• 管理委员会

    ※ 企业发展战略
      ■ 跨文化的管理和合作理念
      ■ 明确的远景和战略目标
      ■ 企业变革的策略及保持一致的战略行为
      ■ 柔性组织结构
      ■ 企业形象

    ※ 管委会成员

    总经理 陈贤章先生
    第一副总经理 彭永国先生
    副总经理 王依润先生
    副总经理 马吾刚先生
    ...

      2005-11-16 10:11
  • 长安核心竞争能力

    科学的战略、严格的管理、完美的执行
        思路决定出路,战略指导未来。近年来,长安系统总结了自身发展的经验和教训,形成了适度超前的独特、科学的发展战略思想,为长安的持续跨越发展奠定了理论基础。1998年实施新品、精品、成本、营销、人才"五大工程"战略,使长安回到了快速发展的轨道;积极推进"东进北上、合纵连横"的扩张战略,建立了重庆、南京、河北三大汽车制造基地,形成了长安、福特、铃木非常紧密的战略联盟体系;实施了"微车为本,轿车为主,发展商用"的产品结构战略,形成了微、轿、客、重,高、中、低档较为全面的汽车产品谱系;实施"请进来"与"走出去"相结合的以我为主自主开发战略,培育了中国最大的汽车自主品牌;实施"退城进郊"战略,建立了长安工业园;制定了"3337"战略规划,确立了长安未来二十年的发展方向。
        严格的管理是战略成功的必要保证。近年长安制定了一系列行之有效的管理制度以确保战略的执行和规范员工的行为,形成了以MLDQ管理,敏捷管理,市场营销、服务网络体系,办公自动化管理, 3SC管理,领导干部管理系列制度等构成的制度文化管理。
        与此同时,公司在谋求企业持续、快速发展过程中逐步培育起了"工作抓落实,上下讲实干"的执行文化,以不折不扣的执行来确保总体目标的实现,讲求"人人抓管理,事事讲规范,管理重微观",倡导"今天的事今天完,明天的事今天想",注重集小胜为大胜,最终实现宏伟目标。
        "科学的战略、严格的管理、完美的执行" 的核心竞争力造就了长安今天的业绩,也必将创造长安明天的辉煌。...

      2005-11-08 16:35
  • 反思企业管理三种基本战略

      迈克儿·波特在《竞争战略》一书中,把总成本领先、标新立异、目标集聚视为“三种提供成功机会的基本战略”。总成本领先、标新立异和目标集聚等三种基本战略非常正确、非常重要,对我国广大企业也起了非常大的指导作用。尽管如此,我仍然认为三种基本战略的提法有待商榷,主要问题是:

      一、提出三种基本战略是否有点绝对  

      难道只有总成本领先才提供成功机会吗?质量领先不能吗?功能领先不能吗?品牌领先不能吗?服务领先不能吗?要是质量领先不能提供成功机会,为什么那么多企业争先恐后地搞国际质量体系认证?要是功能领先不能提供成功机会,为什么那么多企业不断进行功能开发?要是品牌领先不能提供成功机会,为什么那么多企业实施品牌战略?要是服务领先不能提供成功机会,为什么那么多企业纷纷打出了服务牌?争取总成本领先无非是为了争取价格优势,是为了打价格战。价格战虽然是必要的,但不是唯一的,因为客户关心的不仅有产品价格,还有产品价值。

      难道只有标新立异才能提供成功机会吗?模仿不能吗?如果模仿不能提供成功机会,为什么那么多企业纷纷引进国外的先进产品、先进技术、先进管理和先进设备?模仿也是一种智慧。善于模仿是中国许多先进企业的成功经验,连日本许多先进企业都是靠模仿起家的。标新立异是创新,而模仿是学习。创新固然重要,学习也重要,这两者是不能偏废的。

      难道只有目标集聚才能提供成功机会吗?多元化不能吗?要是多元化不能提供成功机会,为什么那么多企业还在走多元化之路?许多跨国公司不都是靠多元化发展起来的吗?专业化与多元化各有各的好处,也各有各的害处;各有各的条件,也各有各的限度。肯定一方是对的,但也不能否定另一方。



      二、提出三种基本战略是否有点局限



      总成本领先、标新立异、目标集聚只是成功的必要条件,不是成功的充足条件。企业为了成功,除了要重视这三个基本方面,还要重视其它基本方面,其中包括联合、信息、扩张、宣传、诚信、公关等等。要是联合不提供成功机会,为什么那么多企业建立战略联盟?要是信息不提供成功机会,为什么那么多企业实施信息化战略?要是扩张不提供成功机会,为什么那么多企业实施“走出去”战略?要是宣传不提供成功机会,为什么那么多企业做广告?要是诚信不提供成功机会,为什么那么多企业纷纷打出诚信牌?要是公关不提供成功机会,为什么那么多企业重视公关工作?

      世界上的事物是复杂的,是由多种因素决定的。竞争也是由多种因素决定的,而不是由总成本等三种因素决定的。世界上的事物是不断变化的,竞争格局也是不断变化的。因此,企业为在竞争中取胜,需要多方面的基本战略,也需要不断创新基本战略。如果只把总成本领先、标新立异、目标集聚视为基本战略,就容易束缚企业对基本战略的广泛研究,也容易束缚企业对基本战略的不断创新。



      三、提出三种基本战略是否有点笼统



      世界上的军队有强弱之分,强大军队与弱小军队的基本战略能一模一样吗?世界上的企业也有强弱之分,强大企业与弱小企业的基本战略能一模一样吗?我们的国家是发展中国家,我国的企业是发展中企业,发展中企业与跨国公司的基本战略能没有差别吗?在忽视企业差别的前提下谈论基本战略,恐怕就有点笼统了。

      我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施总成本领先基本战略呢?恐怕不少企业不能实施这种基本战略,因为他们知道在一定时期内怎么努力也做不到总成本领先,不然的话他们就不会千方百计给国外企业搞配套加工了,也不会千方百计与外商搞合资了。我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施标新立异基本战略呢?恐怕不一定,因为他们知道实现国际创新非常困难,再说也用不着都创新。我国企业应该多发挥后发优势,把创新与模仿有机结合起来,这才是现实的发展之路。我国企业参与国际市场竞争,是否都能实施目标集聚基本战略呢?恐怕也不一定。外国不少大企业的经营门类很广,所以应该适当集聚一下目标,以便发挥优势。我国许多企业开始只生产一两种产品,为什么就只能死守一个目标而不能伴随实力提高逐渐扩大目标呢?

      总之,三种基本战略本身并没有什么问题,问题在于这种提法,在于是否应该把竞争基本战略局限于三种。我认为:竞争基本战略应该是多样化的,应该是与时俱进的,应该是灵活机动的,而不应该局限于三种,局限于三种就容易滑向教条主义。

      许多国人对竞争战略的理解也存在问题。他们读了《竞争战略》,就认为竞争只有三种基本战略。其实,《竞争战略》只是竞争战略的启蒙教材而不是终极结论。正确的态度应该是:既要从这部著作中学习竞争战略,也要从其他著作中学习竞争战略;既要从书本中学习竞争战略,也要从实践中学习竞争战略;既要学习外国的竞争战略,也要学习中国的竞争战略;既要学习已有的竞争战略,也要创造崭新的竞争战略

      顺便指出:总成本领先等三条其实并不是战略,更谈不上基本战略了。战略是个性化的东西,一经过抽象就不再是战略了,而是变成了战略原则。把战略原则说成战略容易束缚人们的战略思想,更甭说只让人们记住这三条原则了。
    ...

      2005-10-28 22:06
  • 商山绿源企业文化

                企业文化

    公司宗旨:致力于绿色资源开发,服务于人类健康事业。

     

    企业精神:人和  自强  开拓  互利  

     

    企业理念

     

    1、企业价值观:以人为本 诚信经营 团结创新 追求卓越

     

    2、企业道德观:至诚至信 至亲至和

     

    3、企业形象观:优质高效 顾客至上 互惠互利 服务大众

     

    企业战略: 团结 拼搏  求实 创新;坚持以人为本;以科技为先导;以市场为导向;科学开发;合理利用为造福于人类健康事业尽一份责任。

     

     

    1 、公司发展战略:发展特色农业、做强主导产业、提升产品科技含量、创建自主知识产权、营造名牌产品、打造企业航母。

     

    2、公司科研战略: 引领市场潮流 立足创新 永攀高峰

     

    3 、公司人力资源战略:产品就象人品,高素质的人、生产高质量的产品。...

      2005-11-16 17:32
  • 华农集团牵手托福国际集团

    2005年10月25日,华农集团在大连香格里拉大酒店隆重举行“大连华农集团与托福国际集团战略合作签字仪式”,集团董事局主席兼总裁李广富与托福国际集团主席史蒂芬分别代表各自集团在协议上签字。

    此次合作是华农集团将控股的最有发展潜力的湛江华农等子公司部分股权转让给托福国际集团旗下的托福国际-亚洲(私人)有限公司。这次合作是华农集团实现做强做优做长久战略目标跨出的关键一步,是有效规避原料市场风险,实施国际化战略发展的新探索,是迎接经济全球化挑战和谋求共同发展的新举措。

    ...

      2005-11-03 21:57
  • 中小企业战略常见问题及案例分析

    所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何,去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上,做出具有长远性和全局性的构思和规划。

      从理论上看战略管理的概念很容易理解,它的重要性也毋庸置疑,但是我们在管理咨询实践中,常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例,靠的是起步早、胆子大、有关系,随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力,企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争,因循守旧抱着成功经验不放,抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》采访调查和研究,中国企业的平均寿命只有8年,中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭,所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”,我们认为战略问题是关键原因之一。
      下面结合我们的咨询经验,简要分析一些企业常见的战略问题。
      1.没有战略或摇摆不定
      有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境,对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解,以公司历史经验或领导人直觉,依葫芦画瓢定一个所谓的战略,没有明确的方向,不知道往哪里走。今天看着房地产是热点,明天又觉得IT是发展方向,后天又想在生物制药上拓展一下。
      这种企业往往表现为:领导人陷于繁杂的事务工作中,不是忙于开会就是忙于签字报销,再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识,质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错,但是劲不往一处使。企业被短期利益左右,员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战,打一枪换一地,员工成了雇佣军,钱多多干,钱少少干,不想混的和混不下去的换个地方干。
      2.只有发展没有紧缩
      言战略必是发展、增长,却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年,该公司专注于输入技术,在国内IT行业最景气的90年代中后期,趁势而起成为行业的领先企业,进入2000年以后,公司进入平稳发展期,积极寻求实现产业突破,涉足了多个领域,其中2001年公司开始了电脑外设产品的拓展,以鼠标作为突破口,3年过去了该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5%,我们分析发现,第一,该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品,依赖于强大的生产制造能力,该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力,公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品,因此成本居高不下,再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略,产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一,而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象;第二,由于是通路型产品,必然需要大量铺货,增加代理,提高销售曝光率,这就与该公司的区域独家代理的渠道结构多次发生冲突,结果该产品在一些重要的区域市场几进几出,产品形象荡然无存;第三,公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大,营销部门投入不足的问题,又引进了产品性质类似的小数码产品,希望通过丰富产品线的办法,改善该业务的状况,但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题,这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看,这类业务我们认为是典型的“瘦狗”业务,继续投入只能造成更大的资源浪费。
      我们发现很多企业都出现类似的情况,在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停,该放的时候没有放,大量资源投入后成为沉没成本,造成无法弥补的损失,还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的,企业缺乏战略眼光是一个方面,固守僵局,期待奇迹出现扭转颓势,或是因为感情因素,舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因我们发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩,因为这将意味着资源和权力的重新配置,也意味着承认管理者失败。
      3.职能战略(战术)代替企业战略
      我们常常看到各种各样企业战略被提及,比如:人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等,这些实际是职能战略,他们回答的是企业怎么达成目标的问题,而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目,纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战略,职能战略是企业战略的支撑。
      往往有很多企业将这两者混为一谈,以职能战略代替企业战略,这种企业往往表现为:一个部门独大,“老子天下第一”,其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻,整个企业就陷入崩溃,前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动了案例;或是某些部门发展太快,其他部门衔接不上,企业内部出现脱节,内部问题越积越多,到达临界点时一旦爆发,出现难以挽回的局面。
      以我们服务的某客户为例,该企业成立于1997年是从事主食生产和销售的连锁型企业,2001开始涉足熟食和京味传统小吃,2003年开始着手进入餐饮业,员工有500余人,以超市专柜和专卖店为主要销售方式,企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的,企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客隆、万客隆等建立长期合作关系,销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张,2003年的网点达到132家,销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区,企业连续3年被北京市商委评为优秀中小企业,连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张,企业领导越来越感觉企业难以控制,外部客户投诉增多,质量问题频发,几次被报纸点名曝光,内部部门协调困难,经常出现部分网点断货问题,人员流动率上升,在公司服务3年以上员工不到10%,50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速,虽然公司营业额比3年前增长了2倍,单品的毛利也没有下降,但是公司的盈利还不如3年前。
      经过系统分析我们发现该公司是典型的以职能战略代替企业战略状况,表现如下:第一,企业的中层领导以上干部,基本都是从销售部门提拔起来的,多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标,强调快速发展抢滩占位,随着销售网点增加销售额上升,生产能力确没有跟上,由公司集中配售的标准化的产品,仅仅占到各店品种的10%,90%由各网点自行制作,这就造成产品品质不统一,并且需要大量的现场人员,人员成本居高不下,再加上培训不到位,现场浪费现象严重;第二,为集中采购和各网点配送,公司建立了自有的物流部门,采购方面仅由一人负责并且还是兼任,长期向固定的几家供应商采购,对原材料质量难以把关到位,该拒收的货没有拒,该压付的款没有压,虽然公司得到了一个结款快,信誉好的名声,但是采购成本长期居高不下;在配送上公司的自有车队,在高峰时段显得捉襟见肘,有时甚至不得不用公司领导的轿车配送,在其他时段又长期闲置,运力造成极大的浪费;第三,品牌战略混乱,企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时,收购了几家公司,但是长期未进行品牌整合,制定统一的品牌战略,公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广,使得这些品牌处于最原始的自然经营状态,仅仅起到商标的作用。第四,人才战略缺失,公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的,一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度,公司缺乏必要的员工成长机制,尽管这些人已经是疲于奔命,但是问题还是层出不穷,另一方面,公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢,目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响,这就助长了部分干部的骄横之气,而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略,补充了相关的职能战略和实施计划,并辅导其实施后取得良好的效果。
      4.缺乏执行力
      这是国内企业在制定正确战略的情况下,没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况:一是资源匮乏,在要实施战略时,才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力,技术水平明显不够的人员推到重要的位置,赶鸭子上架,在战略实施过程中总是力不从心,这种情况下战略实施的效果如何可想而知;二是有战略,却没有执行方案,战略目标不能分解落实成为企业中各个部门,每个员工的行动指南,战略被束之高阁,制定战略也成了走过场的文字游戏。
    ...

      2005-10-28 22:07
  • "四借"战略

    "借脑明智"战略。"借外脑",即借助国内外知名管理咨询公司的力量,理清发展思路,调整战略目标,提高经营管理水平;"借内脑",即充分借用员工的聪明才智,激发员工的潜力,提高员工的忠诚度和参与度。
        "借梯上楼"战略。在技术上,一方面加强厂所、厂厂、厂校、厂外合作,充分利用高校、研究所、外厂、外国的人才资源和科技成果及设备资源优势,提升企业的技术开发能力;另一方面,与国外著名汽车企业联合开发汽车,长安的工程技术人员以及管理人员直接参与进去,借鉴先进开发技术和管理理念、手段,培养企业技术和管理人才,加快企业发展。在资金上,通过上市发行股票募集资金,解决公司发展的资金来源问题。
        "借水养鱼"战略。一方面,长安积极参与国有资产的优化重组,实施低成本扩张;另一方面,加强与日本铃木、美国福特的合资合作力度,拓展长安汽车的生存发展空间。此外,充分利用品牌资源优势,积极发展第三、四产业。
    "借船出海"战略。加快"走出去"的步伐,加大海外市场开拓力度,与多家经销商联手开拓国内外市场,确立了进军海外市场的方向。...

      2005-11-08 16:24
  • 招聘人事经理

    要求: 五年以上制造业相关工作经验,二年以上人事经理工作经验。熟悉劳动法及相关法律法规,熟悉招聘、考核、薪酬和员工关系等相关工作。并能够根据公司战略设计与之相匹配的流程。具有系统思维和执行力、诚信正直、具有较强的沟通影响力和解决冲突的能力。...

      2005-11-12 13:17
  • 长春高祥特种管道有限公司

    长春高祥特种管道有限公司是以中国科学院长春应用化学研究所为战略合作伙伴,集研发、生产为一体的高新技术企业,是中国唯一从事油田用连续柔性管道领域的研发和生产的企业,在国内最早将连续增强塑料复合管...

      2005-11-17 18:52
  • "一个动力,五大工程"战略

    "一个动力"即:以改革创新为动力,统揽长安发展大局。
    "五大工程"即:精品工程,新品工程,营销工程,成本工程,人才工程。要求在质量上,严格和加强过程控制,突出一个"精"字,以质取胜;在新品上,推行自主开发、引进开发、联合开发相结合,突出一个"快"字,以新取胜;在营销服务上,全面实施网络战略,重视渠道建设,坚持财富共分享的原则,充分调动厂商两个积极性,突出一个"和"字,以诚取胜;在成本上,推行模拟市场、倒推成本的战略,突出一个"降"字,以低取胜;在人才上,坚持以人为本,知人善任、敬人育人的理念,突出一个"育"字,以优取胜。...

      2005-11-08 16:22
  • 发展规划理念

    高瞻远瞩  统筹规划
        战略指导未来,思路决定出路,作为决定地位,布局决定结局。长安未来的发展既要立足当前,着眼长远,在科学论证的基础上作出重大决策,制定发展的长期目标,树立全面、协调、可持续的发展观,又要统筹安排,突出重点,分步实施。为实现跨越式发展,集团公司审时度势,制定了指导未来二十年工作、再做百年企业的长安"3337"发展战略规划,明确了总体思路和发展目标,并提出了实现这一目标的具体措施。...

      2005-11-08 16:40
  • “十一五”是上汽集团战略转变的关键五年

    近日,上汽集团副总裁陈因达在接受记者采访时明确表示,“十一五”将是该集团转变战略的5年。

      商用、农用一起来

      以往上汽集团在公众心目中的形象恐怕有三个要素:国外品牌、做轿车、地方企业。但是在陈因达介绍的上汽集团“十一五”规划中,这些要素都有所改变。 

      陈因达总结了六个并举:深化对外合作和加快自主品牌开发并举;乘用车为重点与商用车为突破并举;提升内燃机技术和开发新能源并举;着力城市市场与着眼农村市场并举;上海和全国市场并举;本土化与人才的国际化并举。

      他在介绍中着重强调商用车和农村用车。“这些设想,我们过去都没有提过,但我们会把商用车‘一大一小’作为我们‘十一五’发展的重点,微型车‘以市场需求为导向,继续开拓城市市场,满足消费者不同的需求,同时加快对我国农村市场的分析,以农用车提升为途径,以微型车为起点,加快农业生产为主,兼顾农民用车的细分市场。这也是我们‘十一五’规划的一个特点。”

      战略转型时机刚刚好

      有业界人士评价说,现在是中国汽车产业相对平稳的发展阶段,利润虽有下降,但实际上在趋于合理,在这样一个大家都小步前进的时候,选择战略转移风险最小。

      不仅如此,上汽经过过去5年的发展,也具备了战略转移的条件。陈因达说以前上汽不做农用车,也没有条件做,现在有了柳州的工厂,还在青岛布了点,能够在微客基础上有所发展。

      战略目标决定战略选择

      实际上,战略转变也是上汽集团为了实现其战略目标的必然选择。

      上汽集团的“十一五”战略目标是,在2010年时建成国际性汽车公司,整车规模达到200万辆,形成自主品牌经营体系,国际经营实现新的突破。

      据陈因达介绍,上汽集团“十五”规划的目标是整车销售达到51万~61万辆,其中乘用车50万~60万辆。实际上2004年上汽的整车销售为84.7万辆,乘用车61.7万辆,这两个数字在2005年还将达到102万和70万辆。

      以当初的目标来看,上汽本没有发展商用车的打算,没想到“十五”期间其商用车异军突起,尤其在微型车领域,从空白变成了行业的第二。也正是得益于商用车的份额,“十五”才有可能超额完成计划。

      若想在5年内销量再翻一番,除了发展自主品牌轿车,还得再次倚重商用车。

      陈因达说:“根据社会环境和竞争环境,不同的阶段有不同的战略。”如陈因达所言,近年来我国汽车产业发展的主要特征之一就是供大于求,产能放空。2004年我国汽车销售504万辆,乘用车的产能利用率是53%。另一方面,原材料价格上涨,企业利润下滑。而轿车企业正是重灾区。上汽所在的阵营现在也处于不利地位:传统汽车格局发生变化,日韩汽车产品的市场比例上升非常迅速,从2001年到2005年总数超过了50%,而欧洲汽车产品在中国的占有率下降,北美汽车产品仅有一点增长。

      而另一面,商用车的情况较好,逐鹿该市场的企业除了一汽和东风,羽翼还都不甚丰满,技术水平、企业管理、营销策略等方面还不能跟轿车企业比肩,因此才会有上汽在微车市场一上来就能成为行业第二的情况发生。

      现在,品尝过商用车市场味道的上汽集团,已经不满足于微车市场的成功,又将目标锁定于重型车。陈因达说,以前上汽的重型车是任其自生自灭,“十一五”期间重型车要以西部开发和东部经营为目标市场,快速做大产销规模。陈因达透露,重型车的发展将以汇众为基础,此外还可能要兼并一些企业。

      农村用车也是发展重点。陈因达表示,上汽要做的农用车不是从传统的农用车向轻卡发展,而是要做全新概念的农用车。
    ...

      2005-11-15 20:40
  • 关于企业生命力和竞争力的思考(二)

            在前一篇文章开头已说明研究企业生命力是研究企业发展战略的前提,并说明它是指企业生命的发展战略,而不是经营方式方法的发展战略,但是前者包含和指导后者。

       企业竞争力由许多方面组成,创意、投资、研发、组织、生产、销售、管理等等。它们不是孤独地堆合,而是依赖于企业载体产生和组织在一起的,这个载体有独立的利益和意志;它们是相互匹配的,是按照企业整体及其要求互相匹配的;它们是互相衔接的,是在企业组织内衔接的;它们要协调运行,是按企业新陈代谢的周期制约运行的。企业竞争力的实现和提升都依据企业的利益和意志、企业的整体要求、企业的自组织和企业新陈代谢周期,体现的是企业的生命力状况和水平。

      区别企业的生命力和竞争力并从二者的关系统一来研究和安排企业的重大事项,是企业决策者的主要职责。

        企业的持续发展要不断投资,包括战略投资和经营投资。这两种投资分别是针对企业生命力和企业竞争力的。由于企业生命力与竞争力是“本”和“用”的关系,决定了战略投资对于经营投资是指导服务的,经营投资对战略投资是支持服务,二者互为条件,如同围棋的布局和摆子。战略投资是根据提升企业生命力的战略意图,为使竞争力的方向、匹配、衔接、运行得以调整、提升和增强作出的部署安排。许多企业在业务和收益快速发展时突然滑落及至猝死,不是因为经营投资少了,而常常是在根本上缺少战略投资,未能使企业自组织力预前增强,致使扩张的各种竞争力的匹配和衔接不对称、不协调。比如TCL的国际化兼并重组,巨大的经营投资使它的竞争力大大提升,但很少见到有战略投资,或者战略投资太微薄,不足以承担国际竞争对竞争力造成的重压。TCL集团预定18个月扭亏的目标因整合困难而延滞,这种整合困难恰恰是企业生命的自组织力弱造成的。从TCL集团的组织体系上也可以看出,作为专业性集团应有的较强的自组织功能由于事业部制的分割而削弱,以至常常由董事长出面去执行应由下级完成的任务。

        企业的资本运营不仅在于改变竞争力,更为重要的是提升企业的生命力。如同一个人被移植器官,首先是移植完成后生命及生命力能否存续和健康,而后才是由此增强的活动能力。企业的资本运营在生命力水平较高时,可以主要在提升竞争力、发挥作用、扩大规模、占有渠道、享用品牌、获取技术研发力量等;但在企业生命力水平不高,或亚健康状态时,资本运营主要应在提升自组织生命力上,若仍放在增加竞争力上就要有危险。中国几个知名的医药企业、建筑工程机械企业出现的经营困难,主要是生命力被低成本扩张的竞争力削弱了;中国企业在资本运营上较多的不成功,很大程度上由于没有从生命力和竞争力相统一的整体发展上把握。比如长百集团前后两次资产置换,置出和置入的对象资产完全相反,目的都是为了竞争力和经营业绩,但都没有从提升生命力上考虑。这样的置换恐难有预期结果。

         许多企业的管理再造,同样缺少从企业生命力出发考虑,依然从追求效率最大化出发,这样难免造成混乱。任何生命组织内部都是复杂的网络组成,各部分之间既有线性关系又有非线性关系。非线性关系都有一定的自组织力,产生一定需求。这两种关系的互动统一形成了企业生命。若管理再造仅追求效率最大化,就势必限制或减弱非线性关系而强化线性关系。当这种限制和削弱非线性关系和强化线性关系超过一定度时,企业的生命力就受到损伤。这时若有大的市场波动,企业就难以自我调节和纠错,失于被动,失去机会,承候风险。这种管理再造在实践中难以行得通,致使许多企业的管理再造无果而终。

          当前企业文化建设热潮中,也存在盲目的脱离企业生命力发展的现象。企业文化既是企业生命存在的反映,也是企业实践活动的反映,二者不可分。企业的生命力发展比任何实践活动要复杂深刻得多,在企业文化的形成建设上也非常复杂和缓慢,不似企业实践活动的文化反映形式可以很快显现出来,更不具有管理功能。不少企业的文化建设工作是被当作管理的一部分,作为追求“利润最大化”的一种软手段,针对某个在短时间的某些问题现象起到疏缓或促进作用。但在更长时间里这种简单化的企业文化可能会与企业的曲折发展的要求不一致,这就不利于企业生命力的健康。新疆德隆集团在发展后期,急功近利的企业实践文化在决策和执行中起了很大负向作用,可以说是其陨落的重要因素。

        许多企业集团在制订发展战略时出现疑惑,集团战略如何不同于集团内各子公司的发展战略,不是各子公司战略的相加,而是集团本身独立的、特定的发展战略。因为集团的生命力和竞争力相对公开了,若制订提升竞争力经营战略势必与各子公司重合,成为多余。而集团的生命力是什么,应如何认识,又不清楚。这又是一个例证。

          除了上述五个方面,在信息化建设、研发创新、人才队伍组织、人力资源开发、企业升级等等各种重要问题上,都存在两种不同的思路,都存在单从增强竞争力出发,还是从生命力和竞争力的统一出发的问题,从而会表现出两种政策和策略。

         企业生命力是一切企业实践活动的依据,它对所有活动都有制约作用,它决定了企业未来发展的态势。因此,研究企业生命力和竞争力的区别及统一,有利于企业决策者正确判断本企业的发展态势,稳妥地驾驭和控制企业在大风大浪中顺利抵达彼岸。

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      2005-10-27 17:50
  • 珠啤获中国驰名商标

    日前,珠江牌啤酒商标被国家认定为中国驰名商标。这是珠啤集团实施名牌战略以来取得的又一成果。在此之前的2002年,珠啤已获得了名牌产品称号。这是中国啤酒业中,继燕京、青啤之后的又一个同时获得“名牌产品”和“驰名商标”的啤酒品牌。据了解,到目前为止,中国共有驰名商标446个,其中广东省34个,广州市6个。在中国啤酒行业中,被认定为中国驰名商标的企业只有5家。...

      2005-11-01 17:52
  • 经营理念

    企业对社会:
    发展一方经济,造福一方百姓。

    企业对员工:
    今天成功来自昨天的积累,今天所做的事情要比昨天所做的事情更进一步。

    企业对社会和人类:
    向空白发展,满足社会需求,向高科技发展,完善自我。

    企业追求:
    创世界冷冻食品业的第一品牌。

    企业发展方向:
    国内一流企业,国际知名品牌。

    发展战略
    高科技、高质量、高水平服务,创国际名牌。
    ...

      2005-11-03 20:06
  • 长安作风

    敏捷反应 立即行动
        "敏捷反应、立即行动"体现了长安人追求速度和效率,以速度竞争、以快捷制胜的发展观念和意识。在当今知识经济时代,社会经济和科学技术呈迅猛发展之势,市场竞争变化莫测,机遇稍纵即逝,只有积极主动地把握市场,敏捷反应、快速行动,才能实现我们的战略目标。"敏捷反应、立即行动"体现的是一种高水平的执行力,追求的是一种"言必行、行必果"的境界。
    ...

      2005-11-08 16:33
  • 科技创新理念

    坚定不移地向高新领域挑战
        "创新是一个民族进步的灵魂",长安得以成为中国最长寿的百年企业,其秘诀就在于不断的创新。今后我们也要继续坚持"科技兴企"战略,不断加大对科技领域的投入,用高新技术改造传统产业,提高研制开发能力,加快信息化建设,为长安持续快速发展提供强有力的支撑。
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      2005-11-08 16:42
  • 招聘采购工程师(6名)

    要求:  工程类相关专业背景,两年以上采购工作经历,并具有以下具体工作经验之一:战略采购、前期采购、设备采购、基建工程采购。了解机械设备制造工艺、模具制造工艺。具有较强的商务洽谈技能及书面表达能力,较强的协调、沟通能力。熟悉合同法,熟悉生产管理体系和相关质量管理体系。了解汽车行业标准。有新项目管理经验者优先。...

      2005-11-12 13:22
  • 05年第十一届上海国际汽车展

    -以全球化的视角,以未来三到五年汽车发展趋势为依据,奇瑞展示多个细分市场力作;-研发瞄向未来5年后的国际先进水平,6款代表3个系列(18款发动机)的产品系统展示;- 全球二十多个国家近百位国际经销商云集上海,奇瑞全球化营销服务渠道略现雏形;
    韬略与实力的展现---奇瑞战略沪上全揭密  
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      2005-11-17 15:49
  • 蓬莱葡萄酒添名牌产品 海市葡萄酒获山东名牌

      11月15日,山东省名牌战略推进委员会、山东省质量技术监督局举办信息发布会,向社会公布了2005年山东名牌产品名单,蓬莱海市葡萄酒有限公司生产的海市牌葡萄酒榜上有名。这是该市继中粮长城葡萄酒2003年、2005年分别获得山东名牌和中国名牌之后荣获的第2个山东省名牌。

      目前,蓬莱市葡萄酒已拥有1个中国名牌和两个山东名牌产品。...

      2005-11-17 17:32