• 常发置业——资深营销策划

    1名,熟悉房产项目策划、销售的全程操作流程,能熟练撰写策划方案及制定销售方案,思路开阔、创意独到,文案功底佳,具备5年以上房产策划经验,拥有两个以上成功案例。年薪4.5万以上。 联系电话:0519-5159956 传真:0519-5159957 联络地址:江苏省常州市新北区中天凤凰大酒店商务楼邮政编码:213022 E-mail:zy_das@ 公司主页:...

      2005-11-12 10:37
  • 意饮料中毒事件越闹越邪乎

    意大利饮料中毒事件越闹越邪乎。警方表示,到现在为止已接连发生疑似案件55起,而且在每一起中都有消费者不同程度的中毒现象发生。另外,被注射化学物质的饮料也从矿泉水,扩大到牛奶、果汁和汽水等。警方发言人强调,从目前掌握的情况来看,不排除有人故意搞恶作剧的可能性。

     

     

      为尽快查清真相,意大利警方已经成立了专门小组,开展侦破工作。他们经过多方调查,发现这起以千面人手法下毒的事件非比寻常,因为案件似乎已经形成恶性循环。据侦查人员分析,很有可能这是一个模仿式恶作剧。因为意大利媒体刚开始报道时,类似案例只有5起。蹊跷的是,消息传开后案例突然增多,而且中毒饮料种类也开始扩展。警方认为有人看到报道后,产生模仿心理,于是往其他饮料里注射有毒化学物质。

     

     


     

     

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      2005-11-07 21:37
  • 可口可乐:饮料+网游开辟年轻市场

    由《南方都市报》和《新京报》主办的2005年度中国十大营销事件/人物评选于10月-12月举行,以下为“2005年度中国十大营销事件/人物评选”入围案例简介:

     可口可乐 :“饮料+网游”开辟年轻市场

    今年初,可口可乐(中国)饮料有限公司率先开创联手“网游”的先河,与第九城市建立战略合作伙伴关系,共同签署了在中国跨领域推广《魔兽世界》的协议,并将此作为启动计划的序幕。有统计数字显示,通过合作,可口可乐2005年第二季度的净利润比去年同期增长15%,达到12.9亿美元,第二季度收入也增长了15%。“饮料+网游”这一跨行业合作营销模式无疑给消费群的拓展带来了“火花”。

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      2005-11-04 20:22
  • 向丰田学什么?(二)

                                 汤哲明

             美国麻省理工学院企管博士、现任台大国际企业学系教授 

       丰田在管理逻辑、管理知识和管理技术上都有独特的做法,但一般谈丰田管理的书均着重在管理技术层面,鲜少谈丰田的管理逻辑,本书最大的贡献在于阐释丰田的管理哲学和组织文化,利用不同的个案、作者本身的经验、研究,仔细分析丰田成功的组织和管理的特色。伟大的公司一定有伟大的管理逻辑和独特的文化,丰田就是最佳案例

     

     

     

     

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      2005-11-06 00:50
  • 发展历程

    2000年10月 双汇软件公司正式成立
    2000年11月 双汇软件北京技术与产品研发中心成立
    2001年3月 双汇软件"连锁供应链管理系统"正式出品
    2001年6月 "双汇店供应链管理系统"通过省部级鉴定
    2001年7月 "连锁供应链管理系统"顺利通过中国软件评测中心的产品评测
    2001年8月 "连锁供应链管理系统"被评为国家高新技术软件产品
    2001年10月 双汇软件公司成为通过国家双软认证的高新技术企业
    2001年12月 荣获市级科技成果转化特别贡献奖
    2002年6月 "连锁供应链管理系统"被确认省级科技技术成果
    2003年1月 双汇软件被评为省级信息化技术服务中心
    2003年6月 入选国家高技术863研究发展计划课题
    2003年7月 双汇软件荣获ISO9001国际质量体系认证企业
    2003年8月 双汇POS系统荣获CCC国家强制性认证产品
    2003年11月 获2003年度中国信息化百强企业最满意企业服务奖
    2003年11月 总裁刘小兵获中国信息化500强优秀信息化主管奖
    2003年11月 入选2003年10大行业企业再造样板工程-食品行业最佳个案
    2003年12月 获信息化建设项目成就奖
    2004年2月 入选2003年物流与采购信息化优秀案例
    2004年3月 入选信息产业部电子信息产业发展基金项目
    ……

     

     
     

    媒体报道

    《每周电脑报》 2004年7月12日 华人传媒俗借 IT开店千家
    华人传媒公司将用双汇软件商业连锁配送系统,构建其实时的现代化商业信息管理平台,并最终实现全国开店 1000家的目标。
    ……

    《千龙网》 2004年6月29日 签约万泽医药 双汇软件挥师医药连锁市场
    双汇软件将为万泽医院建设信息管理平台,实现对物流、资金流、信息流的“三流合一”,全面提升企业的核心竞争力,助力万泽医药就中国医药保健品流通领域一流企业。
    ……

    《中国企业报》 2004年6月17日 双汇软件入选国家部委两大项目

    双汇软件公司分别成功入选我国信息产业部“电子信息产业基金”,项目和科技部“ 863计划”,“先进制造与自动化技术”,科研项目。
    ……

    《中国电子报》 2004年5月11日 百果园双汇软件强强联手共建信息化平台
    百果园公司经多方遴选 ,最终选定“双汇软件商业连锁配送系统”,为百果园水果连锁超市打造现代化的信息平台。据悉,这是双汇软件继农资连锁、商业连锁等领域屡创佳绩之后,在商业连锁领域的又一合作典范。
    ……

    《 21CN网》 2004年4月12日 双汇软件“管理信息化案例”入选 2003年信息化优秀案例
    日前 , 双汇软件公司的“双汇集团管理信息化案例”经专家评审,被中国物流与采购联合会评选为2003年信息化优秀案例
    ……

    《中国计算机报》 2004年4月7日 打造信息化超市 双汇软件助“好日子”腾飞
    好日子超市股份有限公司将选用“双汇软件商业连锁管理系统”,为其打造实时的现代化商业信息管理平台。此次合作将覆盖好日子超市数百家连锁店铺。由于双汇软件商业连锁管理系统采用了先进的 B/S架构和领先的企业协同应用平台理念,项目在合同签定后即将开始正式实施,为“好日子”实现开店数千家的目标打下了坚实的基础。
    ……

    《超市周刊》 2003年10月27日 高举供应链大旗 成就灵动型连锁企业
    河南双汇商业连锁公司目前有 500多个连锁店、5个区域配送中心在使用这套系统,该公司的目标是全国开2000家以上门店,建设十余个区域配送中心。而山东德农农资超市有限公司目前已有近200个门店和10个地区级配送中心、一个省级配送中心在运行双汇软件产品,而该公司的目标是将来开到2万家门店。随着时间的推移和企业的发展,更多企业将体验到双汇软件带来的无穷价值。
    ……

     
    ...

      2005-11-05 21:49
  • 2005慧聪《中国行业资讯大全·家电行业卷》首发仪式隆重举行

        北京时间2005年10月20日上午,慧聪网家电行业频道在顺德展览中心的2005中国顺德国际家用电器博览会,隆重举办了2005《中国行业资讯大全 家电行业卷》(以下简称《大全》)首发仪式,并进行现场免费索阅,索阅现场异常火爆。

        慧聪网家电行业总经理喻治国、中国家电协会副秘书长陈钢以及《大全》的鼎立支持单位苏宁电器佛山公司的常务副总经理韩泉志出席了首发式。

        《大全》中真实地、客观地记录家电行业05-06年发展现状,并对未来发展趋势作了大胆的预测,是一本全面了解家电行业发展的精华之作。《大全》中厂家、商家信息丰富、详实;市场研究报告则着重于市场分析与渠道的建设,致力于为企业的决策提供有理有据的参考,指导经营;行业大事记对行业动态发展的把握同样值得关注;热点专题锁定行业关注点,提升行业信息深入度;营销案例则解析企业品牌、市场营销的成功案例助企业走向成功之路;而访谈栏目更是以专业的视角承载着企业的变革与创造所带来的市场繁荣。

        为了推动家电在国内区域市场的发展,促进合作伙伴的业务,慧聪网家电行业频道将于近期在全国范围内开展主题为“慧聪网家电行业频道05年大全中华行”的发行宣传活动。历时两个月,飞越中华大地,纵横神州十多个省,跨越东北、华北、华东、华中、西北、西南六个地区,足迹印遍哈尔滨、沈阳、石家庄、太原、临沂、南京、长沙、武汉、成都、郑州、温州、西安、兰州等十多个大城市,进行一次史无前例的巡回展示、宣传、推广活动,整体树立企业形象,提升家电大全品牌知名度,扩大各家电厂家产品销售网络,从根本上推动中国家电产业的发展。首期活动于11月启动,此活动将在全国范围的行业用户中产生积极深远的影响。...

      2005-11-02 10:44
  • 保险公司“事后约定”有过错

      本报《天下保险》周刊律师顾问团律师翁三川对此案发表评论称,一般意义上的意外伤害保险是否涵盖医疗费用理赔,是问题的关键。

     

      翁三川指出,如果,保险公司能够证明一般意外险中不涵盖医疗保险,那么拒赔是可以接受的。翁三川称,“就我所知,保险公司并非单独销售的险种,而是附加在其他险种中捆绑式销售的产品,而意外险中一般不包涵医疗险。”

     

      当然,翁三川指出:“可以肯定是,中国人寿在这个案例中是有过错的。”他认为,保险公司在赠送保险时,也应该将所赠送的保单具体条款告知投保人。而中国人寿向阎先生仅提供一张保单凭证,保单很多内容并没有写进凭证中,会让投保人对所购买保险产品产生误解。“保险公司在事后对保险条款进行约定,显然是不合理的。” 

     

    (责任编辑:雨希)
    来源:国际金融报   作者:张颖
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      2005-10-28 14:14
  • 联想:两条腿走路 收购整合见成效

       由《南方都市报》和《新京报》主办的2005年度中国十大营销事件/人物评选于10月-12月举行,以下为“2005年度中国十大营销事件/人物评选”入围案例简介:

     

      联想:“两条腿走路” 收购整合见成效

      在今年5月正式完成收购IBM的PC部门后,联想集团采用了“两条腿走路”的策略漂亮地完成这宗全球瞩目的收购整合——其中国业务由联想中国负责,依靠最低价为2999元的“圆梦”系列电脑大打乡镇计划开发市场,在中国台式PC市场提升了5%的份额;全球业务方面则由联想国际负责,借助IBM的名气和技术提升利润率成为首要目标。从整合后几个月的业绩看来,联想集团的整体毛利率较去年上升1.58个百分点,达15.3%,销售额和利润也分别上升了234%和54%。

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      2005-11-03 13:22
  • 米面油醋质量如何 抽查显示806家企业合格

    依托港口优势拓展临港产业

        青岛港大豆加工项目开工

        本报讯 日前,青岛港集团大港公司与山东渤海油脂工业有限公司强强合作的大豆临港加工项目正式开工,项目投资近3亿元。该项目的开工对拓展青岛港功能具有重要作用,也成为依托港口优势拓

    展临港产业的典型案例

        在航运市场变化中,大豆加工逐步走向临港化、大型化,全国沿海港口争先上马大油厂。青岛港超前决策,进行了散粮一期扩建工程,给大港公司粮食吞吐量的增长添加了重要砝码。为进一步拓展港口功能,充分利用港口现有资源,青岛港集团着眼发展,通过分析市场、考察市场,选择合作伙伴,最终确定了上马具有广阔市场前景的大豆加工项目。

        据了解,该大豆临港加工项目是目前我国单机单条加工能力最大的生产线,单条生产线设计加工能力为每天6000吨,一期投产日加工能力为4000吨。该项目由青岛港建港指挥部承建,工期建设预计一年,设备采用德国、美国进口设备。项目投产后,粮食吞吐量预计可增加100多万吨。(本报记者)

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      2005-11-03 23:38
  • 公共政策及公共事务课程

    一、课程简述

     

    澳大利亚政治经济系是亚太地区领先的公共政策和公共管理教育及培训机构。拥有卓越的历史,长期以来在公共政策教育和研究领域享有优良的声誉。

     

    本课程的核心科目包括“政策分析与执行”、“公共支出管理”、“领导艺术”、“国际风险分析” 、“危机管理” 和“国际公共管理”

     

    授课地点通常为校内,授课形式灵活,适合高级公务员和有政治学、公共政策或相关专业背景的学生进修。

     

    授课讲师均为公共管理、公共政策制订和战略管理部门富有经验的知名学者。

     

    二、授课师资

     

    澳大利亚著名大学/澳大利亚国际商学院教授讲师

     

    Stephen Nicholas 教授    政治经济系主任/国际贸易学荣誉教授         

     

    Deborah Brennan副教授  课程主管/政府及国际关系专业负责人

     

    Public Policy Academics公共政策专业讲师

     

    Joanne Kelley博士       公共支出管理学高级讲师

     

    Allan McConnell博士     危机管理学高级讲师

     

    Louise Chappell博士     比较政策学高级讲师

     

    Rodney Smith博士        领导艺术学高级讲师

     

    Michael Jackson教授     政治学原理学教授

     

    三、OUTLINE OF CORE UNITS课程概要

     

    课程一:POLICY ANALYSIS AND IMPLEMENTATION政策分析与执行

     

    1Description课程描述

     

    有效地制定和执行政策是取得理想公共管理效果的重要途径。这门课对公共政策的性质进行分析。分析方法不是将制定政策作为一个抽象的概念,而是当作一种在特定制度、历史条件和政治经济背景下的实践活动。由从业者的角度出发,课程对现代决策者遵循的相关理论框架和分析方法进行讲解。教学采取从案例和解决问题出发的方法。

     

    课程将全面介绍公共政策的基本概念,以及理解日程安排、作出决定、制定危机政策、政策实施和政策评估应参考的基本要素。通过从不同角度分析公共政策的上述元素,比较和对比在决定公共政策的内容过程中的各种切入点和理论观点。这些切入点包括政策周期、合理性、涉及利益的群体、公共机构和社会经济利益及观念。

     

    国内和国外的政策转换、全球化的影响和信息迅猛发展的挑战将被涉及到。

     

    课程还包括公务员战略管理入门。

     

    2Learning Strategies学习方法

     

    这门课是为满足高级公务员的兴趣和需要而开设。通过理论和实践的结合从而达到巩固并增长学生知识的目的。

     

    3Learning Outcomes学习目标

     

    ²       理解公共部门的业务

     

    ²       理解制定公共政策的战略决策和管理方法

     

    ²       能够正确评价政策制订和实施的制度和政治环境

     

    ²       掌握运用公共政策的制订和实施适应社会经济变化的技能

     

    ²       能够客观地评价政策分析的主要理论框架和方法

     

    ²       理解公共政策是如何初具雏形、再被反复讨论并最终被实施的

     

    ²       能够客观地分析决策者如何根据民意调查和其他反映公众意见的资料制订并修改政策

     

    ²       培养分析能力,以助理解在不同环境下的政策制订

     

    ²       建立理解向部长级官员提供政策建议的方式方法的信心

     

    ²       在理解和运用诸如项目规划和政策执行管理等技巧等方面取得经验

     

    ²       培养出色的口头和笔头表达能力

     

    4Indicative Topics相关主题

     

    ²       公共部门在历史和现代社会中的作用和局限性

     

    ²       政策规划和实施

     

    ²       决策所需信息

     

    ²       联合制订政策和提供服务 (例如:组织间的合作)

     

    ²       根据实际情况制订的政策

     

    ²       战略性思想和计划

     

    ²       方案、资源和风险管理

     

    ²       面对受教育程度不断增高和消息更加灵通的大众

     

    ²       公共政策和社会经济变化

     

    ²       服务设施评估

     

    ²       向部长们、同事们和公众讲解公共价值和业绩

     

    ²       政策文件制作部级提交文稿、内部及公开讨论稿

     

    课程二:LEADERSHIP 领导艺术

     

    1Description课程描述

     

    ²       “领导者不仅指明方向。”

     

    ²       这门课将回答以下问题:

     

    ²       什么是领导者?

     

    ²       领导者和经理的区别?

     

    ²       领导者是先天的还是后天习得的?有几种类型的领导者?

     

    ²       谁受领导?为什么?

     

    ²       领导艺术的有哪些形式?

     

    ²       公共部门的领导艺术与其他商业或政治领导技巧有何区别?

     

    ²       不同文化背景下的领导艺术有何区别?

     

    ²       男性和女性的领导风格一样吗?

     

    这门课客观地评价领导艺术理论,强调理论运用要以实际情况为本。学生有机会在课堂上介绍来自不同背景的经验和个人对领导艺术的见解。课程将探究领导者作为决策者、和转化媒介的各种作用,其间会涉及到实例。

     

    课程还会探讨管理和领导团队以及培养企业文化等内容。

     

    2Learning strategies学习方法

     

    这门课根据高级公务员的需要,围绕领导艺术的不同方面进行授课。在课堂上,学生将运用多种方法分析竞争中的领导艺术理论和概念的优缺点及适用性。通过小组讨论,学生就切身经历、案例中的数据和指定的阅读材料中的问题分析材料和进行发挥。

     

    3Learning outcomes学习目标

     

    ²       理解领导艺术的有关概念和原理

     

    ²       能够将概念和原理运用到公共行政管理、公共政策和管理领域内的领导艺术案例分析中

     

    ²       学会正确评价不同的文化背景对领导者和群众关系的影响

     

    ²       理解制度结构和程序的差异对领导方式的影响

     

    ²       掌握有关衡量领导才能的常用工具的基本常识

     

    ²       取得在不同的实际情况下理解和运用不同的领导风格(或不同风格中的不同元素)的经验和能力

     

    ²       提高决策能力

     

    ²       理解符合职业道德的实践和企业文化的培养

     

    ²       强化分析能力

     

    ²       培养出色的口头和笔头表达能力

     

    ²       培养在管理和驾驭变化的能力

     

    4Indicative Topics 相关主题

     

    ²       领导和管理:有何区别?领导艺术的奥秘。领袖:先天的还是后天的?

     

    ²       所有的领导风格都一样吗(1)?不同的文化背景下各异的领导者和领导风格(2)?政治的、商业的和民间的领导艺术。公共部门的领导艺术有何特色?

     

    ²       领导者和群众。领导工具:语言和行动、决策、符合职业道德的行为

     

    ²       危机中的领导行动

     

    ²       哪些是领导者能改变的?领导艺术的可能性和局限性

     

    ²       领导者的去向如何?领导终结还是领导再生?

     

    ²       针对特定领导者的案例分析

     

    课程三:MANAGING PUBLIC EXPENDITURE公共支出管理

     

    1Description课程描述

     

    这门课研究当代的预算和财政管理惯例,案例分析涵盖澳大利亚、加拿大和英国等国的惯例。同时分析预算如何在政治、官僚和议会的相互作用中寻求更合理的资源分配。

     

    课程跟踪从传统现金制的财务管理方法向应记制的财政预算过渡的转变。特别关注“预算控制”的性质,资源分配中除财务状况以外其他因素的地位,为增强公众责任而进行的财务会计改革,在依赖预算的政府服务中运用“市场规则” 这一有争议的理论,中央预算部门正在转变的职能,以及改革日程上财会程序、公司利益和国际组织的带来的影响。

     

    在实践意义上,课程帮助学生培养筹备和管理预算的技能,包括资本工程投资、资产和设施管理以及风险管理。案例分析中会涉及定价政策和策略的作用与使用。

     

    2Learning Strategies学习方法

     

    运用讲课及小组讨论相结合的方法结对阅读材料、小型案例和实例进行学习。特别强调通过案例分析和解决问题达到理论知识和实际应用的融会贯通。

     

    3Learning Outcomes学习目标

     

    ²       掌握关于筹备、制订和监控公共部门预算程序的常识

     

    ²       理解当代公共部门预算和财务管理程序的主要理论体系和概念

     

    ²       考虑合理资源分配与政治需要的权衡

     

    ²       能够理解和应用基于当代原理的技巧来解决工作过程中遇到的问题

     

    ²       通过案例分析,理解筹备和管理机构预算的技能

     

    ²       强化分析评价预算对政府项目和服务影响的能力

     

    ²       培养在评估资本和经常性支出计划中参考使用和分析数据的能力

     

    ²       掌握资产购置和管理的知识

     

    ²       理解公共部门项目的定价政策

     

    ²       培养过硬的分析和沟通能力,以便能够就战略财政和预算进行良好的口头笔头交流(如资产负债表和财务分析)

     

    4Indicative Topics 相关主题

     

    ²       制度框架及议会拨款审核的作用和程序

     

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      2005-11-07 15:55
  • NC与SNK结盟 天堂II人物将可能进入拳皇


    拳皇八神的下一个对手将会是谁?
    点击此处查看全部游戏图片

      日本SNK Playmore今日宣布,他们已经与韩国网络游戏第一厂NCsoft签署合作协议,两家公司将共同合作发展网络游戏市场,未来甚至不排除合作开发网络游戏。

      根据两家公司的合作协议,双方将能使用彼此的著作权用在游戏开发上,范围包含了PCGAME、TVGAME、柏青哥小钢珠、网络游戏、手机游戏等范围,而SNK将授权旗下包含“拳皇”“侍魂”“合金弹头”等游戏题材,NCsoft取得授权之后开发网络游戏而NCsoft旗下的游戏如“天堂”与“天堂II”,一些人物肖像也能授权SNK使用,所以这代表未来“拳皇”系列也可能有“天堂”人物来参战喔。而在未来,两家公司甚至将彼此合作共同开发网络游戏。

      其实这几年来韩国游戏公司与日本游戏公司合作的案例时有所闻,除了这次SNK与NCsoft的合作之外,前阵子还有包含韩国Softmax与日本Banpresto合作开发PS2“真名法典”、日本BANDAI与韩国Softmx合作开发网络游戏“G Online”、日本SEGA与韩国JCE合作开发“莎木Online”,以及日本Gungho与韩国Gravity合并等,都说明了日韩合作发展游戏产业的趋势。


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      2005-11-12 11:00
  • 企业并购融资策略

    2005年并购国际论坛924/25日在北京举行。本次论坛主题为走出去并与外国企业合作共赢 以下为融勤国际集团业务总监万凯演讲实录。

     

     

     

    最近一两天很多专家学者老师们讲了很多关于并购战略问题,关于并购的重点问题。我今天可能就是选择并购里面一个比较小,但是非常重要的一个环节,就是并购融资的环节。

     

     

     

    关于并购融资属于融资方式中的一种,但是由于并购前的限定词有自己的特征,在我们描述并购融资策略特点之前,会简单地讲一下并购的一般过程。

     

     

     

    我们的思路是这样的,把并购跟融资的特点和特征结合起来以后,第一讲特征。

     

     

     

    第二,讲一般的途径,也就是说资金的来源和方式。

     

     

     

    第三,讲一下并购融资的策略。

     

     

     

    最后可能会讲两个案例,一个是比较成功的案例,一个是不太成功的案例,做为一个对比的分析。

     

     

     

    先看并购的一般过程。并购通常有以下几个步骤完成:

     

     

     

    战略问题。就是说并购主体、方式的选择,也就是说在不同的动机下进行并购,常见并购方式有横向、纵向、混合。横向是市场占有率、市场等等,纵向并购关注的点更多是上下产业链的整合,包括成本的整合。混合并购体现了一种多元化的东西。在70年代的时候,所谓混合并购主要是多元化,而且是相对盲目的多元化,好多企业在跟自己不太相关的领域里进行投资,但是这种做法会失败。现在这种混合并购更多是在相似行业里进行并购,比如说MARAS公司,产品是一种消费品,它做混合并购的时候方向是跟相应类似的消费品的选择,比如说收购了卡通食品,还有啤酒厂。这种行业里相关的熟悉程度,导致它的并购做的比较成功。因为烟草不是很好的东西,成本很多,包括税务,包括政府的罚款、起诉。MARAS成功了实行了自己的转型。第二是并购的标的物的选择,讲到并购,通常会有两种标的物,一个是股权,一个是资产。讲到资产并购更多是买断式的,把目标企业的资产买断过来,而目标企业由此注销了,这样就纳入了收购公司的体系里。股权收购分为两种,一种是吸收合并,把对方股权100%买断,对方有一个子公司,或者是分公司。而新设并购的方式是新的主体的成立,或者说是成立了并购公司的主体,大股东,或者是控股股东,但是被并公司名称还有资产都没有变更,这是一种状态。这是并购的一个标的物的状态。

     

     

     

    下面是调查的环节,再后面就是交易管理和结束交易。但是整个并购走到这个地方交易算是完成了,但是并购整个过程还没有结束,后面有一个并购后的整合问题,会有很多问题,比如说并购过来的资产怎么进行整合,需要专项资金,并购以后的人员问题,有很多,国外会牵扯到解雇后的赔偿金等等。国内会有收购国企,被收购的目标是国企的时候,你牵扯到人员的问题可能会更多。包括人员的安置,包括国企职工身份的转换,这些都需要一些资金进行来支持。

     

     

     

    从并购的粗线条的一个浏览我们会发现,从购从开始到最后,一直贯穿着一件事情,就是并购的形式有一个交易,从头到尾贯穿了资金的流动。我们来看一看资金的性质,并购资金的性质由并购本身的特性决定有这么几个特征。

     

     

     

    第一,   并购的标的物确定的是长期的资金,要么是购买股权,要么是购买资产。

     

     

     

    第二:并购过程的资金会出现什么特征,就是并购资金的支付是一次性的特征,而且是大额的支付。同时并购的资金又是一个连续性分阶段的,并购前和并购后都需要大量的资金支持。因此我们可以看到作为并购的融资在这几个前提下面,并购的资金作为企业来讲应该关注到这么几个特征,几个要素:一是目标资产的流动性,二是目标企业和收购企业现金流的状态。

     

    下面说一下并购融资一般性的途径,会有这么几种渠道,讲到融资无外乎两种,就是债权和股权。在债权这个大的范围里面,可能的途径有这么几种:

     

     

     

    第一,是银行贷款。后面有两个问号,第一个问号是国外银行是非常普遍的地方,是一种债权的方式。但是中国有这么几个要求,银行贷款有股权投资,这种方式给政策和法制社定了很大的障碍。但是又有第二个问号,原因是什么呢?在国内好多企业是可以通过贷款的方式进行并购,比如说前一段时间媒体上披露的重庆的医疗集团,通过非正常的手段方式从银行获得了资金实行了并购。

     

     

     

    第二,融资方式应该就是债券。有一个学术文章里从1962年到1998年对并购做了一个公开的模拟,可以看出并购发生的金额和频率的高峰,跟债券市场的发展是比较对应的。也就是说债券市场的发展对并购有一个比较大的影响,债券是这么几种,从公募和私募的角度分,公募周期比较长,从申请到审批会有比较长的时间,而且目前国内公司的市场发展非常不成熟不完善,只有少数的企业可以有资格发行公司债券。而另外一种在国外市场比较多,目前国内还没有,就是发行垃圾债券,高风险的债券,这种被订购资产作为抵押和担保的一个状态。这种方式在国内走得比较艰难,第一,本身是一个新兴市场;第二是转轨期,在法律政策上有好多障碍。

     

     

     

    还有一种方式是私募的方式,资金来源更多的是企业和一些资金,这方面我们这边正跟美国的一家基金进行谈这方面的合作。债权的方式可能还有一种,就是所谓的过桥资金,这个大家比较熟悉。过桥资金形式上会表现为股权,但是实际上是一种债权的方式,资金处理方要求出相应的资金成本。

     

     

     

    再其它的还有像融资回租等等方式,就不详谈了。

     

     

     

    债权的方式谈完了可以谈权益融资,也就是股权融资。其实讲下来还是从公募和私募这两个角度讲,从公募的角度讲,国内已经发生过比较有效的融资方式,最近不是太好,因为目前中国的股市处于停滞的状态。这种方式就是发行新股,通过增发和配股的方式,来进行资产的收购和股权的收购。这比较熟悉的案例是以前我做过的一个,就是青岛双星进行了三次配股,最近两次都是吸收合并,就是所谓并购了,都是对华星轮胎的并购,青岛双星是做鞋的,第二次配股用处就是用来吸收合并华星轮胎,第一次并购的作用是把钱拿过来,给华星轮胎吸收合并,有70%多的股权。这次吸收合并之后华星轮胎改为双星轮胎。2005年初实行配股,这笔资金主要是用于华星轮胎收购以后的整合,资产的提升。目前一方面是双星轮胎产能的扩张,另外一方面因为主要产品是全钢子午胎,是载重汽车,这次配股资金是在1.41.5亿的数额。这笔资金作为子午胎的配股之外,应该算是全国最大的轮胎集团。后来这个消息可能没有披露或者怎么样,在枣庄也设的生产线。双星的这种方式算是比较成功的,国内其它的上市公司也有类似的案例,不在这儿一一介绍了。

     

     

     

    还有一种方式应该是IPO了,这种方式相对比较理想,但是中间的风险也好,包括过程,包括政策,可能会是一种周期比较长的融资方式,但是很有效,就是把目标公司收购以后,目标公司是有很好的成长性的公司,运作一段时间进行打包上市,这是一种融资方式,是我们讲的公募的融资方式。

     

     

     

    还有一种,在上面债券提到的,就是过桥资金,在公募的融资方式之外,可以看到大量的发生的案例里面用到更多的是私募的方式进行并购资金使用。比方说这两天很多演讲者提到这么两个并购案,非常吸引的两个,一个是海尔收购美泰克,一个是中海油收购优尼科,但是都没有成。我们可以看这个过程,海尔收购美泰克的同时,捆绑了一个私募资金,这个资金为他提供了股权的方式。而中海油可能跟他一起来做的财务顾问也是高圣,也给他提供了一笔类似于股权的融资方式,私募的来源从境内也好,境外也好,一个是专门的金融资产资金,还有一种风险投资基金。我们可以看到跟我们交流很多的风险投资基金,他们在自己的业务上一定写这么一条,现实用于并购还有中介融资

     

     

     

    还有一个非常有趣的数字,前一段时间偶然看到的,给我的印象很深,就是说私募这种并购融资在投资这方面,尤其在国际上信用度非常高,有这么两个数字是摩根斯坦力和高圣有一个对比,可以看到并购融资的一个趋势,摩根斯坦力的并购业务的交易额是3780亿美金,并购业务的收入应该是780亿美金,而高圣做并购的交易量是在3340亿美金,但是业务收入是900亿美金,这个数字记不太清了,差额是100亿美金以上。有一个很简单的分析和描述是什么呢?高圣在做并购的同时,它做的交易额没有摩根斯坦力高,但是依靠的财富收入,高圣比摩根斯坦力低,但是高圣用自己的自有资金,或者是他们整合了一部分资金进来,参与了并购的融资。也就是说他的融资作为过桥也好,作为战略也好,实现了收益,导致了他的单位,也就是一个案子是多少亿,单位的收入远远超过摩根斯坦力,这是一种并购融资的趋势。股权的方式大概是这么多。

     

     

     

    有一些人在讲混合融资,我认为更多的是衍生型的融资,比如说用认股权证,以后可以采用衍生品的方式进行并购的融资。这种方式后面讲到一个案例里面也采用这种方式,他做的是一个组合的并购融资,一般的途径就简单先讲到这里。

     

     

     

    再从并购融资的性质到一般的路径有了一个相对清晰的路线图,但是这些相当于基本的元素融合在一起,结合企业自身的情况,结合市场的情况,结合并购的进程做了策略性的东西。融资策略从内评外估的角度来看,从企业的内部因素来考虑,里面有一个原则,经济的原则是第一位,并购形式上表现为一种交易,而实际上它是一种投资,而谈到投资无外乎三个角度,第一个是成长性,一家公司收购一家非常有成长性的。

     

     

     

    第二,可能是低估,一个低估资产,在一个企业公开可以获得的信息里面包含了一个没有被计算里面的,也就是以相对低的价格买到相对高的资产,这一是种低估。

     

     

     

    第三,是现金流的概念,就是被并购的企业是高速公路这种,可以给收购方带来非常稳定的现金流的状态。也就是说并购最终还是投融资角度来看的。考虑到并购这种本质性的东西,考虑到并购中间的风险,我想企业在进行并购之前应该有一个计划,然后有很多想法,第一个一百天,整个并购过程并没有完全把握,但是前一百天做的事情要很清楚。这是企业之间磨合出来的东西。

     

     

     

    企业并购有这么几个要点:

     

     

     

    第一,收购企业自身的支付能力,因为你要做并购,支付金额很大。你看看你现有的资金和资产状况,在进行并购金额中间的比例,你确定你的比例,不要并购完了以后两个都下去。

     

     

     

    第二,企业关注自己的什么呢?资产负债状况以及资产的流动性,因为并购的过程充满了不确定性,充满了变化的东西。比如说你的目标公司是一家上市公司的话,你在并购的过程中就会遇到一个很现实的问题,那就是收购的问题,中国目前上市公司收购管理办法里面提到条件是30%的股权,好多上市公司的并购股权到29.5%,目的就是为了不出动收购,因为收购给收购方带来的资金压力冲击是非常大的。而收购获免存在着太多的因素,很难把握和确定。

     

     

     

    再一个可能是什么呢?即便是你做的公共收购,也一定会有竞价,因为作为被收购的企业来讲,我们站在他的角度上会想到通常不会是一个买家,会有两到三个买家,所谓二级市场的收购就更麻烦了,是强度很大的竞价收购,企业在整个并购过程中要应对出现的各种波动和不确定性,需要有一个相对好的资金的存量和应对的方式,这也是风险控制的一个过程。剩下来企业要计算收购方自身的现金量的能力,因为你做并购,可能采取债权也可能采取股权,但是一定有资金成本,你的先进流量会不会在并购完成以后,可以用被收购企业的现金流加上你自己的现金流归还成本和资金压力。收购之前你的钱要拿进来,你自己产生现金流的能力会怎么样,这是企业对自身的评估。

     

     

     

    接下来在对整个并购过程有一个比较确定的评估和把握、分析的时候,需要对目标企业的资产状况,对目标企业现金流量的状况、能力,对目标企业的资产负债的状态要有一个相对精确的评估。否则整个并购可能会走向一个不是很愉快的结果。

     

     

     

    我们谈到上面这些问题,我想企业的并购融资,就我们来看应该是有两个角度考虑它的策略,第一个是结构的特性,也就是说我们在一个视点上的空间程度。企业进行并购的资金来源,正像我们刚才说到的自有的资金、管理员工的资金,还有债权方式资金和股权方式来的资金等等,这些来源用哪一种就是一个结构性的东西,比例有多大,待会儿案例里面也会看到这个数字。简单地说空间结构有三种:

     

     

     

    第一种,是概括性的东西,我这次并购的融资就是通过债权,就是通过一个方式完成。

     

     

     

    第二种,是单一结构,就是以债权的方式,或者就是以股权的方式,我会找两个提供资金的方式。

     

     

     

    第三种,复合结构做主体,债权、股权加上衍生品的搭配。国外这种趋势越来越明显,因为在这种空间结构上的目的是为了降低整个收购融资带来的成本。比如说我们做过的一个可以跟这个相比拟的

     

     

     

    房地产的项目,项目方收购的时候收购的是资产,在收购的过程中需要融资,我们提出了一个要求,自有资金大概两个多亿,但是这个项目收起来可能要七个亿,需要额外的五个亿,我们给他做结构性的东西。

     

     

     

    第一,   融资的成本有一个要求,成本不能低于8%,最高不能高于10%

     

     

     

    第二,资金的期限是在五年以上。昨天有些专家提到中国企业最大的问题,或者是民营企业最大的问题末是缺乏资本金,他用短期的资金代替长期资金,这样企业会面对极大的风险,这个企业谈到有五年以上的长期资金。我们做了一个什么东西呢?

     

     

     

    1、  要考虑企业对资金需求的急迫性。

     

     

     

    2、时间期限的搭配,先讲空间的东西,8%或者是10%。目前国内的银行做不到五年贷款,很难做,非常难做。必要说民营了,国企,除非是大型国企,或者是中央直属企业可以到五年贷款。我们采用的是什么呢?从有合作关系的外资行获得五年期的贷款。

     

     

     

    信托,在国内三年五年都可以,成本也在8%10%左右,这两个方式结合起来,解决很大一部分,85%左右的资金的需求量,但是这两种方式可能会需要相对长的周期。对于企业,如果是短期内需要一个额度,不是特别大的资金,怎么办?我们可以考虑到整体成本降低的前提下,在一小部分结构上,把这个资金成本提上来,加快速度,因为投资的本质也是一种回转,投资本钱不是说有十个亿投完了就没了,而是说今年有一个额度,这笔钱投出去,是有投资管理的概念。还要赚回来,同时有一个周期。或者回到这个例子上。我们可以通过短期的方式,比如说半年或者一年的贷款,来给它实现这种短期资金的要求,这是我们讲的空间的结构的一个分布。后面我们讲到时间的搭配,怎么讲?以银行、企业为例,企业的贷款一月份贷了半年,三月份贷了三个月,到了六月份就会面临两笔贷款都要还,把你的现金流收出去,企业没有现金流就会很难过。前一段时间做了一个药企的并购,主要需求就是拿到钱,把这个企业做下去。这个企业是一个非常好的企业,它的产品有国家中药保护品种,有国家的认证,这个厂做了很长时间,市场网络非常好。但是有一点,一个GMP改造做了两次才通过,基本上企业的现金流抽干了,企业的生产陷于一个停滞的状态。我们做并购融资的时候也考虑到这一点,如果你收购别的企业,如果你完全依靠现有的资金把短期的资金打出去,回过头来后面的资金跟不上,获取资金的过程没有对接好,那这个企业后面的收购就会流产,或者你完成的收购,千方百计地完成收购,收购之后你现金流的压力会有多大,这都是无法想像的数字。期限对好,可以怎么讲?过桥的东西最短的是短期的贷款,或者是短期的委托贷款,再长一点是过桥,再长一点是中长期的东西,再长一点是股权融资,或者是自有资金管理参与的东西,这个接下来有一个搭配。

     

     

     

    第三,优先的顺序。从种种资金来讲,我们先做什么样的融资,先支付什么样的钱?有一点,我个人的一个观点,企业的自有按资金和企业的管理层这种相对长期的资金,应该是分配使用,而且不要第一次支出去。保管价值的并购,包括收购的要求,这个资金我们称之为是一个稻草,可以很好地获取时间,融资是有过程的,融资是需要时间的。如果你没有一笔比较可靠的资金,怎么去完成这个过程?怎么去扛过最难熬的阶段?这是我讲的融资的结构性的问题,时间上、期限上、空间上和优秀级顺序上。

     

     

     

    讲完了结构性和长短期的问题可以讲两个案例

     

     

     

    第一,不太成功的,就是麦格,或者是以它为代表的企业的并购的企业融资的方式。因为企业没有资本金,只有靠短期的融资周转获得资本金。麦格怎么办呢?有自己的小药厂,有一点钱。通过什么办法呢?凭他的资格,很难融到资,还好,天高皇帝远,在西南边陲,离北京远一点,可以通过非正常的手段,讲一下成本。他贷一千万,大约的投入是在三百万到五百万,也就是说他的资金成本是30%50%。我们看一下房地产企业,且不说

     

     

     

    房价跌也好,不跌也好,是有一个比较大的利润空间。就目前来讲,我们为房地产企业做的项目来讲,短期的委托贷款的方式或者什么来讲,成本算上银行的,算上贷款公司,只收千分只零点几的手续费,加起来不过20%多一点,这都是非常高的一个成本了。做过的几个项目里面,低的到16%17%左右,高的到23%24%的程度。麦格的老板在融资之前已经先支付了30%的成本,后面加上正常的贷款成本,他的成本达到了50%以上,他把贷款拿过来以后,就做了股权投资了。收购了一个厂,法人代表不写他自己,换一个别人的名字,用这个厂子做抵押,玩起了资金做滚动的游戏,做股权放大。可能一年的时间,11家企业都收购下来,但是获得了一种很表现的东西。11个药厂和药铺,在中国西部南部打下了很小的市场网络,但是资金链条一天比一天吃紧,几乎没有钱生产。这时候想到我找一个长期的资金进来,找股权,找了上海医药。上海医药说这样,我来收购你,或者我给你做股权投资,没有问题。但是你这些厂的法人代表名称都要变更过来,变成你,不然我这个厂没法收购,产权和股权定位不清晰。一变更,银行就发现,我掉到了一个连环套里,所有的银行都要追款,整个这个企业链子就被打倒了。而我们跟民营企业谈也好,跟国有企业谈也好,作为企业的发展,是杠杆比例是可以计算的,理论上都可以计算,但是不会明确到1%或者是0.1%,但是有一个比例范围,超过了这个范围你的风险就会有一个非线性的增长,这个是不成功的案例。并购来并购去,七年,回到零点几以下。

     

     

     

    第二,是国外的一个成功案例MKH,英国苏格兰的一家控股集团,做水物的公司。是一个目标公司,被收购的,收购家是SMCAPTALL,这个收购案例里面是一个什么状态呢?MKH是一个上市公司,怎么收购呢?100%股权收购,表示这个企业退市,我们把法律也好,这些东西全拿掉,就看融资过程,我们给它放大。这个融资结构是怎么做的呢?MKH我们讲两个,一个是自有的,还有一部分是过桥的,还有一部分是管理层的。最大的部分是过桥的资金,相对较小的是股权和管理层的,这个结构是怎么弄的?过桥资金的提供方,我们看这几个主体,WLB,我们称之为私募基金的集团,是以MKH作为借贷的主体,WLB把一笔资金拿过来做过桥,这是最大的一笔。此外为了降低收购的融资成本,为了降低融资风险和以后的整合力度,向银行贷款,让MKH的股东持有5%的股权,减轻了至少5%股权收购资金的压力,因为都是自己人。同时还有一部分给了谁?给了过桥资金提供方,过桥资金的管理层,给了他们一部分股权,有个人层面的积极性,这是管理层的失误,通过个人资金来实现了。

     

     

     

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      2005-10-31 13:32
  • 欲收购大众保险50%以上股权 中国人寿进军财险市场

        信报讯(记者仇兆燕)与安联“婚姻失败”的大众保险公司并没有沉浸在分手的痛苦中。中国人寿集团正密洽大众保险50%以上股权,如果“联姻”成功,中国人寿集团将首次涉足财险业,大众保险的生存问题也将迎刃而解。


    据悉,目前中国人寿已派出尽职调查小组进驻大众保险,中国人寿计划全面收购或至少收购五成以上大众财险的绝对控股权。


    如果收购成功,这将是中国保险界首个并购案例。而中国人寿集团这支中国寿险业的旗舰企业将成为名副其实的金融“4S”店。目前,中国人寿集团旗下有中国人寿股份公司和中国人寿资产管理公司,并已申请成立专业养老险公司,独缺财险公司。


    中国人寿寻求财险业务已非一日。人寿一直是中国保险业中的“老大”,但尚未拓展除寿险外的更多领域。与此同时,行业中的第二大巨头中国平安,其金融集团的框架已经初具规模。如何正确地带领中国人寿向金融控股集团的方向发展,成为中国人寿迫切需要解决的课题。


    中国人寿也曾考虑自己“生孩子”,但成本过高,最终还是选择通过收购的方式重组一些已经具有一定规模的保险公司。就在此时,大众保险股份有限公司走进了中国人寿的视线。该公司于1995年获准设立,现有股东单位24家,注册资本为4.2亿元。


    而大众保险公司也迫切希望“傍”上中国人寿这名“大款”,这将使公司的生存问题迎刃而解。1998年与德国安联保险集团一次错误的联姻,使大众保险从此背上了巨额亏损的包袱,2004年,大众保险亏损达5000万元。

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      2005-10-27 19:20
  • 营销故事:柳传志是杨元庆的客户

    杨元庆是联想集团的老总。谁是杨元庆的客户?当然是联想产品的全体消费者!

      打开联想集团的员工主页,答案却并不那么简单。

      杨元庆的客户被分为个体和群体两类,个体客户包括联想集团董事局主席柳传志等,群体客户则包括消费类客户、企业(组织)客户、公司股东、董事局、总裁室各部门第一负责人、公司其他干部和员工。

      主页上还清晰地标明了杨元庆的客户目标:对客户提供增值。

      与杨元庆一样,联想所有员工的主页上,都清晰地标注着自己的直接客户以及为客户提供的增值。

     

      无独有偶。海尔集团首席执行官张瑞敏也强调,海尔部门与部门之间、员工与员工之间,也要建立明晰的客户关系。

     

      企业内部上下级之间、兄弟部门之间的关系处理得如何,事关企业内部管理是否顺畅、协作精神能否发扬、效率能否提高,从而最终决定企业发展战略能否得以有效实施。

     

      然而,由于目标传递过程中的扭曲、衰减,上下级目标不统一,部门之间相互推诿、扯皮等现象在企业中仍不同程度地存在。为此,不少企业改多层次分级管理为扁平化管理,通过减少中间环节,提高透明度,以提高管理效率。

     

      联想还有个典型案例,有位客户的产品包装箱坏了,希望换一个,但负责接待的员工认为,这不属其职责范围,没有满足客户要求。事后,依据客户的投诉,联想解聘了该名员工,并由此开展大讨论。最后大家达成共识———客户意识淡薄,不适应联想向服务转型的需要。

     

      点评:联想和海尔将客户导向引入企业内部组织管理,变上下级或同级关系为客户关系的做法,值得我国广大的企业学习。首先,企业内部确立客户关系,有利于员工对内对外树立牢固的市场观念、客户观念。其次,确立客户关系,有利于企业建立优化的流程和工作模式,有利于形成团结协作,拼搏向上的企业文化。

    ...

      2005-10-29 14:36
  • 海外并购中的民族主义情结

    中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目,在已有的案例中,我们不难发现,某种民族情绪在影响企业和企业家的行为,中国企业的并购大都是一副志在必得的架势,不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功,似乎是一件非常有民族荣誉感的事情,成本的考量似乎成为次要的问题。这种民族主义的情绪会对企业的并购活动产生什么样的影响?

    嘉 宾:

      高 中 清水同盟主席

      武文胜 长城企业战略研究所总经理

      苏小和 和唐财经研究院院长

      薛 勇 北京理实佳讯顾问公司资深顾问

      被民族主义鼓舞的收购案

      主持人:中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目,在已有的案例中,我们不难发现,某种情绪在左右企业和人们的行为,中国企业的并购大都是一副志在必得的架势,不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功,似乎是一件非常有民族荣誉感的事情。

      苏小和:这种情绪也可以称为国家主义情绪。跨国并购本来是一个战略话题,但我在研究这些案例的时候发现,却是一个人文话题。中国这一代企业家的使命感非常强烈,前不久我在武汉的看守所见到了德隆的唐万新,我觉得他的身上有一种宿命般的社会责任感和狭隘的民族主义情绪。中国的市场经济分工很不清晰,一锅烩,很多企业家把政治使命、个人价值、国家价值,企业价值全搅在一起。而企业的制度建设、战略,管理也都不清晰。这些企业家总是在追求宏大叙事,总是在告诉自己:天下兴亡,匹夫有责,总是在做任何一件事情的时候,强迫自己把国家利益、民族利益和企业利益,个人利益绞在一起,并自以为是地认为这才是最宝贵的品质。事实上,更多的时候,就是这种乌托邦式的使命感让我们目中无人,看到了远方虚无的美好情景,却对脚下的细节视而不见,强调了群体的价值,却对个体价值有意识的戕害。市场经济需要清晰的细节分工,企业只需要做好企业的事情。在跨国收购的过程中,这种民族主义的情结表现很明显,尤其是国有企业。

      薛勇:可以肯定,德隆非常强烈的社会使命感是导致今天崩盘的重要原因之一。从政治、文化上看,德隆带有很深的中国文化烙印。很多中国企业无法摆脱政治文化的色彩,一开始做企业,后来是谋求社会政治影响力。德隆的产业整合是属于内部并购,跨国并购也一样——做很大的局,做的越大可用的社会资源越多。商业就是商业,政治就是政治,各有各自的规律,不能把两者搅成一团。对于企业家来说,跨国收购一定是基于商业目的,如果目的不纯,就要付出代价,溢价也好、泡沫也好,都会影响企业发展。

      高中:许多年以后,当我们再次回忆中海油收购美国尤尼科石油公司事件,肯定会发现这是一桩国家主义操纵公司治理的经典商业案例,无论是美国人,还是中国人,商业本身退到了其次,而国家主义价值观成为了世界观和方法论。尽管有很多国家主义的理念在支持,傅成玉在公开场合却又必须消解国家主义的影子;而以全球化为追求目标的美国人,一旦遇到资源的市场分配,特别是诸如石油等不可再生的资源的市场流变,也会不由自主地张开国家主义的旗帜。

      武文胜:国有企业的海外收购行为有相当重的国家主义色彩。我觉得从某种程度上说,国有企业还不是真正的企业。它们在制度上没有破产之忧,也没有公司治理上的权责制衡。而且,可以不断注资、可以随时剥离不良资产、可以特批海外上市。国有企业本身有比较浓的政治色彩,企业家都有行政级别,企业本身拥有垄断性的资源。由于没有经营成本的硬约束,银行对国企的支持力度也很大,所以国企更有资源更有机会更有规模地进军一个陌生的产业和市场,而且往往气宇轩昂义无反顾。它们不屑于蝇头小利的讨价还价,不需要日积月累的经验萃取,当然更不麻烦什么公司治理的商业程序,体现的是临危受命的气魄,担当的是国家战略的使命,不鸣则已,鸣则惊天动地,一剑封喉。

      主持人:民族主义虽然只是一种情绪,从另一个角度看却是一种不高明的收购策略。

      薛勇:并购技巧对于中国企业的国际化进程是很重要的。中国走出去的时候,企业往往会把并购活动上升到一个高度,我们收购国际性企业了,所以中国走向世界了;而媒体等也会有一些渲染,引起国家之间的政治利益考虑,这样就把企业的行为政治化。国家之间有政治的争斗,但一定会反映到企业上。在跨国并购过程中,政府的痕迹越明显,成功的几率越小。因为国家和国家之间,即使有很小的利益冲突,也会把它无限扩大。当我们动辄就把商业收购提到国家战略的高度时,你就要理解美国人上纲上线搞什么“国家安全”。

      就资源型收购案例来说,不成功的都是政治上对立的,比如中海油收购美国的尤尼科;成功的是政治上比较友好的,比如收购哈萨克斯坦的石油公司就成功了,收购秘鲁的铁矿石公司就成功。联想在收购IBM之前美国人对立情绪也很大,但它企业层面上做得很好。联想把政治的因素撇的很开,一开始就强调是企业行为,但美国的媒体渲染很严重,说中科院是联想大股东,而中科院是国家的,所以IBM是被中国政府收购了,而IBM的很多产品是给美国政府和军方的。联想的策略是首先阐明自己有民营企业背景,同时请了好几个中介公司游说美国国会,还采取了一些保障措施,把敌对情绪不断弱化,所以最后成功了。

      高中:中海油收尤尼科,连外交部都出面了,由于动作比较大所以影响也比较大。其实我们也有很多小民营企业到南非等地采矿,有的做的很好,但国内可能不知道,这就是一种策略,悄悄地就做好了。对于资源性的收购,国家支持肯定是少不了的,但并购前台一定要用企业的层面来做,削弱其政治化色彩,这样成功的几率会高一些。企业毕竟是企业,很多企业家很迫切地想成功,被一种使命感所鼓动,导致一种成就驱动型的收购。

      走出狭隘民族主义误区看问题

      主持人:中国企业的国际化还只是刚刚破题,有很多经验需要积累。对此需要企业走出狭隘的民族主义误区,非常理性地看待国际化中的一些问题。最近,TCL集团公司第一个半年度财务报告显示,TCL集团上半年的亏损达到7亿元人民币,而京东方并购之后的巨额亏损也引起了关注。收购时的意气风发与收购后的沉默,落差很大。

      苏小和:其实我认为TCL并购的恶果处于发酵之中,还没有完全表现出来。在收购之前,欧洲的专家们认为成功的几率为零。其实跨国并购也有很多诱惑,企业在行业中处于什么位置、排什么名次很多企业家还是很在乎的。要做大做强,中国企业的跨国并购肯定是要做的,关键是哪些能做。TCL不是说不该做并购,关键是TCL做得这么快,能不能扛得住。能够扛过去就好了。

      武文胜:中国企业都还很小,当发现自己在价值链的底端,要摆脱被人摆布的命运,要沿着价值链向上走,进行战略并购,是必然的战略选择。但企业家要清醒地权衡自己的力量和资源,不要盲目,在战略上将要懂得有止,知道哪些是自己的边界。有些事情是一两年之后做,如果现在做了就犯了错误。

      薛勇:中国企业不光是要走出去,还要想走出去干什么。中国企业走出去,无非是三个目的:要资源,要技术,要品牌。

      中海油收购尤尼科是要资源。联想收购IBM是要技术和管理。相比较而言,联想的收购是比较成功的,这是因为企业运作比较好,并购是完全站在企业的角度。联想看中的是IBM的整体研发水平,长期的国际化运作团队。

      TCL收购施罗德和阿尔卡特是要品牌,以品牌拿市场。我认为要品牌的收购大多数会以失败告终,因为能够拿的品牌都处于衰落期,人家不可能把好的品牌卖给你。

      高中:早在上个世纪80年代,由于工作的关系,我几乎和当时所有世界家电巨头打过交道,像美泰、菲利浦等。1982年,我把LIPHAIR(一个德国人在瑞士的家电公司)带到中国,中国才有后来的海尔,当时LIPHAIR坚持海尔的产品非洲可以去,欧洲、美国不能去,还要交专利费。刚过20年,我们已经开始购买这些昔日的家电巨头,这很令人感叹。即使失败也未必是坏事,起码TCL给后来的企业提供了经验。我们现在看到的许多事情,是需要时间检验的。

      主持人:最近奔驰的CEO提前辞职了,因为1998年奔驰收购美国克莱斯勒没有成功,导致今年第一季度亏损11亿美元。两家巨型汽车企业相加,并没有造就一家更“成功”的汽车巨头。这与1994年宝马以8亿英镑收购罗孚汽车集团如出一辙,几年之间宝马在罗孚身上前后损失40多亿美元。如果说中国企业实力并不强大,所以并购的风险也很大,那这些巨型公司的收购失败,给中国企业什么样的启示?

      武文胜:企业的并购首先是战略的抉择,战略上对不对;之后是两个组织的合作。每个组织都有自己的价值观,把两个组织融合到一起,这之间就有博弈的过程。人和人之间、组织和组织的博弈是很复杂的,所以两个组织业务上的整合,需要相当长的时间。失败是正常的,而且失败也永远将是大多数。

      就像经济学家哈耶克说的一样,人到底往哪里走才是对的呢,因为人都是不同的个体。所以做选择的过程,实际上是一个试错的过程,在几率上成功的永远是少数。真正经典的成功并购案例是很少的。我觉得奔驰的CEO下台不一定因为收购失败,不并购说不定奔驰在行业的排名早已落后,他更早下台了呢。

      主持人:中国企业跨国收购的价钱常常都很高,代价很大,这被称为“中国溢价”。而明基在收购西门子手机业务部门时,西门子还为明基付了钱。我们应该如何看待收购中的中国溢价?

      高中:这里面有一个并购的技巧问题。但我认为价格是靠市场来搭建的,只要不违背常理,没有哪一个价格是绝对不合适的,对双方而言合适就是好的,就像穿鞋子一样,只有穿上了才知道是否合适。

      主持人:很多人拿中国和20世纪80年代的日本相比(当时日本的口号是“买下美国”),因为中国企业海外并购的势头太猛了。中国企业并购的主战场真的到国外了吗?

      武文胜:现在有人常常拿我们和上世纪80年代日本相比,但我们经济的质量还达不到日本那时侯的水平,规模可能不一定,所以像华为、联想这样的企业,能在海外做那么几单已经不错了。

      薛勇:从微观的角度上看,中国企业处于升级换代的阶段。从技术,管理,全球化运营的经验来看,核心技术都不具备,长期高速增长之后带来的是粗放式管理,整体素质没法适应别人的要求。日本企业的国际化进程中,企业的管理水平已经很高了,都积累了一套自己的运转机制,所以它们大多数是直接到海外设厂,而不是像中国一样几乎全部是收购。

      苏小和:中国经济仍是努力吸收国际投资的发展中国家,远远未富余到资本输出的时代。夯实中国企业的市场基础,与全球公司短兵相接,积极参与并购,将中国经济产业链条有效接轨于全球市场,是中国企业在本土和在海外同时开展并购的时代挑战。中国的并购力量一定会与全球入场规则相协调,在并购市场的提升中发展起来。

      薛勇:在中国企业走出去的过程中,对企业的社会服务体系建设是非常重要的。从日本、韩国企业走出去的经验看,国家都有大量的扶持政策,同时行业性组织也扮演了重要的角色。而咨询公司、投行这些中介机构发挥的作用也非常重要。中国企业国际人经的过程中,这些配套的东西需要完善。

      高中:鼓励民间的海外并购是顺应中国企业升级的政策举措。中国的相关部委可以更快地向商业外交转型,研究国家风险(Country Risk),建立对企业和公众开放的海外投资信息系统,建立海外投资保险保障机制,总结经验和教训,推动政府间区域性商业战略联盟。

      武文胜:我相信未来国际市场上一定会有一批中国企业成长起来。我觉得跨国并购我们也有一些优势,就是中国文化的包容性、开放性,其实日本、韩国文化相对封闭,比如IBM到日本很难打开市场,公司也只能用日本人,用美国人是不灵的。中国文化的开放性会使中国企业更加轻松地走向国际化的道路。

    ...

      2005-11-01 16:07
  • 零售终端的价格,如何有效掌控?

     
        终端零售价格的混乱将直接导致中间商(包括经销商和零售商)的利润无法得到保证,使他们销售产品的积极性大大降低,毕竟中间商销售产品的主要利润来源于产品的价差。并且,终端零售价格混乱,消费者购买产品时就会设法寻找价格最低的零售网点,这样会减少产品的销售机会。另外,终端零售价格混乱还会影响厂商关系,导致厂家在渠道领域口碑很差,经销商会认为该企业价格管控能力很差,难以赚取稳定的利润,从而拒绝经销该企业产品。

        总之,混乱的终端零售价格,将会导致各方的利益都受到损失。因此,要想控制好小型零售终端,一定要管控好零售终端的价格。

        通路价格要稳定 

        通路价格的变动最终会波及到终端零售价格的变动上,要控制好终端零售价格,就要对产品流通的全过程进行控制,要对通路价格进行管控,保证通路价格不乱。只有通路价格在厂家可控范围内,才能谈得上维持终端零售价格稳定。

        厂家要防止通路价格混乱,既要抓源头,还要抓过程。抓源头就是指厂家要制定完善的价格政策,价格政策没有漏洞,不留下隐患;抓过程就是指厂家要对分销过程中各环节的价格进行管理和控制,保证产品在分销过程中各环节的价格不乱。 

        1.价格政策要考虑整个价格体系 

        厂家对价格的管理和控制不能仅停留在一级经销商层面,还要对整个价格体系的各个环节进行管理和控制。 

        首先,设计好通路各环节的级差价格体系,每一级别的利润设置不可过高,也不可过低。过高容易引发降价竞争,过低调动不了中间商的积极性。其次,厂家的价格政策不仅要考虑出厂价,还要考虑产品从出厂一直到消费者整个通路各环节的价格,处理好出厂价、一批价、二批价和零售价之间的关系,确保销售通路各个层次、各个环节的成员都能获得合理的利润。 

        2.地区价格的差异不应造成价格体系的混乱 

        厂家针对不同的目标市场制定不同的价格政策有时是必要的,但必须掌握一个原则,那就是不同地区的价格差异不足以使价格体系造成混乱。 

        3.实行全国统一报价制,由厂家补贴运费 

        有的厂家为了防止因地区价格的差异导致价格混乱,就实行全国统一报价制,即全国统一的经销商提货价,距离远的由厂家补贴运费。 

        4.签订合同时就要明确规定稳定价格的条款 

        为了保证产品在分销过程中的价格不乱,厂家在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款,在合同中注明级差价格体系,对各级价格进行规定和限制,并制定违反价格政策的处理办法。对于不履行价格政策的经销商,要及时严格地执行处罚。 

        有的厂家还从经销商所交的预付款中,提取一定比例作为稳定市场价格的保证金,如发现乱价行为则予以扣除。 

        5.供货价就是经销商的出货价 

        如果厂家想给经销商的利润空间大一点,又要保持价格的稳定,那么怎么办呢?有一种做法就是,厂家给经销商的供货价就是经销商的出货价,经销商平进平出,中间没有价差,经销商的利润完全来自于厂家返利。实力较强的厂家与经销商合作时,就可以采用这种方法,但要注意返利的周期要短,一般要月返或季返,经销商的经营利润要较高,而且产品要畅销。 

        案例:经销商的利润完全取决于厂家返利 

        某乳品企业采取的价格政策是这样的:厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋,而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商,一级经销商原则上是没有价差利润的。然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。 

        对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商,在每个季度结束后,厂家按其销售数量的多少,每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商,则扣发部分返利,甚至不给返利,直至取消其经销权。 

        也就是说,一级经销商不是靠差价赚钱,而是靠厂家的返利赚钱。因为厂家供货价就是经销商的出货价,如果一级经销商违反了厂家的价格政策,低价出货,厂家不予返利,这就意味着,一级经销商不仅一分钱赚不到,还要自己承担降价部分的亏损,所以谁也不敢乱价。 

        这样就使得产品在市场上价格保持稳定,防止了竞相窜货、杀价等价格混乱现象,同时保证了经销商的利润,提高了其经营的积极性。 

        谨防通路促销“乱价” 

        为了促进销售,厂家常开展一些阶段性、区域性的通路促销活动,如向经销商提供一些费用补贴,或采用进货附赠的方式,以赠品、促销品为诱饵,刺激经销商进货。通路促销确实可以在一定程度上提高经销商的进货积极性,同时经销商为了把多进的货销出去,也会积极推荐该产品。 

        但是,如果通路促销力度过大、持续时间过长时,经销商为取得更大销量,往往将厂家提供的促销支持和一些费用补贴变成价差补贴,经销商提前透支奖励,将取得的促销资源变成降价资源,形成阶段性价差或区域性价差。当厂家对促销推广、市场价格控制不力时,这一价差就会成为经销商降价销售的根源。 

        另外,通路促销刺激了经销商的进货意愿,加大了其进货量,提高了经销商的积极性。但如果过度促销,经销商大量囤货,表面上厂家的销量短期内增长很快,而实际上产品只是停留在经销商的仓库里,并没有最终被消费者购买。这不过是一种“寅食卯粮”的销量透支行为,无非是将产品从厂家仓库提前转移到经销商仓库罢了。 

        如果终端消化不了经销商多进的货,而形成大量库存,库存过大带来资金压力,经销商就会把价格降下来刺激销售。所以,向经销商压销量,容易造成降价销售和乱价。 

        案例:完成了销售目标,价格也被卖穿 

        有一家食品企业,为了实现2.5亿的年度销售目标,采取了类似强心针的通路促销措施,刺激经销商多进货。该企业对所有的经销商,包括一级经销商和二级经销商,进一件产品就赠送一袋产品,一段时间后此促销措施不起作用了,就又发展到进一件送两袋产品,最后发展到进一件送三袋产品,拼命地向通路环节“压货”。 

        经销商肯定不愿错过这难得的赚钱机会,都争先大量进货。但终端市场的容量毕竟是有限的,终端短时间内根本无法消化这么多产品,于是造成各级经销商库存积压严重。经销商为了减少积压的库存,回笼资金,加快资金周转,就低价抛售。同时,经销商也早就算好了,因获得了厂家的进货折扣,折算后即使低价抛售也不会亏。 

        如此导致产品四处窜货,经销商低价甩卖,产品价格越来越低。由于频繁使用通路促销来刺激经销商,没用半年时间,价格就彻底卖穿了,经销商的正常利润变得十分微薄,有些经销商就掉头去经销其它利润高的产品了。 

        1.应对“促销乱价”之策 

        ①通路促销不能过于频繁,力度不能过大 

        通路促销力度过大,最易导致经销商间的恶性竞争。同时,促销力度过大,不但厂家利润损失较大,而且容易引起经销商过多进货,最后因库存过多而抛售,导致价格混乱。 

        ②通路促销要与消费者促销配合 

        通路促销时,厂家一方面要通过把握促销力度和时间来控制中间商的库存,另一方面要与消费者促销相配合,帮助中间商消化产品。这样,中间商多进的产品才能被消费者尽快购买而使其库存消化掉。 

        ③促销政策要形成一个闭环 

        要形成闭环就不能有漏洞,促销政策只有形成闭环,才不会产生短期行为和负面效果。比如,在制定激励经销商促销政策的同时,就必须要有相应的考核措施和奖惩措施,如此才能形成闭环。否则,没有考核、没有制约的激励就是对短期行为的激励,只会走向反面。 

        别让假货冲了价格 

        1.假货对终端零售价格的冲击 

        假货成本很低,经销商或零售商从制假者手中以远低于正品供货价的价格进货,经销商或零售商有了低价的货源,就可以低价销售给下级中间商或消费者。对中间商来说,经营假货有更高的利润空间,自然就有销售假货的动力。

      零售商为了加快假货的销售,往往降低终端零售价格销售。不知真假的消费者,以为产品降了价,真货价格相对假货而言要高些,消费者在心理上不能接受,自然真货就卖不动,销售也就大受影响。 

        案例:假露露让真露露降价 

        假冒露露产品层出不穷,使人真假难辨,严重影响到了真露露的利益。露露的市场份额正在被假货占领,其损失令人痛心。 

        假冒露露无论从包装还是文字上,均与真露露极为相似,消费者不注意根本分辨不出来。假货偷工减料,质量低劣,严重损害了真露露的声誉。一些经销商、个体老板明知是假冒产品,却因假品牌“假得真”而纷纷进货,一时间,假露露泛滥成灾。 

        假露露的价格比真露露要便宜许多,导致真露露反而因“价高”滞销。某小店老板反映他卖的真露露因价格比假露露高,招来消费者的误会,以为该店总是卖高价产品。 

        假冒露露低价倾销,迫使真露露价格一降再降,厂家利益严重受损。 

        2.建立防范假货冲击体系 

        ①建立严格的监督体系 

        利用厂家当地的业务员监督市场,做市场秩序的监督者,防止假货的出现。同时,在销售渠道上采取措施,控制销售通道,与经销商、零售商订立合同,规定经销商有协助调查市场上假冒产品情况的义务,从渠道上堵住假货。 

        对销售系统中的经销商和零售商要设立一套监督体系,如发现有售假行为,即对其进行严厉地处罚,使其不敢为了一时发假货的横财而丢掉长期稳定的经营利润。 

        ②对打假有功的消费者和中间商给予奖励 

        设立打假奖励基金,按年度考核,评选出打假先进业务员、经销商和消费者,激发全员的打假热情。如某厂家把打假查获的产品折价,从中提取15%,对协助厂家打假的经销商进行奖励,并把打假列为考核各级销售经理业绩考核指标之一,也鼓励和支持消费者提供假货信息。 

        案例:举报假冒“漫步者”有奖励 

        为保障“漫步者”音响的质量,厂家设立品质保证基金,消费者既可举报假冒“漫步者”的行为,也可监督正宗“漫步者”的质量,凡举报、监督属实者,一律予以不同程度的奖励。 

        案例:华帝设立消费者保护基金,鼓励打假 

        华帝每年拨出100万元设立消费者保护基金,如果查明是假货,华帝将从资金和人力上协助消费者和有关管理部门打假。 

        ③维持良好的市场秩序来打击假货 

        假货之所以盛行,就是因为经销商和零售商想获取高利润,除了对其进行重拳打击外,更要维持良好的市场秩序,加强营销管理的力度,使经销商和零售商经营真货有合理稳定的利润,没必要去售假。 

        ④从产品的防伪手段上规避假冒产品 

        厂家可以从产品的防伪手段上规避假冒产品。如娃哈哈在对付假货方面就做得比较好,它不断变换产品图案和包装,让造假者无从下手。“百年糊涂酒”为了从包装上便于消费者识别,在出厂时做了多重防伪标识,其中,外包装:激光防伪标签;酒盒:真品识别卡;瓶盖:易碎防伪标识。 

        防伪手段还有电话数码查询防伪系统、开通800电话,以及变码防伪等。 

        案例:脑白金在产品形态上打假 

        脑白金是由胶囊和口服液组合而成,是一种复合形态的保健品,是假冒脑白金难以效仿的形态。胶囊加口服液的特殊形态,就成了脑白金打假的护身符,相关职能部门见了没有口服液的假脑白金就没收,策划人员也可理直气壮地提醒消费者,有胶囊加口服液的脑白金才是正宗的。脑白金利用产品形态上的不同,来打击假冒产品。 

        ⑤积极主动教育消费者 

        与其把钱花在打假防伪上,不如花在对消费者教育上更为合算。使他们不仅对品牌有亲和感,还有信赖感,一举多得,何乐而不为呢? 

        另外,还应帮助消费者识别自己品牌的特殊防伪技术。并且,区别于他人的防伪技术也可以形成自己的卖点。如果自己花了银子投入防伪,而消费者只是被动地接受,并不明白其中奥妙,形成不了信赖感,忠诚度建不起来,可就太冤枉了。 

        从终端入手,延伸管理三步骤 

        1.价格管理要延伸到零售终端各环节 

        厂家为了更好地控制终端零售价格,就要管理好包括经销商、二批商直到零售商的全部通路成员,管理得越细,对终端售点的价格控制力也就越强。 

        厂家价格管理最好还要管理到终端售点。与零售商签订协议,要求零售商打入保证金,规定不得低于指定价格销售,如经查有自行降价行为,按协议给予罚款。另外,也要从正面激励零售商遵守价格管理,可以对零售商推出价格执行奖。 

        用协议来制约、控制零售商的销售行为,通过赠送产品、年终赠送红包或者返利等其它方式来促进销售,这样零售商就不至于随便将价格降下来。因为降价要付出更多的代价,从而保持终端零售价格的稳定。 

        案例:以利益激活终端,以铁腕掌控价格 

        琥珀啤酒进入安阳市场多年,一直是一枝独秀,若干竞争品牌对它实施围攻歼剿,全部铩羽而归。在琥珀啤酒的销售政策中,以利益驱动终端,确保零售商的积极性是其长期畅销的关键所在。 

        一般厂家对零售商采取放任自流的态度,而琥珀啤酒则采取了利益捆绑的模式缚住终端,安阳市的一万个零售终端几乎成了琥珀啤酒的独家卖场。其核心思想是将零售商视为自己的分销商,采取“胡萝卜加大棒”的方法,加大利益驱动力,将零售商也纳入旗下,垄断了终端。事实证明,这种策略十分有效。 

        与零售点签订销售合同,采取每三个月一次返利的方式,如果超标完成,另加奖励。另外在年底视销量的大小、有无窜货,货款回笼等情况另行封赏。

        零售商必须从规定的渠道进货,而且保持终端零售价格的稳定统一。否则会加大扣罚力度,不但扣罚终端,同时对对应的分销商也一并扣罚。 

        加大终端零售价格管理力度,使琥珀啤酒的价格体系始终稳定如一,这样既保障了分销商的利润,也保障了零售商的利润,同时也保证了厂家的利益和有足够的操作空间。 

        2.做好终端价格监管体系 

        在制定了完善的价格政策以后,厂家还要严格监控价格体系,并及时处理零售商的乱价行为。厂家要派业务员进行巡视和监督,及时掌握价格状况,对于违反价格政策的零售商要坚决给予惩罚,如罚款、货源减量、停止供货、扣留返利甚至取消其经销权等。 

        厂家业务员在每次终端拜访过程中,都要注意产品售价的变动情况,如果遇到反常的价格变动,要及时追查原因。 

        案例:专职的价格监察员 

        某啤酒企业的啤酒在上海市场零售价为每瓶2.5元,公司要求零售商不能降低1分钱,谁违反了规则,就取消谁的经销资格。 

        为了及时掌握价格状况,该公司为此在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”,这批监察员每月拿1000元的工资,每天的任务就是在商店内巡视,监督零售商是否遵守公司的价格政策。这样,全市大小商店价格全部是统一的。 

        3.防止出现产品滞销现象 

        对产品在终端售点的销售情况进行跟踪,如果有滞销现象,厂家马上采用促销手段帮其出货,或者给其换货,把不好销的品种换为好销的品种。出现滞销现象,如果放任自流,终端零售商为了把库存的产品尽快销售完,往往会直接降价销售,这样就会使整个终端零售价格降下来。
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      2005-11-08 17:37
  • 中国人寿首涉财险

       本报记者 王雪涛

     

      近日,一直有媒体盛传中国人寿保险公司准备收购上海大众保险公司,就此记者采访了中国人寿保险北京分公司和河北分公司的经理,他们对此予以证实,并表示:中国人寿集团一直以来都想扩大财险业务,确实有想收购大众保险公司的意向,双方的领导还没有形成书面上的条款,具体细节还在洽谈之中,不便透露。

      “如果中国人寿成功收购大众保险将是中国保险界首例并购案例,这将为中国保险业的发展打开新的局面,对市场健康发展、行业做大做强有重要的指导意义。这种收购重组对上市公司的股价来说绝对是个利好消息。”中央财经大学保险系主任郝演苏对记者如是说。

     

      中国人寿初试财险界

     

      大众保险是1995年1月经中国人民银行批准组建的股份制、区域性保险公司。现有股东单位24家,注册资本为4.2亿人民币,总部设在上海。目前,该公司在江苏、浙江、安徽、山东、福建五省开设了6家分公司,16家中心支公司,近百家县支公司,经营区域涵盖了东部沿海地区。

     

      大众保险1998年与德国安联保险集团合资成立安联大众保险公司,中、外分别占有49%和51%的股权,在经历了6年不是很满意的“联姻”后,大众保险背上了巨额亏损的包袱,因此,大众保险毅然选择了退出。

     

      据记者了解,10月12日安联大众有关变更股东的申请已经得到了中国保监会的正式批准,中信集团旗下的中信信托投资有限责任公司将接手大众保险公司所持有的股权,成为安联大众新的中方合作伙伴。至此,国内首例合资寿险公司股权变更案落下帷幕。

     

      中国人寿在中国保险业一直被称为龙头企业,其旗下不仅有中国人寿股份公司和中国人寿管理公司,还申请了专业养老险公司,但独缺财险公司。之前,中国人寿集团也曾与几家大型企业洽谈发起成立一家新的财险公司,但最终没有结果。就在市场观望中国人寿集团将和哪些公司发起成立财险公司之际,中国人寿集团却另辟蹊径通过收购大众财险来进军财险界。

     

      “一直以来中国人寿都想在财险领域开辟业务,但是成本很高,最终只能选择通过收购方式重组一些已经具有一定规模的保险公司。”中国人寿北京分公司经理在接受记者采访时表示。

     

      据知情人士透露,中国人寿集团收购大众保险的方案有两种:中国人寿出资2亿多元,受让大众保险现有股东至少50%的股份;另一种是中国人寿对大众保险的收购与增资同步进行,中国人寿向大众保险注资5.8亿元,收购完成后,大众保险注册资本总共为10亿元,其中中国人寿控股58%。也有业内人士表示,中国人寿最多可能收购大众保险接近70%的股权。无论是哪种方案,中国人寿均将成为大众保险的绝对控股股东。

     

      强弱互补 共创保险业

      “对于有意图染指财险行业的中国人寿而言,这也是一个相当务实的选择,与自己新建一家财险公司相比,中国人寿以并购方式进入财险业显然更为明智。”保监会副主席魏迎宁对记者表示。

     

      中国保险行业协会赵波对于保险行业的状况表示,目前我国的保险公司良莠不齐,有些公司存在小型化、分散化、区域化的特点。通过弱弱联合或是强弱兼并可以产生规模经济效应,使有限的资源得到更合理的配置和使用。

     

      从2003年起大众保险就一直处于亏损状态,在分析中国人寿为何选择这家亏损企业时,郝演苏指出:“中国企业已经不再自己‘生孩子’了。虽然大众保险连年亏损,但其网络已覆盖长三角、山东等地,已拥有一定的知名度和业务规模,而中国人寿看中的就是大众保险的财险牌照和网络,比自己成立一家保险公司将会节省大量的成长时间和成本。”

     

      为此,郝还举例,中国人保在2005年4月份也成立了一家健康险公司,在其筹建方面也耗费了大量的时间、成本,而寿险公司是比较复杂的,大多数是在成立7至8年才可以赢利。而中国人保由于规模扩大、营业费用上升、保费收入增多等原因,就出现了偿付能力不足的问题。

     

      并购推动保险业发展

      “其实,保险并购重组可以在一定程度上防范和化解保险的经营风险。”中国人寿副总经理李良温对记者说。

     

      保险业是经营风险的行业,其面临的困难有些是可以预知的,有些是不可预知的。

     

      曾经发生的SARS、海啸、以及“卡特里娜”飓风等,使全球保险业经受了巨大的考验,一些小的保险公司因资本有限、力量薄弱而因此破产。

     

      在这种情况下,我国保险监管部门对小保险公司处理只能采取兼并重组,政府援助和破产清算的方式。“兼并重组要好于后两者,可以减少国家财政和企业负担,两家小型保险公司联合来扩大资金就有一定承担风险的能力。也可以像中国人寿收购大众保险,通过互补来发掘双方的优势,增强抵御经营风险的能力,这样就可以减少对社会和保险体系的冲击。”李良温经理表示。

     

      “我国保险业的并购才刚刚开始,而国外保险业的并购浪潮已经达到顶峰,我国只能借鉴国外的并购案例来指引自己不断做大做强。时间会证实这种兼并收购将成为推动我国保险业成长的主要核心力量。”郝演苏评论。

    ...

      2005-11-11 09:54
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    上海电枭网络科技有限公司

     

    上海市通信管理局经营许可证:沪B2-20050258 

     

    上海工商行政管理局查询: /sgs/v1/index.jsp

     

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    全年在线咨询:13817612677  彭叶超(先生)

     

    经营范围:①上海电信服务器托管②电信机房品牌/DIY服务器租用

     

    网站策划制作      ④空间域名注册     企业邮局

     

     

     

    一.  电信机房服务器托管 详情登陆/idc.php

     

     

     

    上海电信外高桥机房   上海电信横浜桥机房   上海电信信息大楼机房

     

    上海电信张江机房     上海电信国立机房     上海电信武胜机房           

     

     

     

    上海电信外高桥机房托管  1U4800/     2U6000/      4U8000/

     

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    .客户案例

    上海恒申科技发展有限公司 

    中华印刷包装网 

    上海复旦光华信息科技有限公司 

     

    服务承诺:

     

    ①、电信机房,国家骨干网,恒温、恒湿;

     

    ②、7*24*365免费无限次快速响应重启服务;

     

    ③、MRTG专业系统实时流量状态监控;

     

    ④、18小时在线服务,7X24小时电话服务,机房365天工程师服务;

     

    ⑤、品牌服务器硬件一年包换三年售后服务;

     

    ⑥、付款后第二个工作日服务器上架

     

    ⑦、服务器租用免费代装系统及指定程序

     

     

     

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    地址:上海市浦东新区外高桥季景路259弄17号602室

     

     

     

    ...

      2005-11-03 09:26
  • 上海电信服务器托管 服务器租用 通信管理局经营许可 企业网站制作 空间域名注册

    上海电枭网络科技有限公司

     

    上海市通信管理局经营许可证:沪B2-20050258 

     

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    上海恒申科技发展有限公司 

    中华印刷包装网 

    上海复旦光华信息科技有限公司 

     

    服务承诺:

     

    ①、电信机房,国家骨干网,恒温、恒湿;

     

    ②、7*24*365免费无限次快速响应重启服务;

     

    ③、MRTG专业系统实时流量状态监控;

     

    ④、18小时在线服务,7X24小时电话服务,机房365天工程师服务;

     

    ⑤、品牌服务器硬件一年包换三年售后服务;

     

    ⑥、付款后第二个工作日服务器上架

     

    ⑦、服务器租用免费代装系统及指定程序

     

     

     

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      2005-11-03 09:26
  • 电信服务器托管,上海电信服务器托管,上海电信机房服务器托管

    上海电枭网络科技有限公司

     

    上海市通信管理局经营许可证:沪B2-20050258 

     

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    上海恒申科技发展有限公司 

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    服务承诺:

     

    ①、电信机房,国家骨干网,恒温、恒湿;

     

    ②、7*24*365免费无限次快速响应重启服务;

     

    ③、MRTG专业系统实时流量状态监控;

     

    ④、18小时在线服务,7X24小时电话服务,机房365天工程师服务;

     

    ⑤、品牌服务器硬件一年包换三年售后服务;

     

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      2005-11-04 19:52