　最近发生的三件事情再次提示我们，是该关注中国企业的盈利模式的时候了:
　　其一是中国股市“千点论”的兑现。4年之前，当中国股市仍在2000多点（上证指数）运行时，许小年先生提出了著名的“千点论”。“惊世骇俗！”这是多数人对此论的评价。“怎么可能？”则是当时“主流投资者”对此论在心底的反应。然而4年以来，在中国经济以每年9%的速度持续快速增长的同时，中国股市却已在持续不断地下滑中在事实上兑现了“千点论”（2005年5月30日最低点已至1043点，如果剔除4年以来股市扩容因素，股指实际上已经低于1000点）。小年无罪。“千点论”得以兑现的前提是4年之前资金热炒之下早已虚高的股价，以及4年以来投资者对上市公司的基本面的重新认识和对其投资价值的重新估值。股价下跌正是投资者对上市公司整体质量和盈利能力不断加深的担忧的正常结果。

　　其二是中国与欧盟和美国之间正在展开的有关中国纺织品的贸易争端磋商。为了说明中国纺织品出口乃至中国产品出口对上述国家和地区没有带来损害，商务部长薄熙来引用了两组数字。一是中国出口一件衬衣，平均利润只有30到40美分。中国需要卖出八亿件衬衫才能买一架A380（售价约2.8亿美元，中国已经订购5架此种客机）。二是摩根斯坦利的报告显示，过去10年，中国的廉价产品使美国消费者节省了6000多亿美元。在剪刀差贸易中处于弱势地位的中国出口企业，不仅没有在现有的盈利模式中充分分享到中国出口经济增长的大部分收益，而且还要面对吃了亏还要被占便宜的人骂的尴尬局面。

　　其三是对中国企业利润将会随宏观调控而大幅度收缩的预期加重。据国家统计局公布的数字和安邦分析，在2003和2004两年，中国国有、民营和外资企业的利润增长率普遍超过了40%，而今年1－4月份，这个增速陡然下降到17%。如果再剔除几个在景气周期余温中仍然保持较高利润的国有原材料企业（石油开采、煤炭、化工、钢铁、有色金属矿等行业）和赢利水平较高的外资企业，对多数中国企业而言，中国经济景气的巅峰已经过去，随之而来的将是企业利润的大幅度收缩。虽然企业已有改革多年，但多数中国企业的盈利模式仍然高度依赖宏观经济中投资拉动式的增长，一遇宏观调控，企业盈利能力不足的问题便重新显现。
　　十年之前，中国经济学界就已经提出了“宏观活，微观死”的悖论。十年之后，当我们再次审视上述事实时，我们遗憾地发现最能够体现中国企业微观效率与活力的盈利模式仍然是那么虚弱。

中国企业盈利模式的演进

　　中国企业的盈利模式为什么仍然是虚弱的？它由何而来？简要回顾一下中国企业盈利模式的四个发展阶段，将有助于加深我们对中国企业盈利模式问题的认识。
　　第一阶段：计划经济时期，具体时间是在1980年代中期之前，企业盈利的主体集中于国有企业，企业盈利的基本模式基本上是全国统一的，那就是企业只要严格执行政府制定的产供销计划便可以获得基本确定的盈利——即企业的盈利水平主要取决于企业在政府计划中所处的地位，其次才是企业执行计划的能力。政府多派任务则企业可以多得，如果政府少派任务，则企业即使多劳也未必能多得。在产供销三环节中，企业的重点是生产，至于采购和销售，已基本由计划确定，并不是企业努力的重点。第一阶段的中国企业盈利模式简称为“计划主导下的生产盈利模式”。
　　第二阶段：市场化导入期，从1980年代中期开始，到1990年代上半期结束，商品管制和价格管制逐步放开，企业盈利的主体开始向管理和市场能力较强的企业转移，虽然外资企业和民营企业在此时期也有发展，但占经济80%以上的企业主体仍然是国有企业（包括集体企业），同时由于中国经济在总体上仍处于短缺时代，因此大部分中国企业的盈利增长并不困难，企业虽然已经开始加强自主采购和自主销售，但提高产品质量和扩大产品产量仍是当时企业成功的关键。第二阶段的中国企业盈利模式简称为“产品导向盈利模式”。
　　第三阶段：市场化发展期与全球化导入期，起始标志事件是1992年小平南巡讲话与随后召开的中共十四大（对市场经济的确认）。在此期间，许多行业开始向非国有经济开放，中国经济出现了由国有、民营和外资多方共同推动的混合经济格局。经济总量在新生力量推动下快速增长，迅速改变了多数行业供不应求的格局，市场竞争日趋激烈。在这一阶段，衡量企业盈利模式成败的关键是对市场的反应速度，那些能够在高增长、高利润产业中通过快速投资、技术引进和大规模的市场营销占据有利地位的企业是此阶段的主要获利者。竞争的结果是，国有及国有控股企业由占经济总量的80%左右逐步下降到50%左右，民营企业在一般竞争性产业中逐渐取得了领先地位，而跨国公司则开始加快市场进入，超越原有的港澳台资企业，成为外资企业的主体代表。第三阶段简称为“市场导向盈利模式”。
　　第四阶段：全球化发展期，起始标志事件是2001年12月中国正式加入WTO。此后4年间，中国经济版图中初步形成了不同企业主体在不同产业中获利的初步格局。大部分国有企业在此阶段明确并实施了在高度竞争性产业中的战略性退出计划，政府转而集中发展带有垄断性的和事关国计民生的产业中的重点企业。民营企业在房地产和一般制造业中完成了重要的资本积累和规模扩张，开始积极进军重化工业。跨国公司在其全球战略中正式确认了中国的战略性意义，并开始在当地采购、全球制造基地转移、当地研发、人才本地化等方面全面布局中国。在第四阶段，企业获利的关键已经不再能以简单的要素加以归纳，不同行业、不同体制下的企业都开始形成自己独特的盈利模式，不同盈利模式之间可以相互模仿的难度在加大，最大的特点在于善于盈利的企业都在中国和全球市场复杂的博弈中找到了自身的特殊比较优势，因此我们暂且将这一阶段简称为“基于比较优势的盈利模式”。

中国企业当前阶段盈利模式的总体危机

　　“基于比较优势的盈利模式”是中国企业盈利模式演进的最新阶段。在这种盈利模式支撑下取得成功的企业较之前三个阶段的成功企业已经体现了巨大的进步，但从深层次上分析这其中最主要的三种具体模式，我们却不难发现其中所暗含的危机。
　　1.具有国际比较成本优势的行业——缺乏长期可持续的盈利空间
　　这些产业主要包括纺织、服装、鞋、家具、机电产品（包括消费电子和一般机械产品）等等。在这些产业领域中，中国企业（其中主要是民营企业）通过充分发挥中国的廉价成本优势，已经在全球范围内取得了公认的最具竞争力的市场地位。这一业务模式可能在较长时期内存在，但其盈利模式却很难持续。主要挑战来自：
　　A． “谷贱伤农”效应——越增加出口，产品的价格越会降低，导致总收益降低，还会因产品倾销嫌疑招致贸易制裁。具有国际比较成本优势的行业往往也是供给充足乃至过剩的行业，中国企业在这些行业中往往因没有最终销售渠道而掌握不了产品定价权，通常的情况是，出口规模越大，也往往意味着买家下单规模越大，买家侃价能力越强，而出口方的产品毛利率就越低。照此模式循环下去，出口方可以不断扩大规模，但企业的资本回报率即有可能反而下滑。而且从近期纺织品行业的中欧、中美争端中我们已经可以看出，贸易保护主义重又抬头，中国相关行业的出口市场空间将会遇到国际贸易壁垒的限制，其快速增长并不是长期可持续的。
　　B．在可预见的时间内，中国制造业主要成本要素的水平将会不断上涨。以石油、金属为核心的原材料将因供不应求而会处于长期上涨的趋势，民工荒带来人工成本的提升，在房地产长期升值的预期下中国沿海各地的厂房土地成本都在上升，人民币汇率未来可能的升值将会使中国企业的各项成本费用在转换成美元计算之后变得昂贵，而近期中国政府拟在纺织品出口环节加征出口税的做法也加重了人们对中国企业未来税率成本上升的预期。由于上述成本因素正处于长期上涨通道之中，而且这种全局性的上涨趋势对单一企业而言无法控制，所以中国企业未来的利润空间将会受到成本上涨的直接挤压，比较成本优势将会弱化。
　　2.具有本地优势的行业——其优势可能只是暂时的
　　这类行业主要包括房地产（对地方性资源要求较高，在一段时期内仍然不规范且对当地企业有利），零售（对本地化采购网络和网点布局要求较高），以及消费品（需要时间建立本地品牌认识和本地化的密集分销网络）。在上述行业中，国有和民营企业目前都有较为明显的竞争优势，其盈利水平仍在企业可控范围之内。但从长期来看，上述领域遭受跨国公司冲击的可能性较高。一旦跨国公司明确了相关产业的盈利机会，并通过长期持续的本地化能力建设（包括招募本地优秀人才和转移应用其国际技能）和资源投入（包括对新增项目投资和对本地优势企业进行兼并收购），中国企业的本地化优势将会逐渐淡化甚至被跨国公司所用。可以说，这类行业中中国企业的盈利模式并不稳固。
　　3.带有垄断优势的行业——其优势是脆弱的
　　带有垄断优势的行业包括石油、石化、电力、电信、烟草、银行、医疗、教育等，能够在这类行业经营的企业往往拥有特殊的资源和行业准入的政策许可，由于行业的进入门槛被政策抬高，因而使其中的企业可以在不充分竞争的环境中获得超额利润。这些企业虽然规模庞大，目前的优势明显，盈利水平也较突出，但当环境发生重大变化时，这类企业却又最可能像恐龙一样难以改变自身、适应变化。但是那些在开放的全球经济中经历过严峻的市场竞争考验的中国企业在相关产业中的竞争对手，却往往是“会跳舞的大象”，不仅身形庞大而且步法敏捷。一旦政策开放，允许这类跨国公司放手进入相关行业，则中国企业基于垄断优势的比较优势将变得相当脆弱。
　　我们认为，“基于比较优势的盈利模式”下的成功企业并非不具备优势，但这些优势在深层次中的“不易控制”（订单主导权不在手上）、“不易扩张”（走出现有区域即失去优势）和“不易长期延续”（强手侵入则优势消亡）等特征令人不安。从悲观的角度预测,在未来的环境变化过程中，这些优势甚至会转化为相关企业最致命的缺陷，令其在市场和盈利下滑时因难以适应环境由温而冰而生存不保。
中国企业盈利模式面临深刻转型
　　“基于比较优势的盈利模式”是中国企业发展中的一个必然阶段，但并不是一个可以乐观地维持下去的阶段。“基于比较优势的盈利模式”中所潜藏的种种危机决定了这种盈利模式必须要进行转型，而主观与客观上的因素也要求这种转型必须是深刻的。
　　1.从主观上讲，中国企业迫切需要从根本上改变在“微笑曲线”中的定位
　　台湾宏基集团董事长施振荣曾经提出过著名的“微笑曲线”理论（如图1）。讲述在全球PC产业分工中利润的分布偏向于研发（包括原形产品开发和核心部件制造如芯片）和行销（包括销售、品牌和售后服务），而组装（包括非核心部件制造和最终产品的装配）则处于产业获利的最低水平。
 
　　需要指出的是，这条曲线不仅适用于PC，同时也适用于中国绝大部分已经形成国际比较优势的产业。而且更为重要的一点是，这条曲线还在不断地变陡（如图2）。“微笑曲线”的谷底日益加深，反映的是发展中国家的劳动力与发达国家技术交换时的相对价格（即交易条件）正越来越处于不利境地。产量的扩大并不能带来实际收入的增加，中国正在陷入一种“丰收贫困”的陷阱。
 
　　中国要想挣脱这一陷阱，成为真正的“发达的工业国家”，中国企业要想获得更高的投资回报就必须着眼于“微笑曲线”的两端，彻底改变原有的以加工组装为中心的产业定位（如图3）。
 
　　尽管会有人认为这种转变与中国企业现有的水平相距遥远，似乎遥不可及，但中国企业盈利模式转型的第一步就是要“敢想”。如果连想都不敢想，那我们只能眼睁睁地看着这条曲线对欧美企业微笑，而留给中国企业的却总是苦笑。
　　2.从客观上看，中国企业需要形成“可控”、“可扩张”和“可长期延续”的核心能力
　　追求在全球产业分工中获得更高的利润，这是全球经济一体化环境中每个国家和企业的梦想。中国企业利润的上升很有可能会导致欧美日等传统领先企业在相关领域中利润的下降，中国企业在微笑曲线中定位的改变必将遭遇其它国家企业的阻拦。因此，中国企业必须要在“敢想”之外必须要做到“能干”。
　　从专业角度看，“能干”的衡量标准就是企业核心能力的强弱。在全球竞争环境中，核心能力与比较优势最显著的区别在于它具有“可控”（掌握最终客户和产品定价权）、“可扩张”（可以在全球范围复制其成功）和“可长期延续”（不会因政策保护失去而失效）等三大特征，它作为企业内部所特有的隐性的成功要素不仅可以为中国企业带来显性的竞争优势而且还可以作为一种有机的存在而不断发展壮大（有关企业核心能力的定义和相关理论本文不做展开）。
　　我们认为，“基于核心能力的盈利模式”将会替代“基于比较优势的盈利模式”成为中国未来成功企业的主流盈利模式。而中国企业需要着重建设的核心能力包括：
　　（1）公司员工的知识和技能，拥有多少人才并不重要，重要的是企业能否根据市场和竞争需要吸引、开发、分享和应用员工头脑中的知识和技能；
　　（2）公司的技术开发和创新能力，引进、模仿是大多数后进国家赶超先进时的第一步，但中国企业更需要以此为基础逐渐形成自主知识产权的开发体系和相应的产业化能力；
　　（3）公司的管理和生产经营能力，以大规模、低成本为核心导向的制造能力需要向以效率优化成本和高质量与低成本并举的方向转变；
　　（4）公司创造品牌和运用品牌的能力，通过产品差异化、品牌差异化和对渠道的建设，中国企业需要获得重要产品的终端定价权并拥有事关重大的直接客户资产和品牌资产。
盈利模式决定中国企业在未来的全球经济中的地位
　　中国企业向“基于核心能力的盈利模式”的转型任重而道远
　　如果做不到这种转型，中国企业将会越来越成为全球产业链中的加工车间和跨国公司的附属企业，中国企业和企业家将得不到全球的尊重与认可，中国的企业管理思想将会在全球主流思想界被边缘化，而整个中国即使其GDP总量还会继续快速增长，但在本质上则将转化成为全世界最大的生产设施和廉价劳动力的出租基地。
　　但我们相信，终究将有一大批中国企业成为这场深刻的转型的最终成功者，一批企业家将担负起这种责任并最终因此而享有盛誉。在我们的视野中，不仅已经有了华为、中集、联想、海尔——它们正在为这场前所未有的转型而努力甚至是在冒险，而且我们还看到了一大批也许还不太知名的企业——它们同样具有成为世界级企业的梦想并且正以坚定的意志向着这一目标而不懈地努力着。只要有这样一批企业，一批企业家，那我们一定可以期待中国版的丰田、索尼、三星、现代将会出现在世人面前。
If Japan Can Do It, Why Can’t We? If Korea Can Do It, Why Can’t We? 
如果日本能，我们为什么不能？如果韩国能，我们为什么不能？

文：吴江宁

一、生态决定生存

战略生态系统是由企业赖以生存、发展的外部环境或战略环境所形成的，它是企业及其利益相关者构成的集矜是一种复杂的生态系统。品牌生态系统是战略生态系统中的一个子系统。品牌生态战略管理包括品牌生态系统的构建管理。品牌生态关系的识别以及品牌生态关系

战略生态系统是指由企业赖以生存、发展的外部环境或战略环境所形成的，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。它涵盖的范围很广，包括了影响企业生存与发展的所有方面，诸如政治环境、经济环境、广义竞争环境、行业竞争环境、信息环境、全球环境、自然环境等。

战略生态 管理是指对整个战略生态系统的管理，不仅包括企业自身将采取的战略，而且还包括对整个战略生态系统的识别、规划、实施、评价和自我更新等进化过程的管理。战略生态管理的实施过程包括:分析企业的资源，识别核心能力;评测战略生态系统竞争力;规划企业战略生态;建设和管理战略生态;战略生态系统的评价与发展。

二、品牌生态系统的构建

品牌生态系统是战略生态系统中的一个子系统。在整个战略生态系统中，品牌生态系统(图)是以核心企业品牌为中心，通过技术、市场和知识联结而成的复杂品牌关系的人工生态系统。企业品牌生态系统的构成主体，主要包括核心企业品牌、供应商品牌、分销商品牌、客户品牌、竞争者品牌、其他利益相关者品牌以及品牌生态环境(包括政治、经济、法律、社会、技术、自然及其他环境等)，这些主体品牌相互关联、相互促进，从而发挥品牌的生态效应。对于某些企业来说，其品牌战略生态系统是企业在经营过程中，伴随着企业之间的战略联盟而形成一种品牌联盟。品牌生态系统的产生扩大了核心企业品牌的生存环境，使竞争格局由

单一企业品牌的竞争转变为品牌生态系统的竞争，成为核心品牌保持持续竞争优势的推动力。

三、 品牌生态关系及其管理

品牌生态战略管理是在品牌生态系统中，以品牌协同演进为中J心，进行品牌生态关系识别和品牌生态关系管理。不同的品牌生态关系的形成奠定了品牌生态系统形成的基础，且良好的品牌生态关系管理才能产生良好的品牌生态效应。因此，欲有效实施品牌管理，必须准确识别不同品牌个体与本企业品牌的生态关系。本文认为在品牌生态系统中，品牌生态关系主要是不同品牌个体之间通过技术、市场和知识等因素联结在一起的。企业应准确识别其品牌生态关系，按照不同品牌生态关系的特点，相应实施有效的品牌生态关系管理，充分发挥战略生态系统中的品牌协同效应。

1. 通过技术结成的品牌生态关系及其管理

通过技术联结形成的品牌生态关系，其最重要的特征就是在实际品牌管理运作中，以技术因素为一切活动的起点，引导品牌管理活动的方向;以技术因素为核心来进行资源配置。这种以技术为纽带的品牌生态关系，主要是在核心企业的核心技术的产生、积累和演化过程中和技术的原始创新、集成创新以及引进吸收再消化的过程中形成的。例如:2003年索尼爱立信与诺基亚联手为SymbianOS智能电话提供开发商工具，和IBM全球服务部联手为P800手机用户提供安全移动电子商务解决方案;在中国内地及香港地区，索尼爱立信与雅虎网站合作，联手为P802(香港地区版本为P800)手机用户推出无线即时聊天工具—雅虎通，开拓了电脑和移动产品之间信息沟通的新渠道。索尼爱立信的这一系列举措，就是通过技术结成品牌联盟，对于增强索尼爱立信的品牌影响力和价值有着举足轻重的作用。

通过技术 联结而成的品牌生态关系的管理，其实施的载体是技术。企业以技术为出发点来进行配置资源、组织设计以及流程构建，各方面的管理运作，既以技术为基础和前提，又受技术的制约和影响。所有企业品牌管理行为都从技术角度出发，以品牌为中心，围绕着品牌和技术这两个要素来进行。一般来说，高新技术企业、研发机构、各类管理或技术咨询公司，大多以技术作为载体来进行品牌生态关系管理。

2. 通过市场结成的品牌生态关系及其管理

通过市场联结形成的品牌生态关系，是以市场需求为核心，基于市场的结构、性质、类型等状况而形成的。这一关系是品牌生态系统的核心部分，贯穿从供应商到客户的整条供应链。但一般来说，企业在经营过程中，供应链中的供应商、分销商和客户都是通过市场联结来影响本企业品牌经营状况，故其品牌生态关系如下:

①与 供 应 商和分销商的品牌关系。在企业品牌经营的过程中，作为原材料的供应商和产品的分销商，都极大影响着本企业的品牌。因此，企业需要挑选那些有信誉保证、质量保证、有一定知名度的供应商，以此来保证本企业生产优质的产品、提供优质的服务;还需要在各个营销区域精心选择具有渠道资源丰富、资信状况良好的分销商，以此来保证本企业的产品和服务能够良好有效地输出。本企业有必要与供应商和分销商形成长期的战略合作关系，优化整合供应链资源，打造品牌化供应链，为集成外部品牌资源，打造自身强势品牌提供有力支撑。

通过市场联结形成的品牌生态关系的管理，应以效益为导向来进行，其实施的载体和核心是市场需求。即围绕市场需求，用品牌实现各种资源的生态联结和配置，发挥生态效应，使本企业品牌顺利适用市场需求的变化。它决定了企业在对这种品牌关系进行管理时，必须按照自身产品或服务满足市场需求的流程，在准确识别不同品牌生态关系主体的基础上，采取不同的管理措施，对不同特性的主体实行定制化管理，使市场的每一个主体成为自身品牌建设和经营的资源。例如，2006年6月，UT斯达康与中国电信集团签署协议，将为中国电信提供30万QBOX终端(全新的一种固定电话终端)，中国电信将把这些QBOX终端与其推广的Homebox(灵通无绳)固话/小灵通融合服务捆绑销售，目前该融合服务已在中国24座城市推广。这就是UT斯达康与中国电信集团通过中国消费者对小灵通的市场需求结成了品牌联盟，大大延长了小灵通市场的生命周期。

②与客户的品牌关系。企业在经营过程中，通过为客户提供优质的产品和服务，重视保持与强化同客户的关系，利用与高、中、低端客户分别建立的良好关系，来验证本企业品牌的实力与取得的良好业绩，以此树立本企业品牌的形象，增强其品牌的信任度，对其他客户产生示范效应，提升品牌美誉度。例如惠普公

司由于其客户关系品牌管理的卓越，已成为业界的典范。

3. 通过知识结成的品牌生态关系及其管理

企业的经营管理活动是依据一系列与知识相关的要素体系进行的，如人才、信息、决策、技术等，通过知识联结形成的品牌生态关系即由此而生。与以上通过技术、市场结成的品牌生态关系不同的是，通过知识结成的品牌生态关系形成的驱动力来自于各自成长过程中对各方面知识的需求，因为在知识经济时代，众多企业为了提高自身的产品和服务的质量，在品牌经营时，偏好与知识密集型企业取得某种密切的联系。例如，很多企业将大学、科研机构、著名管理咨询公司等知识权威机构作为自己品牌经营的基础，甚至与其结成品牌联盟，经常与其进行技术交流和管理咨询，通过知识联结来构建品牌生态关系，从而提升整个公司的品牌气质。

随着社会的进步，人们越来越深刻地认识到，知识已成为企业和品牌发展乃至整个社会经济增长的第一推动力。代表当今社会最新生产力标志的信息、材料、电子等高技术产业，都是知识密集型产业，占主导地位的资源和生产要素，既不是传统意义上的资本，也不是土地或一般劳动力，而是知识，诸如科李技术、社会科学、管理方法、信息数据、智力资本等。事实上，随着各类知识不断向广度和深度发展，技术的日益进步，市场需求的日益复杂多变，企业品牌竞争格局更加严峻。因此，企业品牌影响力和价值的提升无法单纯依靠技术或单纯关注市场来获得，这就需要企业将技术、市场和知识整合为一体，成为企业品牌生态关

系的结点，从而为企业品牌生态战略略管理提供一个更广阔的空间，不断推动企业品牌的发展。

四、品牌大道至简

一些名牌产品之所以能在消费者心里建立起超强的感染力和影响力，原因是它们的标识都很简单，简单到能用一句话说出它们分别是干什么的。

　　品牌代表什么？

　　如何回答它，取决于你看问题的角度。

　　若从辞源来解释，品牌“brand”来自于古挪威语“brandr”，意思是“打烙印”，斯堪的纳维亚人给他们的牲口打上烙印以示区别。该词演化至今，通常被用于区分产品与产品、服务与服务之间的一种标识。而从营销学定义来看，品牌是生产商（或服务商）特别设计用来与消费者紧密相连的产品或服务的承诺。无论是文字、形象或者情感，抑或这三者的结合，品牌究其本质是一种精神联系、情感寄托，它会在你选择某类产品时，意念闪现，然后迅速作出特定化选择。

　　事实上，关于什么是“品牌”的回答众说纷纭。但不管怎样，品牌的重要性不言而喻。打个比方，为什么有的人买个烧水的壶都要选择几百块钱的博朗，而且从家具到日用品到食品，都喜欢挑选有牌子的？像什么宜家的椅、维达的纸、光明的酸奶、和露雪的冰激凌，就连榨菜都是老干妈的。毫无疑问，这就是品牌的魔力。一个优秀的品牌，它具有强大的影响力和吸引力，能让消费者不被琳琅满目的商品所迷惑而对它情有独钟。当一个品牌和消费者之间建立起长久、深厚的感情维系后，对该品牌而言，实质上便收获了一群固定的、有着较高忠诚度的用户，哪怕没有广告，没有折扣，没有优惠，他们会照样选择这个品牌的产品或服务，毫不迟疑、义无反顾。所以，对任何一个品牌经理或企业管理者来说，他们都要对品牌保持高度重视，并积极从事品牌建设，从而在消费者心目中建立起具有内涵的品牌观。然而，问题是具体该如何进行品牌塑造。

　　我们都知道品牌要有差异性，但它远远不是打造卓越品牌的全部。按照著名品牌顾问艾伦·亚当森的说法，品牌的差异性和相关性仅仅是第一步，一个好的品牌关键还是要简单易于理解。艾伦的解释是，基于简单观点的品牌取得成功主要有两点。首先，我们生活在一个信息极为丰富的世界里，如果某些事情理解起来太过复杂，我们就会拒绝接受；其次，成为市场上的优势品牌并非仅靠增加广告预算就可以实现。比如星巴克，它很少在电视广播、报刊杂志等媒体打硬性广告，但很多人们都喜欢去那里聚会、聊天，星巴克俨然成为现代都市人们休闲聚会、交流沟通的一个代名词。如果用艾伦的观点去看，星巴克的成功无非是向人们传达了一个简单易于理解的信息：这里不仅有香浓的咖啡，更重要的还有用于聚会的空间和氛围。

　　品牌理应简单易于理解。这便是本文想要陈述的观点。“最强势的品牌之所以取得成功，不仅因为它们建立了品牌的差异性并确保其相关性，而是因为它们将品牌有意义的差异性简化成简单、清晰且具有凝聚力的思想———一种人们在几秒钟之内就可以抓住的观点，从而让他们有兴趣花几天的时间来了解你的品牌的主张。”本人给出的建议是，让你的观点一目了然。推出品牌的目的是让消费者在过剩的品牌选择中建立起一条捷径，进而引导其购买决策，而不是相反。倘若一个品牌要传达的信息很多，而且还复杂，不便理解，那它一定不是一个优秀值得保存的品牌。正如我们儿时玩的一种传话接力游戏一样，要传达的信息越多，丢失的也就越多，到最后很有可能南辕北辙、谬之千里。一系列耳熟能详的品牌案例，如通用电气、百事、朗讯、微软、联邦快递、惠普、宝洁、捷蓝、宝马、苹果iPod、HBO等，它们之所以能在消费者心里建立起超强的感染力和影响力，原因是它们的标识都很简单，简单到能用一句话说出它们分别是干什么的。