随着市场经济的发展，施工企业在项目取得、施工组织、资产结构、资金运用和经管理等方面都发生了一系列的变化，给成本管理带来了许多新的研究课题，常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业财务部与经营、计划、施工生产、物资设备等部门紧密结合，结合生产经营的实际，抓住影响成本费用的各个环节，采取责任分解，目标控制，核算考核等一系列措施，本成本管理工作真正的落到实处。

一、投标工作

目前，由于建筑市场还不太规范，施工企业为了获得工程项目而相互压价，导致建筑市场的恶性竞争，标价越压越低。如2005年进行的平定高速公路投标项目，诸多合同段的中标，其降造幅度达到40%左右。这样的项目，即使管理很好的企业只能保本或略有盈利。

另外，投标期间要发生各种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、招待费等等，这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。如某公司2005年发生的投标费用，在公司当年完成产值中占有相当的数额，其中未中标工程费用占五分之四左右，这是一项不小的开支。因此，如何提高中标率，节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要求投标人员在投标前，要进行认真的分析和研究，当有相当的把握时才能够投标。因此对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，财务部门应单列科目并按费用性质进行核算，期终进行对比分析，便于提出整改方案及措施。

二、中标后的责任分解

为了统一考核标准，先对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，能创造利润，哪些分项工程价格较低，甚至是亏损，再编制预算。然后根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两部分，一部分是项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费用开支和完成工程需要的工料机及其他直接费用；另一部分为企业管理费、各项税费和利润等。

三、项目责任成本管理

项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。但执行的结果往往会有一定利润，利润越多，说明项目管理越多；反之，说明管理就差。因此项目部对责任成本，必须按管理责任进行分解。第一部分为项目部本级的现场管理开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费的管理费用及财务费用；第二部分是内部施工队伍完成的工程量；第三部分是协作队伍完成的分包工程量。

对项目部本级的现场管理费用，应根据项目部的人员、车辆等情况，按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重要费用，要核定标准和总额控制。

对内部队伍施工的工程，要按分部、分项工程编制开支计划，按月核算检查。对这部分的成本控制，关键是抓好材料费用和机械使用费用。

对分包工程，除了严格对分包队伍的资格和能力审核外，还要科学、合理确定分包工程价格，并制定相应的管理办法，包括合同的签定，预付款和工程款的支付、保函及质包金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用的扣还手续，防止分包队伍的工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。

四、加强施工现场管理

任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员如何充分利用合同条款，直接关系到项目效益的好坏。如果项目的中标价减低25%后中标，经分析测算，扣除上缴税金和管理费用后会亏损。由于项目部在施工中对设计变更及索赔项目等及时办理了签证，加上认真做好项目成本的分解和控制等工作，不仅完成了各上缴费用，而且还有一定的赢余，取得了较好的经济效益。

五、施工中期的成本检查

任何工程在中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，施工中必须加强管理和分析，及时采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面来着手做，一是要求项目部定期保送财务报表，除按正常的会计报表格式报送外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生的差异进行分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目责任成本执行情况进行检查。检查内容有以下几方面：

（1）项目部本级管理费用开支情况；

（2）材料消耗情况；

（3）分包工程清算情况；

（4）各种往来款项和现金、银行存款情况；

（5）检查在建工程的预提、待摊费用情况。

六、完工后的成本考核

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。在实际工作中往往存在着前一个项目尚未完工，一部分人员和机械转入另一个项目，或项目完工后，在帐目、遗留问题及责任不清的情况下，人员和机械转入新项目，财务帐目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此必须落实项目责任，作到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下几方面原则：

（1）项目结算收入应以甲方签订的工程价款结算单为准；

（2）各种材料作到工完料清，没有库存；

（3）分包工程按合同逐一清算，弄清个合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付清必须查明原因，落实责任；

（4）清理各种往来款项，分清性质进行处理。

通过以上措施，基本能作到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清楚情况发生，在此基础上对项目责任成本进行考核，做到正确评价，按合同实现奖罚。

七、各级管理费用的控制

如果公司2006年开支的各级管理费用占年总产值的11%，大大超过了企业的承受能力，控制这部分费用开支，对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析，管理费用中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这三项开支占管理费用总额的50%以上。要把管理费用总额降下来，应该做到以下几点：

（1）总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标；

（2）精简管理人员，严格出差审批手续；

（3）控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；

（4）对各项费用性质，管理部门核定计划，落实责任部门和人员；

（5）对待特殊开支和较大数额开支，应经会议研究决定及主管领导审批决定。

八、一手抓成本、一手抓资金

围绕施工企业的两大问题，一是任务，二是资金。没有项目千方百计找项目，有了项目愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，有标价低、各种保函、质保金、完工工程价格滞后，建设单位拖欠工程款等。对资金管理稍加放松，就影响施工，如果从银行贷款，就会加大财务费用支出。解决这个问题，应从两方面着手，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计的去要，通过各种途径和措施早要、多要、甚至催款；另一方面，应付的资金，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款，设备款等，不到万不得已，不到银行贷款。

九、项目主管会计实行委派制

企业管理的成败，项目成本管理是基础和关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分析的责任目标进行认真管理，但其中项目主管会计有不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，有的需要会计人员参与及完成。为防止项目主管会计受项目经理左右，产生不执行财务制度和不及时记帐、报帐及造假帐、编假报表的现象，应对其实行委派制。派出单位对主管会计承担的各项工作，应明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核，按考核分数给予奖罚。