ruiqinghe'职业博客

激励员工的15个好方法

积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力，不过在实施激励之前，企业应该清楚，过激励应该想达到什么目标。

　目标明确以后，企业就可以：

　1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：

　 2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

　在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：

　 3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。

　做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：

　 4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：

　 5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：

　 6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

　如果不能亲自表示祝贺，经理应该：

　 7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。

　公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：

　 8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：

　 9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。

　经理要：

　 10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。

　此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：

　 11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

　如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：

　12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

　谈到工作业绩，公司应该：

　13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

　许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：

　 14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。

　当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。

　15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。

　上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的。

管理越简单越有效才越完美

在前不久召开的“黄山国际人力资源高峰论坛”上，美国欧西泰纳（OCTANNER）公司副总裁、高级人力资源专家克拉克·坎贝尔讲了一堂题为“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）的课，它的核心意思实际上是在讲一个管理学上的道理：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美。由于我是学企业管理的，所以我把它的内容统统翻译为“管理如何简单化”，管理如何用“一页纸”完成。

传统管理落后了

传统管理的特点，为层级结构所约束。通常企业由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知道的东西反倒比普通员工少。

当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。

层级结构失效了

传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部市场环境快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少恰恰是企业最需要的应变速度。克拉克。坎贝尔在讲课的时候，用了“一页纸”，也就是他的演讲题目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）中提到的“一页纸”，说来说去，就是用最少的环节干最多的事情，管理者要亲自和大家沟通。尤其对于小公司或者一个项目组，本来就没有多少人，没必要利用人嘴，传来传去，难免出现纰漏。管理者直接下命令，中层管理者只负责实施。

虚拟扁平化时髦了

克拉克·坎贝尔认为，计算机管理信息系统的出现，使得传统管理失效，解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状。在因特网和电脑异地联网成为可能之后，极大地推动了扁平化管理。举个例子，假如一个公司有20个人分别开展两种业务，有一个总经理，两个副总经理，每个副总经理分管一种业务和几个人，按照传统分层管理，搞不好，总经理就管两个人（副总经理），而副总经理却管八、九个人。如果总经理只和副总经理沟通，久而久之，总经理就会被“架空”，管理倒是分层了，但效果不佳，原因是副总经理一定要正派，而正派的人才其实是很难求的。

虚拟扁平化即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免因为正派与否的失真现象。也就是说，传统管理寄托于中层管理者的道德水平，而现代化管理仰仗计算机系统，一个文件发到所有员工的电子信箱里面，中层管理者想借高层管理者的嘴说自己的话，是不可能的了，避免了员工和高层管理者之间的不必要的误解，提高了高层管理者的管理速度，由此提高了他们的声望和地位的权威性。

虚拟扁平化最典型的案例子是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

酒店如何用行动赢得顾客的忠诚

如何在服务过程中通过行为向顾客传递积极有效的信息，需要我们采用个性化服务来满足不同顾客的需要，达到超出顾客期望的服务效果，从而获得顾客的满意、留住顾客、赢得顾客的忠态。那么，如何才能“超出顾客期望值”呢？下面，我们从八个方面来讨论如何通过个体行为（即个性化服务）来赢得顾客的忠态。
　　1．像对客人一样问候顾客。沃迪·阿伦曾说，顾客光临，生意就有80%的成功。在对客服务方面，80%的成功就是对光临的顾客像对待自己的客人一样。所以，我们要求服务人员在顾客一进入餐厅就要提供及时间的问候、交谈，并且要求声音响亮，让客人感觉到自己是被欢迎的。
　　2．坦诚地赞扬。人人都喜欢听到别人真诚的赞美，花几秒钟向顾客说一些称赞的话，能有效地增加与顾客间的友谊。有些员工，不好意思赞美他人，让自己养成赞美的习惯，会很快改变你的人缘关系，与顾客之间建立起一个和谐、愉快的服务与被服务的氛围。
　　3．用名字或姓氏称呼。一个人的名字是他或她最喜欢听的声音。在适当的时候，向顾客作自我介绍，并询问他们的名字。假如不便，可从信作卡、预订单或其他证伯上获得顾客的名字，你会发现在你的工作中会起到意想不到和效果。不过，也不宜过快亲近起来和过分亲密，通常称“×先生、×小姐”比较保险，如果人们喜欢被直呼其名，便会告知。
　　4．学会用眼神与顾客交谈。在无法大声说话的情况下，你可以用眼神来交流，告诉顾客有关你愿意为他服务的信息。但时间的合理安排非常重要。我们建议采用10秒钟规则，即使你在忙于执行另外一个人，也要在10秒钟内用眼神与顾客交流。
　　5．说“请”和“谢谢”。看起来似乎有些老生常谈。要建立与顾客的密切关系和获取顾客的忠诚，“请”和“谢谢”是重要的词语，是服务中必不可少的用语。它容易说并且值得我们为些努力。
　　6．多听顾客的意见并经常问“我该怎么做”。很少有人能真正听得进别人的批评。其实，听批评这种技巧提供了最好的超越期望值的机会。听取他人的意见很重要，因为一些最好的想法源于他人对你的批评。要成为好的听众，首先要培养易于接受批评态度及听取意见的方法。始终将顾客作为你注意的中心；让顾客阐明情况，这样就能完全明白他们的需求。不要表现出敌意的态度，而是用真诚的、漫谈的方式来问问题。总之重要的是获取顾客的信息反馈，从而更好地评估他们的期望值。
　　7．微笑。正如格言所说：“没有面带微笑，就不能说有完整的工作着装”，或者如同玩世不恭者所说：“微笑，微笑使人们很想知道你想做什么”。但更为重要的是，它告诉顾客，他们来对了地方，并且处在友好的环境里。要用眼睛和嘴巴显示你对人的真诚，对顾客的到来表示高兴。
　　8．欣赏他人，理解人与人之间的多样性。我们善待顾客，让他们感到友好

尊重客人才会赢得客人好感

态度被称作是心灵的表现，心灵与态度又有着怎样的联系呢？一次，我在一家大饭店吃饭，其间想去洗手间，就问服务员：“洗手间在哪儿？”“在那边。”那人好像正在忙着收拾桌子，看都不看我一眼，只用手指了一下方向。“在哪儿呢？”我还是不明白。他就又指着那个方向说：“在柱子的对面。”这下子我明白了。可是服务员回答时，不看着我，让我感到很不受尊重，心里很不舒服。
　　从他的态度可以看出来，也许是太忙了，想早点收拾完先走，所以没有耐心与客人说话。行为是内心的表现。只有在内心里尊敬客人，你才会与客人说话时。自然而然地面对客人。服务时，内心也要面对客人，这很重要。如果你内心不是向着客人的，就算是徽笑服务、尊敬的语言，客人也不会觉得舒服。服务人员不论什么时候，都应对客人保持谦敬的态度，说话时都要面对客人。
　　但是，许多时候服务人员虽然意识到这一点，但未必会从各个方面，特别是细节上加以注意。一些个人偏好，一些长久养成的习惯，甚至是一些平时看来无关痛痒的小动作，就会习惯地犯错误，做出的行为容易引起客人的误解。
　　在一家餐馆，一个服务员在为客人上完菜和饮料后，总要用手去蹭蹭鼻子下面。这个年轻服务员的毛病让客人感到很不卫生但都没有说明，只是不肯再光顾，餐馆生意因此大受影响。直到有一天，一个比较直爽的客人当场向餐馆经理指出了这一点，大家意识到了问题所在，并促其忙改正，餐馆生意才好转起来。一个服务人员的小习惯，差点毁掉了一个餐馆。
　　因此，尊敬客人不单是一种单纯的表面上的毕恭毕敬，它应当是一种出自内心的尊敬，行动只是其自然的流露。只有如此，才会想尽办法去做好服务，即使是一些纯属个人的偏好或习惯，只要于尊重客人不利，也会认真地去改掉。只有做到了这一点，你才会很自然地尊重客人，对客人一直保持着谦敬的态度。当然，你也会由此赢得客人的尊敬。

谈现代派新理性酒店客房设计

在我们欣赏与感受了种种各异的酒店风格之后，今天，时尚而又亲和的现代派新理性客房设计异军突出，在世界酒店设计中显得尤为突出。我们知道，在全球酒店设计风格中大致有欧美大陆风格，南部国家及太平洋的渡假酒店风格，现代主义风格和我国大陆的流行风格。其中，现代主义风格的客房设计，更为越来越多的业主和客人所关注。客房，实际上是文化主题和技术要素的结晶，它的系统性、功能性、方向性、标准性和艺术性都很强，一切必须“以人为本”。它以不同的功能分划出区域，包括入口区、行李区、衣柜区、卫生洗浴区、睡眠区、休息区、休闲酒吧区、办公区、化妆区、交通区，并通过区域塑造空间，又通过空间塑造形态，再通过形态创造格调。我们不防比较一下：一般说，欧美设计的色彩艳丽、丰富、直观；而现代设计的色彩则清淡、含蓄、内敛、冷雅，含灰量较高。在客房系列中不同的色彩表达不同的情感，可以使客人形成鲜明的印象。在形态方面，欧美设计中以“线型”为主，并大多通过线型的色彩、大小、粗细、深浅和造型来体现变化、传达设计语言。而现代风格的设计则以“体面”为主，运用“面”体现充满理性的视觉组合和虚实关系，创造十分明快清新的效果。香港“君悦酒店”客房最近的改造设计就是现代派新理性风格的一个例子(见图)。当然，我们所谈论的现代新理性设计，不是DISCO文化，更不是快餐文化，它更深更广的意义在于一种真正意义上的高层次的人文思想的积淀和体现。在客房设计中，它体现为一条不可剪裁的“文脉”。在香港君悦酒店中，大面积的“黑中含金”，以及客房楼层和VIS应用品中的“苏州园林”的黑白照片......，把欧陆式豪华酒店的风范与中国民族情感的人性需要巧妙地融合起来，确实十分成功。所有这些都给人留下了强烈、浓重的印象，达到了整体上的艺术感染力，也体现了现代设计的魅力。

企業知識管理

如何做好企業知識的累積與保存?

知識管理的第一步，可以有很多的起點。但多數企業會先從核心知識的累積、保存做起。核心知識在經過萃取、儲存後，會以知識資產的形式存於企業之中。因此，本回專欄就以如何做好企業知識資產的累積與保存為題，說明如何有效完成此任務。

在處理知識資產之前...
在著手處理企業的知識資產時，有一個前提應該要先考量，就是：「哪些知識是對企業有用的知識？」其實，這個問題也就是問：「哪些才是我們該管理的核心知識？」

並不是「所有」的知識都要管理。要回答這個問題，其實要回歸到企業策略面的考量。對內，要管理的是與企業核心競爭力相關的知識；對外，要管理的是與企業策略定位相關的知識。

這問題需要由企業內部主管做深入的討論方可得出答案。若有經驗豐富的KM顧問從旁協助，進行策略地圖、知識地圖的連結，進行知識盤點，將可有效地定義出哪些知識才是企業最關鍵的核心知識。這個題目我們日後會再深入討論。

當我們瞭解哪些是我們應該管理的核心知識後，要累積、保存這些核心知識，我們接著可以做的是...

瞭解知識資產的形式多樣性

針對我們要管理的標的物，也就是「知識資產」的本身，它會以怎樣的形式存在、它本身的特性，將會影響到該採用哪種管理方式會是較有效的。針對知識資產的特性，可以常見到下列幾種情形...

(1) 顯性知識 vs. 隱性知識
顯然地，我們要累積、保存、處理的幾乎都是屬於已經變成「顯性知識」的範疇。知識在外顯化後才能用各種工具保存與加工。
關於「隱性知識」這部分，也就是存在員工腦袋中的經驗，融合在組織文化、作事方式之中，除了可藉由專業社群的運作方式來促進隱性知識的交流外，我們還可做兩件事：第一，盡可能將隱性知識外顯化，也就是利用各種工具、流程、制度，設定各種知識擷取點，將隱性知識有效的擷取與外顯化。第二，採用適當的工具與媒介加以保存，比如說，轉為電子檔、影音檔...等。

(2) 電子檔 vs. 紙本文件
現在企業多數的知識產出是電子檔，也因此，管理電子檔案的系統與服務是知識管理工具中的主流。

然而，仍有大量的知識以紙本的形式存在企業之中，如：過往的檔案櫃、研發文件、經典書籍...等。針對這些紙本的知識如何進行有效管理，是否需要納入公司整體的知識管理體系中，都是應一併思考的問題。

(3) 結構化的記錄（Record） vs. 非結構化的檔案（Document）與內容（Content）
若以電子檔的形式來看，知識的儲存形式大致會以記錄、檔案、或內容的方式存在。

結構化的記錄多存於資料庫中，或是某些系統的交易記錄。這些資料經過累積、data mining的處理，可以產生許多決策輔助的知識。這有很多商業智慧（Business Intelligence）的應用工具可做到。

非結構化的檔案與內容，則會展現多樣化的型態。它可能是Word檔、Excel檔、PPT檔，可能是程式碼，可能是網頁，可能是設計圖檔、照片、影片，也可能是e-mail。這需要另外的應用工具加以有效處理。包含檔案管理系統、搜尋引擎，進階者則可以Text mining、語意分析相關的技術來處理這些內容的相關性。

(4) 特定的應用
有些知識的使用有特定目的性，如：ISO文管、專利檢索與管理、專案管理...等。針對不同的特定應用，強調的管理方式亦會有所不同。

建議的作法～一般性原則
根據我們的經驗，要有效管理多樣化的企業知識資產，可以參考下列原則：

(1) 適度的標準化，以消除知識資產過大的變異性
多樣化呈現的知識資產，若能經過一定程度的標準化，將可大幅降低管理的複雜性。常見的標準化範疇有：命名的原則、Metadata的設定、分類架構、統一使用的工具與檔案格式、統一文件格式、加入審核的流程...等。

(2) 瞭解各項工具的特性，藉以管理不同形式的知識資產

A. 對於大部分的顯性知識：
對於大部分的外顯化後的知識資產，在現行的工具中，能有效儲存Metadata、擴充性佳的文件管理系統，是管理多樣化的顯性知識資產的不錯選擇。如此可以單一知識庫的形式廣納多樣化的知識資產。

B. 對於大部分的隱性知識，有兩個層次的建議：
a. 將隱性知識外顯化：
能夠外顯化的隱性知識，建議可依其產生、累積的運作方式，採用不同的管理方式。常用的工具包括討論區（針對專業主題討論，保留討論知識），師徒制＋記錄（由徒弟記錄學習所得，使之外顯化），FAQ系統（將工作常見問題，有系統的整理並外顯化），錄音錄影（以多媒體的型態記錄專家的技能）...等。經過不同的努力，隱性知識可以不同的形式外顯化，之後依其特性保存在不同的媒介與系統中。

b. 找出隱性知識，促進隱性知識的交流：
有些隱性知識畢竟不易外顯化，因此一些增進專家、員工互動的機制，也有助於企業內隱性知識的保存與累積。包含專家黃頁、與專家的問答機制、即時訊息工具、讀書會...等應用或活動，可強化隱性知識的交流。且若交流的過程中能留下記錄，也是另一種隱性知識的保留。

C. 其他形式的知識資產：
另外，至於企業內部現行常用的內外部資訊交流與分享工具 – e-mail，就目前的應用模式來看，還是用整合郵件功能的群組軟體來管理最有效。但如何有效管理個人的郵件，則牽涉到個人知識管理的問題。這我們日後會再深入討論。

(3) 工具間的整合 – 端視使用情境與習慣，以及當時技術的可行性
上述針對不同形式的知識資產與應用情境，最適當的管理工具都不盡相同，而且各項工具間不見得有好的整合性。因此每一家公司應該瞭解自己要保留的核心知識的特性是什麼，進而採用適當的工具。用錯工具去管理你的知識資產，往往效果是事倍功半。
此外，當你需要管理的知識資產種類多了，需要使用的工具也自然增多了。此時工具之間有好的整合性是件好事，其目標應該是要讓工具更簡單、更好用，如此可增進知識工作者使用相關工具的意願，進而強化知識管理的成效。當然，這些工具的採用與整合都必須考量當時技術上實踐的限制性，以及可能發生的成本。

知識管理的衝擊 -- 意藍科技的承諾

知識管理帶給企業架構的衝擊
伴隨著知識經濟時代的來臨，企業也逐漸認知「知識管理」的重要性。和過去的企業管理不同，比起財務管理、人力資源管理等議題，知識管理影響的層面更深更廣，甚至影響公司文化的形成。

「知識管理對企業架構的衝擊」，GartnerGroup，資策會 MIC 經濟部 ITIS 計畫<2001 年 11 月>

GartnerGroup 在 1999 年探討「知識管理對企業架構的衝擊 ( The Impact of Knowledge Management on Enterprise Architecture )」時，分別就三種不同的層次進行討論，分別是：使用者界面層 (User Interface Layer)、處理層 (Process Layer)、資料層 (Data Layer)。而在2001年，資策會 MIC 也指出：「 KM 的市場主要落在處理層 (Process Layer)、用戶介面層 (User Interface Layer)」。

資料層：
在資料層方面，知識管理系統面臨的第一個問題，就是要能連接不同的機器、收集分散在各處的各種型態資料，才能接下來進行的搜尋、過濾，或其它處理。面對大量的資料，適當地建立資料摘要 (Metadata)，對資料進行分類、摘要描述、紀錄來源、定義，是進行知識管理的第一步。

處理層：
處理層介於資料和使用者之間，串接企業邏輯，可能包括知識管理系統本身對資料存取的程式，或是其它企業應用的工具。這些工具可以累積知識，在協同工作中產生知識、擷取知識、組織知識、存取知識、使用知識，隨著知識管理系統的發展日趨成熟，加入應用系統中的工具範圍也將越來越廣，乃至包納企業所有的應用系統在內。

用戶介面層：
知識管理系統比傳統的工具更須要一個整合的、一致的使用界面，將處理層中傳遞出來的各種資訊，簡要清楚地傳送給合適的使用者，這也就是所謂的「知識工作環境」。

企業的因應之道
企業在導入知識管理時將會改變原來的資訊架構。可以納入更多的資料：各式各樣的格式、型態、來源；會增加更多應用幫助資訊的流通：分類目錄、協同合作、搜尋與擷取、尋找專家……等等；改變了使用者的操作界面：更個人化的方式、使用統一的Web界面。

這些企業架構的因應改變，並不是一蹴可及，也不是一夕之間就能改變整體企業環境，而更須要逐步推行、逐步整合，並同時形成「知識導向」的企業文化，讓所有的人擁有知識、工作愉快。無論是日常的儲存、修改、管理、尋找、閱讀文件，和同事或工作夥伴進行工作的討論、意見交流，或是佔去大部份時間的收發 email、和同事、朋友傳送訊息、傳送檔案，我們都希望能在上面完成，保存最完整的企業知識。

意藍對 eKM 的承諾
從 eKM1.0 到 eKM2.0，意藍所建立的知識管理系統，除了初步的資料擷取、搜尋、智慧尋找相關文件之外，更設計了完全的文件生命週期管理、工作環境知識留存，讓「知識」、「生活」與「工作」完全結合，這也就是eKM的出發點。

接下來意藍科技在 eKM 產品線上將會邁向更聰明的資訊收集 (News Spider)、讓智慧資本價值最大化的專家系統 ( Expertise Location )、最佳應用典範 (Best Practice) 等。知識管理的路途仍隨著這個「知識經濟時代」不斷發展、擴展各種不同領域的新應用，意藍科技希望為所有的企業創造更好的工作環境、提供最好的應用系統，與企業共同面對知識管理為企業帶來的衝擊。

知識管理觀念篇

知識管理觀念篇

開始感覺到「知識管理」浪潮的壓力了嗎？「知識管理」人人會說，但是它的真諦是什麼？前幾天讀到一篇 Arthur Andersen 顧問公司的文章，「Empires of the mind」，我們在其中擷取出一些觀念，進一步討論，在這裡和各位分享。

Q：什麼是「知識管理」？
A：
知識管理常被看作一種廣泛的代表性名詞，包括公司內的腦力激盪、正式會議、非正式的討論、簡報等等，各式各樣的資料收集和累積。但是隨著時代和科技的進步，知識管理應該被定義為一種具有完整規劃的系統，能夠持續地、普遍地收集人類的智慧。

Q：知識管理只是收集資訊嗎？那和檔案櫃有什麼不同？
A：
除了「收集」之外，知識管理更應該是一種互動的過程。不只是被動式地收集知識，而是能轉化企業文化，讓人們更注重「資訊的交換」；因為這種互動的、流動的資訊，才是知識最能創造價值的地方，例如：提供員工一個開放的討論區，讓所有人都能在上面自由地反覆辯論、提出新的創意和想法。

Q：實行知識管理能為組織帶來立即可見的效益嗎？
A：
看起來實行知識管理困難重重，但是因為它能帶來的效益大於成本，在這裡列舉一些常見的例子。
1. 激發創意：
具有類似經驗的員工可以聚集想法和經驗，進而激發新的想法、或避免重蹈覆轍。
2. 改善決策：
在決策的過程中，如果可以擁有充份的資訊、資料和經驗，有助達成較好的決策結果。
3. 更富彈性：
如果能突破組織既有的規範，使員工的工作情境不再只是孤軍奮戰或小組行動，在面臨新的挑戰時，將更具有應變能力。
4. 更好的客戶回應：
收集市場資訊是一件重要的事，如果員工對客戶的行為、興趣喜好具有更深的了解，可以做出較好的回應、貼近客戶的需求。

Q：「知識」最難「管理」的部份是什麼？
A：
「人」是組織的主要構成份子，在推行知識管理時，最多問題也都發生在「人」的因素上，例如：知識往往代表某種權力和優勢，員工常不願意分享他所獲得的工作經驗。這時鼓勵員工、提供誘因將是一件非常重要的事。
知識是流動的，常隨著員工的離職或遺忘，會使得公司流失重要的資訊。這時建立適當的機制，幫助員工擷取隱性知識，是非常重要的。
知識的傳遞往往是停滯不動的，例如某樣產品在市場缺貨很久了，生產部門卻不知道這樣的情況。問題在於無法將相關資訊立即傳遞給需要知道的人。
知識是分散的，例如公司有分散在各地的工作團隊、分公司時，會使得團隊之間難以分享共同的資源。這時應建立一個有效的聯絡網路，讓不同的工作團隊間能掌握彼此的工作狀況，並能有效率地利用公司內部的知識。
知識是容易消失的，例如很多在討論中出現的可貴創意，如果沒有馬上紀錄下來，往往就在不經意之間消失了。應該在靈光乍現時刻，馬上捕捉這些想法，並且進一步實現它。

Q：所有的公司，都須要知識管理嗎？有沒有特定行業、或怎樣的公司型態會特別需要？
A：
前面提到知識是代表某種權力和優勢、是流動的、分散的、容易消失的，所以須要特別的關注，進行有系統的管理。以這樣的特性來看，我們可以舉出幾種型態的組織是特別須要知識管理的。
1. 公司分散在各地，或分為許多工作團隊。因此組織的知識分散在各處，並且各群組往往難以分享彼此的經驗和工作成果。這會造成組織資源的重覆浪費、或產生過高的溝通成本。如果能推行知識管理，將分散在各處的資訊統一收集、並提供容易查詢的使用界面，將可以大幅提昇工作效率。因應全球化的營運模式，這樣的公司越來越多，無論是分散在全球、兩岸、甚或是台灣的不同地區，也不同公司模規的大小，都會面臨這樣的問題。
2. 固定產生大量文件資料，須要費心管理的公司。例如出版業、律師業、金融服務業等等，在工作過程中產生大量正式文件，並可以留作日後參考用。如果沒有一套有效分類、管理的系統，工作者會花費太多時間在查詢、尋找資料上，而這些被保留下來、具有寶貴經驗價值的文件，也常無法發揮最大的功用。
3. 以創意、個人經驗為最重要價值的公司。例如企劃、產品研究與創作、服務業、公關管理等，因為知識存在於日常工作中，或知識工作者個人思考、計畫的過程，難以收集。也因為在這種組織中，知識代表了優勢與權力，工作者須要有更多的誘因或鼓勵，才會願意將知識分享給組織。這類組織最常遇到的問題，就是因為工作者離職而流失了寶貴的知識。

Q：在推行知識管理時，組織須要配合進行一些改變吧？
A：
首先要改變組織文化，使得成員習慣於分享彼此的知識，這可以分為兩方面來談：
1. 激勵員工，使他們願意分享知識。
提供適當的制度、誘因，或是宣導知識管理可以帶來的好處。主要的目的在「誘之以利」。
2. 建立分享的環境，讓知識可以流通。
例如網路架構、發言的區域、清楚易懂的知識分類等，這常須要配合一些資訊技術的應用，市面上有各種各樣的知識管理工具可以選擇，它們並沒有所謂「最好的」工具，而只有「最適合組織」的工具。便利而適合員工分享的環境，有助於提升工作效率、降低陣痛期。

Q：那麼，實行知識管理的第一步要怎麼開始呢？
A：
Arthur Andersen 提出他們的建議，在推行知識管理時，可以參考這些步驟：
1. 宣示：
這是一種策略性的宣示，例如：「聚集、產生組織知識，讓需要的人，可以獲得組織內的知識」。
2. 組成「群組」：
在組織裡面會開始因為部份人具有相類似的知識需求，而聚集成不同的群組，這可以由員工自己選擇認同的群組，或由一個能概觀組織全貌的人來進行分配。
3. 知識藍圖：
在群組形成之後，在成員之間必須凝聚共識：有哪些應該知道的資訊？這些資訊有什麼幫助？而這樣的共識，我們就可以稱為知識藍圖。知識不只是書面的文件，更包括成員之間的討論、各式各樣的研究結果、各種媒體呈現方式。如果員工對於「知識」和「知識的功用」具有共識，自然能貢獻出更多有效的知識，也更能有效地利用知識。