1、 平等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是著名的“时间悖论”。时间是一种被相等地分配给所有人的资源。
2、 错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地认为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方
3、 时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。
4、 预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，如果事情要出错，那就无法避免。（墨菲第三定律）
5、 计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3——4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。
6、 每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的，它应该于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。
7、 目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。
8、 优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。（帕金森第二定律）（参看帕莱托原则：第10条）
9、 最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断.犹豫不决和拖延的弊病。
10、 集中。在人们有组织的努力中，少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。（参看第31条）
11、 效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。
12、 活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作效果。
13、 最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。
14、 不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。”可见，管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。
15、 实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。
16、 紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求立即行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。
17、 危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题，不善预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。
18、 选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作（也称作“有意忽加重原则”）
19、 机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要过松。
20、 问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。
21、 选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。
22、 犹豫不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决.犹预不定.或拒绝做出决策。犹预不决也应该被视为一种决策——下决心不解决问题。
23、 拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推迟，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间.错过机会.增加最后时限的压力和产生各种危机。
24、 完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项“完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为得要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身国的工作者更乐意接受分配的工作，并提高了整个组织的效能。
25、 授权（决策层次）。应该把决策权授予能够做出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。
26、 上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属：“不经过我的同意，什么也不要做”的结果。
27、 例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该给予合并.取消.授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。（参见第30条例外管理）
28、 合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。
29、 反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明胡指出各种问题（即在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。
30、 例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现的得大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留时间和能力。与“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的“无需了解”概念。
31、 中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种打扰的次数.影响和持续时间减少到最低限度。
32、 计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的.集中在一起的工作时间。“闭门谢客”.秘书对电话和不期的来访者的阻挡.以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访
33、 可见性。你打算做的那些事情具有要见性，就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不凭住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的计划表.工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图等。
34、 时晰。简单.明了.清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。
35、 简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。
36、 习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自我约束的训练。
37、 工作膨胀（帕金森定律）。工作易于扩张，以充分利用所有可以利用的时间。
38、 实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。
39、 接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物……甘心情愿去按受那些无法改变的事物……寻求智慧去认识那些不同的事物。
40、 管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正象本.富兰克林所指出的：“你的时间用完了，你的使命也就到头了。”有效地能力就无法从事任何管理。
办公软件未来趋势之七个演变
作为我国机关企事业单位信息化的应用基础，办公软件今后如何发展演变将对我国机关企事业信息化的应用产生重要影响。笔者为此扼要形象地将未来办公软件的面貌概括为“七化”。
人性化 传统的办公软件功能比较单一，员工容易使用。随着功能的不断扩展，员工对功能的需求也不尽相同，这就要求系统必须具有人性化设计，能够根据不同员工的需要进行功能组合，将合适的功能放在合适的位置给合适的员工访问，实现真正的人本管理。未来的办公软件将更加强调人性化，强调易用性、稳定性、开放性，强调人与人沟通、协作的便捷性，强调对于众多信息来源的整合。其实“人性化”也即一种“自动化”。
无线化 利用新技术，使移动应用成为未来增长点。信息终端应用正在全面推进融合，
智能化 随着网络和信息时代的发展，用户在进行业务数据处理时，面对越来越多的数据。如果办公软件能帮助用户做一些基本的商业智能(BI)分析工作，帮助用户快速地从这些数据中发现一些潜在的商业规律与机会，提高用户的工作绩效，将对用户产生巨大的吸引力。另外办公软件还有一些其他的发展趋势，今后办公软件本身将更加智能化，如可自定义邮件、短信规则、强大的自我修复功能、人机对话、影视播放、界面更加绚丽多彩等等。
协同化 近年来不少企业都建立了自己的办公系统，并上马了财务管理软件，还陆续引入了进销存、ERP、SCM、HR、CRM等系统。这些系统在提升企业效率和管理的同时，也形成了各自为政的信息孤岛，无法形成整合效应来帮助企业更高效地管理和决策。因此未来办公软件将向协同办公平台大步前进。协同OA系统能把企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储的企业经营管理业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、账户统一，业务间通过流程进行紧密集成。将来还有可能与电子政务中的公文流转、信息发布、核查审批等系统实现无缝集成协同。因此协同理念和协同应用将更多地被纳入办公软件中，实现从传统办公到现代协同办公的转变。
通用化 “通用办公自动化”显然符合未来软件技术发展的潮流。但为解决部分用户对“通用等于无用”的疑虑，通用化应具有行业化的某些特性，而不是空泛粗浅的通用化；能结合行业的应用特点、满足功能对口的需求，未来办公软件的应用推广将更为迅捷有效。
门户化 在办公软件中占据重要地位的OA，是一种企业级跨部门运作的基础信息系统。它可以联结企业各个岗位上的各个工作人员，可以联结企业各类信息系统和信息资源。通过类似“门户”的技术对业务系统进行整合，使得ERP、CRM、PDC等系统中结构化的数据通过门户能够在管理支撑系统中展现出来，提供决策支持、知识挖掘、商业智能等一体化服务，实现企业数字化、知识化、虚拟化。这时可能它不叫OA，换为更能体现其价值的名称如“企业知识门户EKP”、“管理支撑平台MSS”等，转变成为“一点即通”的企业综合性管理支撑门户。
网络化 如何能将现有的办公软件与互联网方便轻松地衔接是未来发展之势。如Office用户可直接在Office软件中搜索到与其工作相关的网络资源，用户可在Office软件中直接撰写自己的Blog，并将其发送到网上的Blog空间，实现移动办公。这给国内办公软件商指明了未来一个前进方向：如何将现有的办公系统与互联网有效地衔接互动，而不是“另起一页”，将决定自己的竞争力、市场地位。
曾仕强：笑谈中国式管理
作者：曾仕强
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一 中的意思，是合理。凡事求合理，是中国人特質。 首先请教大家一个问题，贵公司是实施中国式管理？还是美国式管理？还是日本式管理呢？中国人最好的答复就是不吭声，不讲话。我们心里都很清楚，我们不可能完全实施美国式管理，因为美国式管理的特色是紧张忙碌。美国人都住在二楼，因为他们的卧室都是在二楼。你去看他们的总裁，忙了一整天，晚上回家是爬着上楼梯的而不是走上去的。所以你想想，如果是爬着上去的，那就够紧张、够忙碌的，他们都累到没有力气洗澡了。所以为什么美国人早上洗澡，就是晚上回来连洗澡的力气也没了。各位，你愿意这么紧张，这么忙碌吗？可是我们现在看到很多人越来越紧张，越来越忙碌，就是你慢慢地把自己逼到一条不归路上去了。 美国人一切讲计量，而且求精确。一天工作我想不止八小时，如果你还相信美国人是“三八制”的话，那就是不太了解美国的实际的状况。美国人当到经理，一天工作十个小时；当到老总，一天工作十二个小时。在美国很多CEO早上四点钟就爬起来了，然后开车去上班，他的目的就是去看看他的干部能不能也早一点来，我还没有看过“三八制”的。当一个人分秒必争的时候他会轻松吗？不可能；当一个人任何数字拿出来都要很精确的时候，他不累吗？那我现在就问为什么他要这样呢？ 日本式管理就完全不一样了，日本人走的路子跟美国人不一样。日本人也是长时间在公司，但他们不是在工作。我不晓得各位有没有发现日本人是一个集体主义者，工作的时候一起工作，喝酒的时候一起喝酒，哪怕洗澡也不回家洗，而是与同事一起洗澡，所以各位要了解日本人家里很少有澡堂。我想我们中国人很不习惯这样，我们工作跟这帮人在一起，打高尔夫球跟其他人在一起，打麻将又有我们的老搭子，干嘛整天只是与同事在一起呢？日本人尤其是日本的男人，摸黑上班，摸黑回家，小孩在干什么他完全不知道。而且日本人要当到老总非常不容易，不晓得要熬多久，那真正叫做多年的媳妇熬成婆啊！可是好不容易熬到了以后怎么样呢？结局又如何呢？就是在他任期内公司绝不能倒闭，一倒闭他就要召开记者会，深深鞠一躬，然后就去自杀了。 各位有没有这样的准备呢？有，来吧！一个美国老总一年下来做不好就要被换掉；一个日本老总在他任期内做不好，就准备以死来表示他的愧疚。我们中国老总呢？在他任期内做不好拍拍屁股走路回家。我这话讲得很清楚，全世界最爱面子的不是中国人而是日本人，日本人爱面子爱到会死的程度，没有面子他就真的会去死。中国人比较厉害，我们爱面子爱到刚好不会死的程度。哎呀，很没有面子啊，那就去死吗？怎么会死呢？要忍辱偷生，将来东山再起呀，怕什么？ 我做了三十年的比较得出：美国式管理紧张忙碌，日本式管理辛苦劳累，只有中国式管理轻松愉快。但是现在我们大家并不轻松也不愉快，什么道理？因为我们做错了。我下面这句话你要放在脑海里面，“我们老祖宗的道理没有错，是我们的本事不够高，我们做错了”。道理怎么会错呢？错误的道理不会流传五千年。凡是一句话会这样连续传承下来，它都有它的道理，只不过我们本事不够。 你看我没有讲能力，只有西方人才讲能力，中国人不讲能力，日本人也不讲能力。所以我们要花很多时间把中、美、日的管理比较一下，比来比去你就会觉得很清楚。中国人就讲本事，“哎，这个人很有本事啊”，西方人根本不懂得什么叫本事。我们有我们自己的一套，而且我保证，只要你做得对，你一定会轻松愉快、长生不老。我没有说不死，我只说不老而已。其实我们今天一定要正本清源从头来做起，否则我们真的没有办法。 那么各位想想什么叫做中？你看要讲中国，第一个字就要讲中，什么叫做中？“中”就是合理的意思。但是我们长期以来把中庸之道解释错了。中庸之道就是现在全世界最重视的合理主义。你看所谓管理就是管得合理。你合理大家就接受，不合理大家就想办法用不同的方式来抗拒你。中国人的抗拒跟美国人、日本人都不一样。美国人要抗拒，他们会跟你不停地讨论，然后把不同意见全部说出来，用各种方式与你沟通，想办法说服你；日本人不是，日本人会一而再、再而三地用各种方法把他的建议表达出来，让他的上司了解他；中国人呢？一个下属、或者一个干部，如果他发现跟老总讲不通，便紧紧把嘴闭上了。他只做一件事情，这件事情是天下最厉害的，就是他不吭声，然后把你活活气死。把你活活气死就好了嘛，他跟你argue，他那么笨？所以你要小心，十个老总八个是被干部气死的，哪里是累死的，我们才不会累死呢。 合理、不合理是变动的不是固定的，这个最难。西方人合理不合理是固定的，日本人合理不合理也是固定的，只有中国人合理不合理是变动的。老实讲，全世界中国人最辛苦，因为我们处的环境最复杂，所以所有外国人都看不懂中国人，老觉得中国人鬼鬼祟祟的。为什么西方的合理、不合理是固定的？因为他合法就合理。西方人过着非常单纯的日子，就是合法就合理。西方人在立法的时候，他想尽办法不让你通过。 下面我讲一个简单的例子： 西方要通过“开车要把安全带系起来”这个法规的时候，所有老百姓都抗争。我们不了解，以为美国人天生就是开车打安全带，没有那回事，他们是有过长期抗争想办法不让通过这条法律的。政府说：“这是为你好。”他说：“你不要操心，命是我的，你管那么多干什么？我就是不戴。”但是当通过了这个法律之后，所有的人都按照法律执行，上车就系安全带了。 我想我说得很清楚，西方人对法，是在没有规定以前或者在没有通过以前，想尽办法干扰你，改变你，想尽办法找到一条他们可以接受的东西。但是一旦通过以后，他们就全力配合，非常守法。 所以西方有一句话叫做恶法胜于无法，这句话中国人是不会接受的。西方人说：“虽然这个法不好，可是已经通过了我就要全力遵守。虽然是不好的法，总比没有法好。”中国人说：“不好，不好就改，不好还要我遵守？门都没有。”中国人绝对不遵守不合理的法，我想我这句话不会再犯到哪儿去。有句话是你会碰到的而且非常重要的，我是一路问下去的，我问干部，“你们公司有没有规章制度？”他说“有。”我说：“你有没有看呢？”他说：“没有。”我说：“难道这不重要吗？”他说：“非常重要。”我说：“既然这么重要你居然不看？”他说：“看也没有用，它规定的那么多我也记不住，看完等于没有看。”这还不算，重要的还在后面，你会发现咱们中国人讲话，先说不重要的，把最重要的永远留在后面，所以你没有听到最后，你不知道他在讲什么。他说：“如果我去看我最倒霉，因为我看到的都是旧的，人家一直在修改。如果我把过时的规章制度记在头脑里，那我最倒霉。所以我现在不用看，需要的时候再去查。” 中国人向来是不看的，而且我们的法律有几个特色是西方人没有的。第一，中国人的法律，永远少一条。你看你公司很多规章制度已经多如牛毛了，还差一条，差哪一条？很有趣，就是差你要的那一条。你看你不要的，人家都规定得清清楚楚；你要的那一条，找来找去，总也找不到。我告诉你中国人绝对不违法，他只是做法律没有规定的事情。如果问他说：“你做了，怎么还找不到那一条？”他说：“你好笑，有那一条我还会做吗？我是那种人吗？”所以很多外国人不理解中国人。中国人会那么笨？规定那么清楚，我还去违法？我一看法律没有这一条规定，所以就去做了。等法律规定了我就去做别的。所以老实讲，我们法律永远不够用。 第二个更妙，那个法律定在那里，你不去用它的时候，你会觉得这个法律很好；当你要用的时候，你认真一看，你就不知道它怎么解释。我很坦白讲，中国人、中国制、中国话都是很宽松的，很有弹性的，没有什么文法结构。你看，同样一句话十个人来看有十个不同解释，所以中国人老是公说公有理，婆说婆有理。你说：“不能迟到。”他马上解释“当然不能迟到了，只不过我有特殊原因，当然可以迟到了，那个不能迟到是指一般情况。”他经常跟你鬼扯。中国人是世界上最会找理由的人，叫做理由专家。最后实在找不到理由，就说：“哎呀，不好意思，我忘记了。”我忘记了也是理由。希望各位了解，你拿中国人一点办法都没有，除非他心里服你。只要他心里不服你，你就拿他没辙。你以为搞几个法条就能把他搞得死死的？你去搞美国人可以，搞中国人绝对行不通。 第三个我们的法会不会让中国人接受。非常简单，我下面这个逻辑说得非常清楚，各位去想。我问一个干部，我说：“法很重要，你又不看，那你怎么知道合不合法？”他说：“我还用看吗，我一想就知道，合理就合法。”我说“合理不一定合法。”他说：“真的合理不一定合法吗？”他讲的下面一句话非常有意思。他说“如果合理而居然不合法，就表示此法根本不合理，那不合理的法你还要让我遵守吗？”所以中国人的脑筋会转弯，这个很妙啊！我们是高格调的，我们只接受合理的法，根本不接受不合理的法，这样你就很惨。所以我们会讲到怎样把我们的规章制度弄到让大家都接受，你就比较清楚了。否则你今天有规章制度，我保证你没什么用。 各位都是高层领导，所以我会讲比较深度一点的东西。你们也许比较费脑筋，但是这点我也只能抱歉。对基层我会讲基层的话，对中层我会讲中层的话，对高层我会讲高层的话。这是典型中国人说的，“见人说人话，见鬼说鬼话”，本来就这样嘛。你见到鬼跟他讲人话，他根本听不懂，所以我们有很多话总把它解释错。中就是合理，不要想到合法上面去。老实讲，中国的法是为了合理，情也是为了合理。你看我们很少讲这样才会有情，我们绝对不讲这种话，因为情是很可怕的，我们讲这样才合情合理。中国人讲合情一定讲合理，合情的目的是为了合理。我们讲合法也是这样，合理合法，你合法一定要合理。我们是拿合理来与合情合法比较，把它们拉在一起叫做情、理、法。情、理、法是非常好用的东西。 中国是什么？就是凡事都讲合理的国家就叫中国。老实讲你只要知道什么叫中，什么叫中国，什么叫中国人以后，你就会以中国人为荣。因为全世界很少有人像我们这样，凡事都要讲合理。其实当年朱熹就已经讲过“无一事不合理叫中”。老实讲，你老总样样都合理，那你这个老总就当得轻松愉快了，有什么难的？ 中国人就是什么事情都要做到合理的地步，这样才叫中国人。所以大家每天要反省自己，要想一想你这样合理不合理？你合理对待你的员工吗？你合理对待你的客户吗？你合理对待社会大众吗？你合理对待你的家人吗？这样就够了。我们把合理用一个字表示叫做安，所以中国人讲把人安顿好，就是说要把人合理的安排好。那讲到这里各位就可以了解，搞企业的人其实只做四件事情，哪四件事情呢？ 第一，安股东。你会发现只要股东不安，他就会把银根抽回去，你的财务就会发生困难。股东退股他不干了，为什么？他不安啊！所以为什么股东会退股，大家会撤股？为什么刚开始大家都很愉快，志同道合，但是一段时间后他就常常跟你吵，最后意见不合，甚至拆成三家公司，彼此斗得更厉害？很简单，就是因为你没有合理的对待你的股东。你看凡是斗得很厉害的都是以前所合作过的人，他们彼此最了解。我们怕的是了解自己的人，我们并不怕那些不了解自己的人。股东安不安是你决策时第一个要想的问题。 第二，安员工。你这样决定下去员工会不会抗争？会不会阳奉阴违？甚至他们会不会要辞职走？会呀，有时候因为你一个措施不妥员工就走了。其实员工是不会百分之百都走的，你放心。人为什么走？当一个总经理，人走了代表什么意思？我希望各位要确定一个观念，所谓人走了，代表很可怕的一种就是好人都走了，坏人都留下来了。如果坏人都走光了你还不怕，偏偏好人都走光了，留下几个越看越眼红的，你就麻烦了。坏人他永远是最后一个走，你有没有发现？员工为什么走？你要分析。 第三，安顾客。老实讲，顾客只要不安，我看你这个老总很难当。记住一句话，顾客是最无情的，说翻脸就翻脸，你越求他，他跑得越快。你看他有多狠，他要去吃饭，看这家餐厅没有人，他马上就出来了。中国人喜欢挤，人多他就挤进去，人少他就溜掉，这很奇怪。照理说人少比较愉快吧，你爱坐哪里就坐哪里。没有，他在想：餐厅一个人都没有，八成那个料理很差了；你看他人也没有，东西就搁在那里，搁坏了拿来给他吃，他想很多。顾客是天底下最无情的，他一不安他就走了，完全没有一点感情。我再给各位一句话你一定记住，只有老顾客才是顾客，假如他不知道你的产品是什么，用一次试过后不再用了，你要这个顾客干什么？公司是老客户在支撑，一般的客人那是完全没有作用的，所以我们要把顾客搞清楚，这个是老顾客；那个闯进来跑出去的人不是。 第四，安社会大众。老实讲今天我们为什么要树立企业形象？为什么要做CI？为什么要尊亲睦邻？这些关我们企业什么事？你只要跟你的邻居处不好，他就开始告你排废水、冒黑烟，说你这样说你那样，最后严重到动员起周围的人来把你的厂封掉。老实讲他只要买几包水泥，弄几块石头把你大门砌起一道墙来，你就完了。你说会吗？多的是。他一开会就叫你搬家，你敢说不搬，你说：“哎，我比你早来”。很多厂是比人家早来的，因为他有这个厂，然后大家才在这儿住嘛。但早来有什么用？搬，只有搬了，要小心啊！他可以用环境污染，交通不便等种种理由叫你搬家。 所以我现在很具体地讲，什么叫中国式管理，就是在做任何决定（其实你现在用做决策和做决定是一样的道理，你干嘛赶时髦用做决策那样的话呢？你讲那些中国人都听得懂的话，不是很好吗？我们从小到大都是在做决定嘛，那为什么不说做决策呢？）之前，你要考虑四件事情：你这样做的话股东安不安？你这样做的话员工安不安？你这样做的话顾客会不会欢迎？你这样做的话会不会影响你的邻里社区？会不会跟你有什么抗争？如果都不会，你就去做好了。会，你就要考虑：员工会不安，他们为什么不安？这样一来他们会比较更累，比较累怎么办？你就要考虑多找几个人，这个问题就解决了。凡是不安的，你就要把他不安的原因找出来，想办法使他们安，然后你去做好，那样效果就很好了。 我们要样样都考虑它的合理，不能想的太片面，太片面就会钻牛角尖，不要钻牛角尖。中国式管理就是样样管得合理，样样管得合理这句话怎么说？各位，一句话就讲完了，就是该你管的你才去管，不该你管的你千万不要管。各位有没有发现，我们中国人是非常矛盾的，你管你的干部他就很烦，你样样管就表示你对他不放心。他就会想：你不放心你去做就好了嘛，我做半天也没有用啊。只要你管他，他就觉得你不放心他，就觉得你管得太多了。你管那么多把他烦死了，那他还不如不做呢。他就开始混啊，混是天底下最容易的，他就一天一天混过去了。但是他心里还是不满意你呀，你管那么多，要他怎么做？可是你不管呢？你不管他又觉得很奇怪，你领那么多钱都不管，那他也不要管了，因为他领的钱比你少呀。你会发现中国人很奇怪，你管他，他不高兴；你不管他，他也不高兴。你都不管是一种态度，你干嘛管那么多也是一种态度，都是对的。 你会发现中国人一变，你就骂他，不变你也骂他。其实在美国不是这样，美国人只要规规矩矩，一切照规定，他就是好干部。做美国人很容易，你会发现美国人统统没有脑筋，用什么脑筋？他不需要花脑筋，只要照规定做就好了。照规定错了，是规定错了，不是他错了。中国人哪有这么简单，“你为什么这样做？”“我都照规定”那就惨了。“规定是死的，人是活的，你不会动脑筋啊？”你想一想也对啊。下次你不照规定做那更惨，“哎，规定那么清楚，你都不看，那规定是给谁看的？规定就是给你看的。”你自作主张你又完了。中国人更妙，你一变就是乱变 ，你不变就是死脑筋。他很会气呀。 你有没有发现，总经理跟他的特别助理之间的事情永远讲不清楚，老板跟秘书之间的事情永远讲不清楚。想讲清楚，那是不可能的。我当过秘书，我的老板是留美博士，脑筋很清楚。他没有跟我讲过，什么都没跟我讲，他就拿个图章跟我说“多多劳神”，他只能讲到这样。那我对他说“尽量尽量”，我也只能做到这样了。所以两个人说来说去等于没有说嘛。于是我就很认真，老实讲中国人就很认真，我能决定的我就决定，我不能决定的，我就让他决定。 有一天他从外面进来，听那个脚步声我就知道他很不高兴。一进来就叫“曾秘书”，我赶快站起来。记住，当老板不高兴的时候干部最安全就是赶快站起来，不然他会骂，骂起来更难看。他说：“有一件事情如何如何，你替我决定的是不是？”我说“是”。的。他说：“如果这种事情你都可以决定的话，那要我干什么？我就是假的，你最大了，你什么都可以决定。”你看他讲得非常对嘛，我说“不好意思，不好意思。”以后我就更加小心了，什么事情都不敢做，什么文件都让他看。他就越看越火大，又把我叫进去，“这种事情你也让我做决定，是不是？”我说“是。” 因为是我摆在他桌子上的。“这种事情也让我做决定，要你干什么？你这么轻松，你要把我累死呀？”你看他讲得又对，所以我就进去说：“我不干了。”中国人不干的时候是最大的，他马上请我坐，“哎，有话好说，有话好说，你干得好好的怎么不干了呢？”我说：“我决定你不高兴，我不决定你也不高兴，我又不是你肚子里的蛔虫。”他讲了一句话我到现在也没有忘记，他说：“曾秘书，别人都有资格讲这种话，就是你没有资格讲这种话，你知道吗？”我说：“为什么？”他说：“你要么不要答应人家当秘书，既然敢答应人家当秘书，连这种本事都没有，你能干什么？”又给他骂出来了。 各位要觉悟，中国人是永远讲不清楚的。现在有的年轻人都喜欢老板把话讲清楚，这是行不通的。西方人事情可以讲清楚，中国人就是不行，这很妙，非常奥妙。你看夫妻什么时候讲清楚了，当晚上坐下来，“来、来、来，咱们今天晚上说个清楚”，明天就是离婚了。我跟你讲夫妻会坐在一起就是不清不楚，要觉悟啊！ 第一个我们的道理是变动的，所以很难说清楚。同样的事情为什么昨天可以，今天不可以？昨天可以，今天就是不可以，昨天是昨天，今天是今天，这句话在美国是行不通的，除非法律改变。中国法是法，实际状况已经改变了，你就得改变。因为在中国社会要修订一个法不是那么简单，要费很多时间。所以一句话，我们的法律永远赶不上实际的需求。 应该管才管这句话是怎么想出来的？很简单，我这样做也不对，那样做也不对；我改变不对，我不改变也不对。那干部就会有一天去找到老板，“你讲不讲理？”他说：“我怎么不讲理？我哪儿不讲理了？”你会发现中国人最怕人家说你不讲理，“我变，你骂我说乱变，我不变你骂我死脑筋。那我到底要怎么做呢？”那个老总马上很轻松了，说：“这个太简单了，还要问吗？这根本不要问的。应该变你就要变，不应该变当然不能变了。”所以作为一个中国人就是应该、不应该，这是很高难度的东西，很多人一辈子都搞不出来。我保证我们这一系列会把各位这些问题都解决掉，不解决掉那你这个老板会轻松愉快吗？轻松不起来的。 我们一定要记住，应该不应该是彼此的立场，不是个人的立场。有时候你看是应该的，你的下属就看是不应该。有时候你的下属看是不应该的，你又看是应该。这样各位才知道为什么先生在外面请客，回去太太问“你今天花多少钱请客？”他说：“很便宜、很便宜。”什么道理？因为两个人对这个钱的价值观不一样。你一请请三百块，太太就问你“请三百干什么？一百块就可以了嘛，三百块！”因为两个人感觉不一样，标准不相同。所以我很坦白的讲两个人吵架是立场的关系，不是感情不好。她心里想，要是我请的话一百块就可以了，你干嘛请三百块？可是当她出去的时候她可能请五百块，这是什么原因？就是时空不一样，合理的标准就不一样。 我这句话很重要，时空一改变，合理的标准就跟着改变。管得合理是相当伤脑筋的，你要有一套步骤，一套方法，否则永远停留在你说一套他说一套的状况下，那是很危险的事。所以我们这一次有几个大的项目，第一个就是怎样建立共识，就是建立企业文化。所谓企业文化就是企业里面要有一个共识，在我们这家公司这样才合理，你不要管别的公司。最起码在我们公司这样就属于合理的标准，有这个合理的标准就可以减少很多争执。 我们要把自己的定位做好，老板有老板的定位，干部有干部的定位，员工有员工的定位。我们要把整个团队建立起来，因为靠一个人单打独斗是不行的。我们发现中国人有一个很严重的问题，就是我们到底是追求公平还是追求不公平？我很坦白的讲，我们是追求一个不公平，而不是追求公平。公平是绝对做不到的，不公平只要合理就好，所以叫做合理的不公平。我们现在都在追求公平，追求错了，我们应该追求合理的不公平，因为资源不足，机会有限，不可能公平。我常常讲只要是中国人，你追求公平，你这辈子的命运只有两个，没有第三个。你看所有追求公平的人只有两个结局，一个是在海外流浪，你看海外流浪的人都是追求公平的人。第二个就是回国来坐牢。因为公平不是实际的状况，我们充其量只能够合理地不公平。 其实各位想想真正什么叫伦理？伦理就是合理的不公平。爸爸就是爸爸，你没有理由跟他平等，你有什么理由跟他平等?外国人是平等的，外国人叫老板就直接叫名字，他叫你什么总经理呀，才怪呢。我们这里来一个员工直呼老板的名字，你试试看？他问“你叫谁呀？你是我爸爸？我爸爸现在都不这样叫我，你这样叫我？”你完了。你的爸爸在客人面前有时候也叫你总经理，他是叫给别人听的，他不是叫给你听的。但是有一天什么人都没有了，只有你单独跟你爸爸在一起，他说：“老总，你好啊”，你就知道这一辈子完了，因为他不承认你是他儿子。“你当上老总根本不认我这个老爸，我会把你当儿子吗？”你会发现中国人千变万化，真厉害。 我们最后的境界是无为。一个人能够轻松愉快，就是他要懂得无为。无为是非常困难的事情，但是我们保证做得到，因为这是所有外国人都非常怀疑的事情。“你们中国人真的可以无为吗？无为真的可以把事情管好吗？”其实啊职位越高的人你越需要无为，职位越低的人你越需要有为，这样才搭配得起来。否则的话我们永远是配合不好的。我希望透过这整个系列课程我们把问题化解掉，那大家会越来越轻松愉快，这样做才有意义，那管理也才不会成为大家的难题。实际上我们第一个提出来，大家一定要记住，凡事求合理你自然轻松愉快，而凡事求合理就是中国式管理。 提问 一 中国人到底变了没有？如果变了，那中国式管理还管用吗？ 二 当下属握着“重拳”用来对抗老板，老板该怎么办？ 三 您怎么看香港人？合理是没有标准又是变化的，那我们追求一个变化的东西就是没有结果的，就是说既然没有结果，到底应该从哪着手？比如说香港它是从法制着手，它可以改变一个人吗？ 所以前面那个问题问得很好，既然标准都不一样那你怎么去说合理化呢？很简单，我相信各位都听出来了，美国有它一套合理的标准叫做美国式管理；日本也有它一套合理的标准叫日本式管理；咱们中国我们也有一套合理的标准叫做中国式管理。中国式管理它弹性比较大，它不是没有标准。全世界弹性最大的是中国人，你看任何人都会发脾气，都会有情绪，但只有中国人的情绪是起伏大得不得了。中国人发脾气都是别人惹他的，“你怎么休养的这么不好？”“我休养最好，我从来不发脾气。”“那你刚刚为什么发脾气？” “不都是他惹我的吗？他不惹我，我会发脾气？”这妙得很。你会发现中国人自己从来没有错过，都是别人错。你这样对我难怪我这样对你，这些道理你要把它搞清楚，我们那个标准很有趣。我们比较复杂、比较有变动、比较弹性大，所以要花更多的时间去了解。 至于你说香港人其实我是很同情香港人的，香港人他是一个无根的人，他没有根，这个最惨。你看香港人到哪里都被人家问“你从哪儿来的？” 所以香港人一辈子很倒霉。我的香港朋友跟我讲：“我去英国人家问我哪儿来的，我到中国大陆人家也问我哪儿来的，我回香港人家还问我哪儿来的。”因为香港人都是从别的地方来的嘛，这个人一辈子都被问“你从哪儿来的？”换成你，你会怎么样？我都希望大家将心比心，彼此包容尊重，这样才会轻松愉快。 |
1、预测作用
1）帮助企业设计一个生产系统
2）帮助企业将所有设计的生产系统投入作用
2、影响预见结果
1）环境因素：本行业概况和经济形象，竞争对手的行动反应；政府和法令；市场的趋势包括：产品寿命周期，产品式样和风格，以及用户需求的变化等技术革新。
2）预测基础量因素：销售收入，实物数量，制造成本，直接工时和机时。
3）预测模式：由上而下，有下而上
3、预测的各类
1）按方法分类，可分为定性预测和定量预测。
2）按预测时间分类，可分为长期预测、中期预测和短期预测。
3）按范围可分为宏观预测和微观预测。
4）按结果可分为条件预测和无条件预测。
5）按因素可分为单项预测和综合预测。
4、预测的内容
1）市场占有率预测。
2）市场需求预测。
3）商品资源预测。
4）市场购买力预测。
5）产品生命周期预测。
6）新产品开发预测。
7）商品价格变动趋势预测。
8）商品库存预测。
9）营销效果预测。
5、预测的要求
1）要掌握住预测的对象和目标。
2）预测人员必须具备一定综合知识。
3）重视调查研究，重视资料收集。
4）反复对比。
6、预测的过程
可以看成一个系统可分为输入、处理、输出，可以把总预测进行分解预测。
7、预测的步骤
1）明确目的，确定目标。
2）搜集和分析历史数据。
3）提出预测模型。
4）分析评价。
5）休正预测数据。
8、定性预测方法
也叫经验判断预测方法，就是通过对熟悉情况的有关人员作调查，主要靠个人的主观判断来预测，主要有如下几种：
1） 一般人员意见法：包括经理人员，销售人员，顾客意见法。
2） 专家意见法：包括专家会议法，专家小组法。
3） 主观概率法：（以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定，而预测的方法）。
9、定量预测法
称分析计算或统计预测法，就是根据完备的历史统计资料，运用一定的数学方法进行科学的历史处理，对未来发展作出定量预测可分为：
1）时间序例法
2）联系预测法
3）计量经济模型法
10、预测方法的选择
好的预测方法的要求：（1）具有时滞性（2）预测精度高（3）预测结果可靠（4）能够计量（5）可用书面表达（6）易于理解。
影响预测方法选择的因素：（1）成本（2）精度
二、生产能力核定与规划
1、生产能力包括
1）需要哪一种生产能力
2）需要多大生产能力
3）什么时候需要这种生产能力
2、生产能力的计算
通常从底层开始，自下而上进行，先计算单位设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）车间工厂的生产能力。
生产能力的计算单位：（1）以产出量为计量单位（2）以原材料处理为计量单位（3）以投入量为生产能力计算单位。
关于车间，工厂生产能力的确定，并没有严格的规定，有的认为应该是小的设备组生产能力或最小车间生产能力来确定，即遵循所谓的“水桶原理”。
4、影响生产能力的因素
1）生产设施因素：设计、选址、布局、环境
2）产品因素
3）工艺因素：产量能力、质量能力
4）人力因素：工作满足、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习率，缺勤和跳槽。
5）运行因素：排程、材料管理、质量保证、维修政策、设备故障。
6）外部因素：产品标准、安全条例、工会、污染控制标准。
5、长期生产能力规划
1）扩展规划：系统能力的平衡/扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。
2）收缩计划：逐步退出无前景行业，出售部分交提部门，转产。
6、中期规划
1）非正式产能规划技术
2）线性视规划技术
3）线性决策规则
7、生产能力短期规划
1）利用库存调节生产能力
2）变动劳动时间调节生产
3）利用外部资源增加生产能力
4）推迟缴交货期
8、产能规划案的制定
1）预测产能需求
2）计算需求与现有产能之间的差
3）制定产能规划侯选方案
4）评价每个产能规划方案
9、产能规划方案的评估与开发（经济角度）
1）成本：产量分析法
2）财务分析法
3）决策树分析法
10、开发产能方案的要点
1）将柔性设计融入系统
2）全盘考虑生产能力的变化
3）准备处理生产能力要求的大起大落
4）明确最优运行水平
三、制定生产与作业计划
1、生产计划、生产作业计划、生产管理三者关系列化
1）生产作业计划是生产计划的具体执行计划，其主要任务是落实计划，合理组织生产过程，实现均衡生产与提高经济效益。
2）生产管理则量按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面地掌握生产情况，了解计划与实施之间的偏差，及时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料的储备与搬运做好生产任务工作。
2、生产计划的主要指标
1）品种指标（品名、品种数）
2）质量指标
3）产量指标
4）产值指标（产品产值、总产值、净产值）
3、生产计划的偏多
1）调查研究，收集资料
2）统筹安排，初步提出生产计划指标
3）综合平衡，确定生产计划指标
4）报请上级的主管部门批准或备案，最后确定生产指标
4、成批生产的主要期量指标包括：
1）批量
2）生产间隔期
3）生产周期
4）生产提前期
5、大量大批生产的期量标准与组织流水生产有关，一般主要包括：
1）节拍：（流水线上两件相同产品出产的时间间隔，工序节拍，指该工序两件相同制品生产的时间间隔）。
2）流水线标准工作批示图表，连续流水线标准工作批示图表
3）在制品与用量定额
流水线内部在制品占用量定额
流水线之间的在制品占用量定额
6、在制品占用量
流水线内：工艺占用量、周转占用量、运输占用量、保险占用量。
流水线间：周转占用量、运输占用量、保险占用量。
7、厂级生产作业计划的编制
1）在制品定额法
2）累计编号法
3）生产周期法
8、编制车间内部生产作业计划，应：
1）充分重视掌握和抓关键零件的加工进度和关键工序及设备的负荷平衡，通过编制单独表格来加强控制。
2）确定生产任务时，要考虑零部件的套件，作为重点任务优先安排缺件的生产。
3）要解决好各工段班组之间的协调，配合问题保证车间及至企业整个生产过程的顺利进行，提高生产运作效率。
9、合理生产作业排序
1）提高设备或工作中心的效率
2）减少在制品的占用量
3）缩短生产周期
4）保证按期交货
10、生产作业排序的规则
1）先到先服务的原则(FCFS)
2）最短加工时间规则(SPT)
3）交货期最早规则(EDD)
4）最短松弛时间规则(SCT)
尽管按照不同规则排序时，任务的总加工周期一样，但通过时间和延误时间存在很大差别，比较而言，最短加工时间准则在这两方面的效果最好。
四、生产过程组织
1、生产过程可分为：基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程三个过程。
2、合理组织生产过程：
是指把生产过程从空间上、劳动上和时间上很好地结合起来，使产品以最短的路线最快地速度通过生产过程的各个阶段，并且和企业的人力、物力、财力得到充分的利用，达到高产，优质低耗。
3、组织生产过程
要做好生产时间、空间和劳动的组织实施工作，以上过程中，工艺过程是最基本的。
4、生产过程的空间组织包括：
1）企业地址选址
2）厂区生产单位的空间（平面）布置
3）车间内部设备的安装排例
5、厂区空间布置
1）模板布置法
2）生产活动相关法：生产活动相关图，计算相关程度积分，平面布置
3）重量—距离模式
6、车间设备布置的形式
大流水：工艺专业化布置形式（同类设备布置在一起）
水流水：产品专业在布置形式（布置成一条专门的加工生产线）
7、设备布置的原则：
生产车间设备布置应遵循工艺性、经济性、安全性原则，具体地有：
1）尽可能保持生产过程连续性，使在制品处于加工或运输状态，减少中断与停顿，这就要求各类生产环节能布置得流程通畅。
2）工作加工中运送路线要短，尽可能地减少在制品运送数与运送数量，工人操作的行走路线要短，接生工人的工作时间。
3）车间内要保留出足够的通道面积，通道要直，尽可能少转弯，物流通道和行走通道最好分开。
4）充分保证生产使用面积，提高利用率，不需要的工具等物品坚决清理出产场，不常使用的东西放在边角处。
5）设备要保证安全，要便于工人操作和布置工作地。
8、生产过程的时间组织
1）顺序结合方式
2）平行顺序结合方式
3）平行结合方式
9、选择工序结合方式的要点
1）生产单位的专业化形式
2）工序劳动量的大小和零件的重量
3）设备调整所需时间长短
4）生产类型
5）任务紧急程度
10、生产过程劳动组织包括
在合理分工协作基础上、劳动务、工作组织和轮班组织、工作地的组织、劳动定员及定额和生产单位的配置。
11、劳动力配备应满足以下三个要求
1）使每个人所负担的工作，尽可能适合本人的专业和技术特长
2）使每个人有足够的工作量，保证职工有充分的工作负荷
3）使每个人有明确的职责，做到事事有人管，人人有专职
12、劳动分工
主要形式是按工艺过程特点分工，既将整厂生产工艺划分为不同的工种或操作岗位。
13、劳动定员：各类人员的数量界限和质量标准
1）劳动效率定员法
2）设备定员法
3）岗位定员法
4）比例定员法
5）职责定员法
14、生产单位的配置
1）基本生产单位
2）辅助生产单位：机修、劳务
3）服务部门：运输/仓库/检验
4）技术部门：工艺科
五、生产及生产作业控制
1、生产控制
按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面地掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间发生的差异极其原因，急时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和储存，以及厂内外物料的运输工作，并同意组织力量，做好生产服务工作。
2、生产控制的程序
1）确定控制标准
2）检测执行情况
3）采取纠正偏差的措施
3、生产控制的方法
1）事前控制
2）事中控制
3）事后控制
4、生产作业控制的主要手段
1）生产调整
2）作业核算
主要内容：
1） 生产进度控制
2） 工序进度控制
3） 实物管理
4） 余力管理
5、生产调度
1）调度值班制度
2）调度报告制度
3）调度会议
4）现场调度
5）班前会，班后会
6、工序进度控制主要方法：
1）采用加工路线单位进行控制
2）采用单工序票进行控制
7、实物管理
对物质材料在制品、成品、明确其任意时间点和所在位置和数量的管理，在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理又是现实生产有效控制的首要环节。
1）车间的在制品流转和占用量的控制
2）半成品流转和占用量的控制
3）物料搬运控制
8、生产作业控制的方法
1）进度分析：坐标图、条形图
2）倾向分析：折线图
3）统计分析
4）日程分析（生产周期分析）
9、在制品占用量分析：是组织均衡生产的重要条件之一。
10、生管课权责
1）各制造课生产进度的管理控制
2）各制造课生产余力管理控制
11、生产进度管制
1）生管课，制造课通过每日的“生产日报表”统计调查每天的成品数量及累积完成数量以了解生产进度并加以控制，以确保能按定单要求准时交货。
2）生管课，制造课可利用每日实际生产的数字同预定生产数字加以比较看有否差异方可采取用特图等法追踪记录每日的生产量。
3）若实际进度与计划产生差异，应追查原因，如进度发生延误导致影响交货期，除追究责任外，并尽快采取各种积极措施（如外包或加班等）。
4）采取补救措施后，应调查其结果是否有效，若无效，应再采取其他补救措施，直到解决差异为止。
5）补救措施无效，仍无法如期交货时，生管课应尽快与销售部联络并争取取得客户谅解，并征求延迟交货日期。
12、余力管理
1）生管课必须以作业员别：机器别或制别为依据，调查其现有的工作负荷与生产能力，并加以比较，以分析其负荷状况。
2）当超负荷时，生管课可运用加班，外包延长交货日期，调配其他的人力，机器设备支援。
3）当负荷不足时，生管课应作必要的安排，调整或适当增加工作量，以提高操作效率，避免浪费生产能力。
13、生产及生产作业控制重点
1）实际进度与计划进度发生差异的原因有：
A、原计划错误
B、机器设备故障
C、材料缺乏致停工待料
D、不良率或报废率过高
E、在制品库存量不平衡
F、临时工作或特急订单影响
G、由于前制程延误的累积
H、由于缺勤或疏动率太高
I、员工工作情绪低落
J、不了解计划，不遵守计划或自行变更工作程度等
2）实际生产进度与计划要求不相符时，主管及相关部门，单位应追查原因，拟定处理对策。
3）生产异常，主管及相关部门，单位应立即反映，采取补救措施。
4）各制程的操作标准，作业方法，时间等应建立规范，切实可行，适时修正。
5）对于正在进行制造的产品如因客户要求变更应有很好的控制，业务部门必须及时通知生产及制造部门适时修正。
6）仓库应对原物料要妥善的规划及严密的管制，应避免不良料或缺料而影响生产。
7）生管课就经常检查机器，人员工作负荷量过多，过少或负荷不均的情况。
8）生管课在负荷量过量时所采取的作力调整方案应考虑经济与时效，负荷不足时应充分利用余力。
六、生产现场管理与5S
1、现场管理作用
1）能直接创造效益
2）能提供大量的信息
3）能发现管理的许多问题
4）能掌握员工思想动态
2、创造良好工作环境
1）人员要素2）物资要素3）设备要素
3、现场管理的实施
1）描述现场管理的未来
2）做好现场管理的准备工作
3）指定目标和计划
4、组织实施现场管理
1）了解部属的能力
2）发挥小组的力量
3）现场任务的分配
5、现场管理的方法
1）使作业标准化：要进行训练，要有规范约束，要制定作业标准。
2）使作业书面化。
3）指导员工作业：对作业进行说明，自己师范一遍，让员工跟着操作。
4）开展“5S”活动。
6、5S的内容与推行步骤
1）目的
通过“5S”来实现管理水平的提高，来保证产品质量的可靠，以达到一个有规律的，来保证产品质量的，干净的，能目视管理的，高效高质量工作。
2）内容
整理：将工作场所内容物品分类，区分要与不要的物品，并把不要的物品坚决清理掉，它是提高生产效益的开始，其目的是为了腾出更大的空间，防止物品误用、混用，创造一个干净的工作场所。
整顿：将必要的物品，以容易的方式，放置于固定场所，并做好适当的标志，最大限度内消除寻找。
清扫：工作场所，设备彻底清扫干净，使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境，使不足缺点凸现出来，其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。
清洁：经常性的做整理，整顿、清扫工作并对于以上三项活动进行定期与不定期的监督检查，使现场保持干净整洁。
素养：每个员工都养成遵章守纪和良好的工作习惯，并且积极主动，富有团队合作精神。
7、5S活动的实施方法
1）检查表法
2）目视管理法
3）颜色管理法
七、生产物资供应管理
1、生产物资的分类
1）生产物资的品种分类：按作用分类，按自然属性分类，按使用范围分类。
2）生产物料的A、B、C分类。
2、物资A、B、C分类的标准
1）对物资进行分类，以找出占用大量资金的少数品种物资，并加强对它们的控制与管理对那些少量资金的大多数物资则实施以较松的控制和管理，即用20%的精力控制80%的资金。
2）ABC分类的标准
A类占用65%—80%价值的，15%—20%物品
B类占用15%—20%价值的，30%—40%物品
C类占用5%—15%价值的，40%—55%物品
占 75%
品比
种例 20%
A 35%
B 45%
C
3、A类物资管理
在保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额，减少占资金，提高资金周转。
1）勤供货
2）勤发料
3）专用户勤联系
4）恰当选择安全系统，使安全库存尽可能减少
5）与供货厂商密切联系，要提前了解合同执行情况，运输可等。
4、C类物资管理
多储备、少报警
5、物资重要性问题
1）缺货会造成停产或影响正常生产的
2）缺货会危及安全的
3）市场短浅物，缺货后不易补充的
6、物资消耗定额
1）技术分析法
2）统计分析法
3）经验估计法
7、原材料消耗，包括3个部分
1）有效消耗
2）工艺性消耗
3）非工艺性消耗
8、生产物资储备定额
1）经常储备定额
2）保险储备定额
3）季节储备定额
9、生产物资的存储管理
物资入库验收：（1）物资接运（2）核对凭证（3）大数点收（4）检查包装（5）办理交货手续（6）物资验收（7）办理入库手续
物资出库发放：（1）物资出库前准备（2）核对出库凭证（3）备料出库（4）全面复核，查对（5）交接清点
物资存储与保管：（1）储区的标示与规划（2）储区环境管理（3）储区期限管理（4）储区安全管理（5）经常生产发料（6）非正常生产发料（7）退料（8）领用材料不良处理（9）做帐（10）异常处理（11）原材料盘点
八、生产设备维护与管理
1、设备的选择，目的是选择技术上先进，经济上合理，生产上可行的设备，具体应考虑以下因素：
（1）生产性（2）可靠性（3）安全性（4）节能性（5）耐用性（6）维修性（7）环保性（8）成套性（9）灵活性
2、设备的投资评价
（1）投资回收期法（2）费用效率法（3）免用换用法：年费法、现值法
3、设备的使用评价
1）使用情况评价：设备完好率，设备故障率。
2）维修费用评价：单位产品维修费，万元产值维修费维修费用率。
4、设备磨损可分为
（1）物资磨损（有形磨损）（2）技术磨损（无形磨损）
5、生产设备的合理使用
（1）恰当地安排设备的任务（2）合理的配备操作人员（3）认真地创造运转环境（4）严格执行作业制度
6、生产设备维护的重点
目的：使设备经常保持整齐、清洁、润滑。
安全重点是：（1）润滑管理（定点、定质、定量、定期、定人）。（2）防泄露（3）防腐蚀
7、生产设备的技术检查
（1）日常检查（2）定期检查（3）年终检查
8、制定修理计划
确定修理计划主要内容
（1）修理周期（2）修理间隔期（3）修理周期结构（4）修理劳动量定额（5）修复复杂系数（6）修理停歇时间（7）修理费用
编制计划（修理）
修理计划的下达与准备
9、常用的设备修理的技术组织方法
（1）部件修理法（2）分部修理法（3）同步修理法（4）计划评审法
10、设备修理制度与方法，通常有以下几种：
1）计划预测修理制：日常维护、定期清洗、定期检查、计划修理
2）计划保养修理制
3）预防维修制
4）全员征税维修制
11、全员生产维修制（TPM）
1）以“三全”为指导，（全效率、全过程、全员参加）
2）采用全系统的维修方式
3）突出重点设备
4）实行目标管理
5）强调维修记录分析
6）开展5S活动
12、生产设备的更新与改造
1）生产设备的更新
2）生产设备的寿命
3）生产设备更新期
4）设备最佳更新期的确定
13、生产设备维护与管理的制度（作业流程图）
（1）请购与可购（2）进厂验收（3）建卡编写（4）使用与一级维护保养（5）二级维护保养与修理（6）三级维护保养与修理（7）预防保养（8）暂停/停止使用设备之维修保养（9）设备检查（10）报废（11）转移（12）销帐
九、产品质量管理控制
1、指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施全部管理职能的所有活动。
（1）质量方针（2）质量策划（3）质量控制（4）质量改进（5）质量保证（6）质量体系
2、质量管理基本方法：P、计划 D、实施 C、分析 A、处理
十、生产成本分析与控制
1、生产成本的构成
（1）直接材料费（2）直接人工费（3）燃料与动力（4）制造费用（间接费用）
2、正确划清各种费用界限
1）应计入产品成本的费用界限
2）本期费用和以后各期费用的界限
3）各种产品成本的界限
4）完工产品成本和在产品成本的界限
3、生产成本核算的要求
1）正确划清各种费用界限
2）合理选择资产计价方法
3）合理选择费用分配方法
4、产品成本核算的程序
1）审核和确认生产费用
2）生产费用计入产品成本
3）计算完工产品成本
5、产品成本计算的方法
1）品种法2）分批法3）分步法
6、成本控制的基本程序
1）制定成本标准：计划指标分解法、预测法、定额法。
2）监督成本的形式：材料费用的日常控制，工资费用的日常控制，间接费用的日常控制。
3）及时偏差。
7、成本控制的基础工作
1）建立分级控制和归口管制的责任制度
2）建立严格的费用审批制度
3）建立原始记录与数据收集整理制度
4）建立定额管理制度
5）建立材料物资的计量验收制度
6）加强员工成本意识
十一、物料需要计划（MRP）
1、 MRP
是一个基于计算机的信息系统，为非独立需求存货（如原材料、组合零件、组件等）的定货与时间进度安排而设计
2、为了便于电脑识别，必须对物料进行编码，物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。
3、MRP优点
1）产品存货水平低
2）能够追溯物料需求
3）能够根据给定总进度计划需评估生产能力
4）生产时间的分配方法
4、贯彻实施高效MRP必须
1）计算机必备软件，用来计算和维护记录
2）准确及时的总进度计划，物料清单，存货记录
3）完整的证件数据
十二、生产项目管理
1、项目管理
一般都会设置项目经理主管，他们对项目进行结合管理，接受企业职能部门的支持，同时也要接受相应的高层管理者，如总经理征税主管等的领导。
2、项目生命周期
1）概念阶段
2）可行性分析阶段
3）计划阶段
4）实施阶段
5）终止阶段
3、项目管理的目标
1）时间进度
2）成本
3）质量
4、项目管理的任务
1）项目计划
2）项目组织
3）信息沟通
4）时间进度控制
5）成本控制
6）质量控制
5、项目管理决策
1）决定执行那些项目
2）选择项目经理/主管
3）选择项目小组
4）计划设计项目
5）管理、控制项目资源
6）决定项目是否以及何时结束
质量管理体系 基础和术语 GB/T19000-2000
Quality management system— idt ISO9000:2000
Fundamentals and vocabulary 代替GB/T6583-1994
GB/T19000.1-1994
1 范围
本标准表述了GB/T19000族标准中质量管理体系的基础，并确定了相关的术语。
本标准适用于：
a) 通过实施质量管理体系寻求优势的组织；
b) 对能满足其产品要求的供方寻求信任的组织；
c) 产品的使用者；
d) 就质量管理方面所使用的术语需要达成共识的人们(如：供方、顾客、行政执法机构)；
e) 评价组织的质量管理体系或依据GB/T19001的要求审核其符合性的内部或外部人员和机构(如：审核员、行政执法机构，认证（注册）机构)；
f) 对组织质量管理体系提出建议或提供培训的内部或外部人员；
g) 制定相关标准的人员。
2 质量管理体系基础
2.1 质量管理体系理论说明
质量管理体系能够帮助组织增进顾客满意。
顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，这些需求和期望在产品规范中表述，并集中归结为顾客要求。顾客要求可以由顾客以合同方式规定或由组织自己确定，在任一情况下，产品是否可接受最终由顾客确定。因为顾客的需求和期望是不断变化的，以及竞争的压力和技术的发展，这些都促使组织持续地改进产品和过程。
质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定相关的过程，并使其持续受控，以实现顾客能接受的产品。质量管理体系能提供持续改进的框架，以增加顾客和其他相关方满意的机会。质量管理体系还就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。
国家质量技术监督局 2000－12－28批准 2001－06－01实 施
2.2 质量管理体系要求与产品要求
GB/T19000族标准区分了质量管理体系要求和产品要求。
GB/T19001规定了质量管理体系要求。质量管理体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提供何种类别的产品。GB/T19001本身并不规定产品要求。
产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或由法规规定。在某些情况下，产品要求和有关过程的要求可包含在诸如技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。
2.3 质量管理体系方法
建立和实施质量管理体系的方法包括以下步骤：
a) 确定顾客和其他相关方的需求和期望；
b) 建立组织的质量方针和质量目标；
c) 确定实现质量目标必需的过程和职责；
d) 确定和提供实现质量目标必需的资源；
e) 规定测量每个过程的有效性和效率的方法；
f) 应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；
g) 确定防止不合格并消除产生原因的措施；
h) 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
上述方法也适用于保持和改进现有的质量管理体系。
采用上述方法的组织能对其过程能力和产品质量树立信心，为持续改进提供基础，从而增进顾客和其他相关方满意并使组织成功。
2.4 过程方法
任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程。
为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
本标准鼓励采用过程方法管理组织。
由GB/T19000族标准表述的，以过程为基础的质量管理体系如图1所示。该图表明在向组织提供输入方面相关方起重要作用。监视相关方满意程度需要评价有关相关方感受的信息，这种信息可以表明其需求和期望已得到满足的程度。图1中的模式没有表明更详细的过程。
图例
增值活动
信息流
注：括号中的陈述不适用于GB/T19001
图1 以过程为基础的质量管理体系
2.5 质量方针和质量目标
建立质量方针和质量目标为组织提供了关注的焦点。两者确定了预期的结果，并帮助组织利用其资源达到这些结果。质量方针为建立和评审质量目标提供了框架。质量目标需要与质量方针和持续改进的承诺相一致，其实现需是可测量的。质量目标的实现对产品质量、运行有效性和财务业绩都有积极影响，因此对相关方的满意和信任也产生积极影响。
2.6 最高管理者在质量管理体系中的作用
最高管理者通过其领导作用及各种措施可以创造一个员工充分参与的环境，质量管理体系能够在这种环境中有效运行。最高管理者可以运用质量管理原则（见0.2）作为发挥以下作用的基础：
a) 制定并保持组织的质量方针和质量目标；
b) 通过增强员工的意识、积极性和参与程度，在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现；
c) 确保整个组织关注顾客要求；
d) 确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；
e) 确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；
f) 确保获得必要资源；
g) 定期评审质量管理体系；
h) 决定有关质量方针和质量目标的措施；
i) 决定改进质量管理体系的措施；
2.7 文件
2.7.1 文件的价值
文件能够沟通意图、统一行动，其使用有助于：
a) 满足顾客要求和质量改进；
b) 提供适宜的培训；
c) 重复性和可追溯性；
d) 提供客观证据；
e) 评价质量管理体系的有效性和持续适宜性。
文件的形成本身并不是目的，它应是一项增值的活动。
2.7.2 质量管理体系中使用的文件类型
在质量管理体系中使用下述几种类型的文件：
a) 向组织内部和外部提供关于质量管理体系的一致信息的文件，这类文件称为质量手册； b) 表述质量管理体系如何应用于特定产品、项目或合同的文件，这类文件称为质量计划；
c) 阐明要求的文件，这类文件称为规范；
d) 阐明推荐的方法或建议的文件，这类文件称为指南；
e) 提供如何一致地完成活动和过程的信息的文件，这类文件包括形成文件的程序、作业指导书和图样；
f) 为完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件，这类文件称为记录。
每个组织确定其所需文件的多少和详略程度及使用的媒体。这取决于下列因素，诸如组织的类型和规模、过程的复杂性和相互作用、产品的复杂性、顾客要求、适用的法规要求、经证实的人员能力以及满足质量管理体系要求所需证实的程度。
2.8 质量管理体系评价
2.8.1 质量管理体系过程的评价
评价质量管理体系时，应对每一个被评价的过程，提出如下四个基本问题：
a) 过程是否已被识别并适当规定?
b) 职责是否已被分配?
c) 程序是否得到实施和保持?
d) 在实现所要求的结果方面，过程是否有效?
综合上述问题的答案可以确定评价结果。质量管理体系评价，如质量管理体系审核和质量管理体系评审以及自我评定，在涉及的范围上可以有所不同，并可包括许多活动。
2.8.2 质量管理体系审核
审核用于确定符合质量管理体系要求的程度。审核发现用于评定质量管理体系的有效性和识别改进的机会。
第一方审核用于内部目的，由组织自己或以组织的名义进行，可作为组织声明自身合格的基础。
第二方审核由组织的顾客或由其他人以顾客的名义进行。
第三方审核由外部独立的组织进行。这类组织通常是经认可的，提供符合(如：GB/T19001)要求的认证或注册。
ISO19011提供审核指南。
2.8.3 质量管理体系评审
最高管理者的任务之一是就质量方针和质量目标，有规则的、系统的评价质量管理体系的适宜性、充分性、有效性和效率。这种评审可包括考虑修改质量方针和质量目标的需求以响应相关方需求和期望的变化。评审包括确定采取措施的需求。
审核报告与其他信息源一同用于质量管理体系的评审。
2.8.4 自我评定
组织的自我评定是一种参照质量管理体系或优秀模式对组织的活动和结果所进行的全面和系统的评审。
自我评定可提供一种对组织业绩和质量管理体系成熟程度的总的看法。它还有助于识别组织中需要改进的领域并确定优先开展的事项。
2.9 持续改进
持续改进质量管理体系的目的在于增加顾客和其他相关方满意的机会，改进包括下述活动：
a) 分析和评价现状，以识别改进区域；
b) 确定改进目标；
c) 寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
d) 评价这些解决办法并作出选择；
e) 实施选定的解决办法；
f) 测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；
g) 正式采纳更改。
必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。从这种意义上说，改进是一种持续的活动。顾客和其他相关方的反馈以及质量管理体系的审核和评审均能用于识别改进的机会。
2.10 统计技术的作用
应用统计技术可帮助组织了解变异，从而有助于组织解决问题并提高有效性和效率。这些技术也有助于更好地利用可获得的数据进行决策。
在许多活动的状态和结果中，甚至是在明显的稳定条件下，均可观察到变异。
这种变异可通过产品和过程可测量的特性观察到，并且在产品的整个寿命周期(从市场调研到顾客服务和最终处置)的各个阶段，均可看到其存在。
统计技术有助于对这类变异进行测量、描述、分析、解释和建立模型，甚至在数据相对有限的情况下也可实现。这种数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助。从而有助于解决，甚至防止由变异引起的问题，并促进持续改进。
GB/Z19027给出了统计技术在质量管理体系中的指南。
2.11 质量管理体系与其他管理体系的关注点
质量管理体系是组织的管理体系的一部分，它致力于使与质量目标有关的结果适当地满足相关方的需求、期望和要求。组织的质量目标与其他目标，如增长、资金、利润、环境及职业卫生与安全等目标相辅相成。一个组织的管理体系的各个部分，连同质量管理体系可以合成一个整体，从而形成使用共有要素的单一的管理体系。这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标并评价组织的整体有效性。组织的管理体系可以对照其要求进行评价，也可以对照国家标准如GB/T19001和GB/T24001－1996的要求进行审核，这些审核可分开进行，也可合并进行。
2.12 质量管理体系与优秀模式之间的关系
GB/T19000族标准和组织优秀模式提出的质量管理体系方法依据共同的原则。它们两者均：
a) 使组织能够识别它的强项和弱项；
b) 包含对照通用模式进行评价的规定；
c) 为持续改进提供基础；
d) 包含外部承认的规定。
GB/T19000族质量管理体系与优秀模式之间的差别在于它们应用范围不同。GB/T19000族标准提出了质量管理体系要求和业绩改进指南，质量管理体系评价可确定这些要求是否得到满足。优秀模式包含能够对组织业绩进行比较评价的准则，并能适用于组织的全部活动和所有相关方。优秀模式评定准则提供了一个组织与其他组织的业绩相比较的基础。
３ 术语和定义
本章定义的术语，如果出现在其他的定义或注释中，将使用黑体字表示，并在其后括号中附原词条号。这种以黑体字表示的术语，可以用其完整的定义所替代。例如：
产品（3.4.2）被定义为“过程(3.4.1)的结果”。
过程被定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
如果术语“过程”由它的定义所替代：
产品则成为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动的结果”。
对于在具体场合限于特定含义的概念，在定义前的角括号〈 〉中标出适用领域。例如：技术专家〈审核〉(3.9.1)。
3.1 有关质量的术语
3.1.1 质量 quality
一组固有特性(3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度
注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。
注2：“固有的”（其相反是“外来的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
3.1.2 要求 requirement
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望
注1：“通常隐含”是指组织(3.3.1)、顾客(3.3.5)和其他相关方(3.3.7)的惯例或一般做法，所考虑的
需求或期望是不言而喻的。
注2：特定要求可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求。
注3：规定要求是经明示的要求，如在文件(3.7.2)中阐明。
注4：要求可由不同的相关方提出。
3.1.3 等级 grade
对功能用途相同但质量要求(3.1.2)不同的产品(3.4.2)、过程(3.4.1)或体系(3.2.1)所作的分类或分级
示例：飞机的舱级和宾馆的等级分类。
注：在确定质量要求时，等级通常是规定的。
3.1.4 顾客满意 customer satisfaction
顾客对其要求(3.1.2)已被满足的程度的感受
注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。
注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。
3.1.5 能力 capability
组织(3.3.1)、体系(3.2.1)或过程(3.4.1)实现产品（3.4.2）并使其满足要求(3.1.2)的本领
注：ISO3534-2中确定了统计领域中过程能力术语。
3.2 有关管理的术语
3.2.1 体系(系统) system
相互关联或相互作用的一组要素
3.2.2 管理体系 management system
建立方针和目标并实现这些目标的体系(3.2.1)
注：一个组织(3.3.1)的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系(3.2.3)、财务管理
体系或环境管理体系。
3.2.3 质量管理体系 quality management system
在质量(3.1.1)方面指挥和控制组织(3.3.1)的管理体系(3.2.2)
3.2.4 质量方针 quality policy
由组织(3.3.1)的最高管理者(3.2.7)正式发布的该组织总的质量(3.1.1)宗旨和方向
注1：通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标(3.2.5)提供框架。
注2：本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础(见0.2)。
3.2.5 质量目标 quality objective
在质量(3.1.1)方面所追求的目的
注1：质量目标通常依据组织的质量方针(3.2.4)制定。
注2：通常对组织(3.3.1)的相关职能和层次分别规定质量目标。
3.2.6 管理 management
指挥和控制组织(3.3.1)的协调的活动
注： 在英语中，术语“management”有时指人，即具有领导和控制组织的职责和权限的一个人或一 组
人。当“management”以这样的意义使用时，均应附有某些修饰词以避免与上述“management” 的
定义所确定的概念相混淆。 例如：不赞成使用“management shall……，”而应使用“top
management(3.2.7) shall……。”
3.2.7 最高管理者 top management
在最高层指挥和控制组织(3.3.1)的一个人或一组人
3.2.8 质量管理 quality management
在质量(3.1.1)方面指挥和控制组织（3.3.1）的协调的活动
注：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针(3.2.4)和质量目标(3.2.5)以及质量策划(3.2.9)、质量控制(3.2.10)、质量保证(3.2.11)和质量改进(3.2.12)。
3.2.9 质量策划 quality planning
质量管理(3.2.8)的一部分，致力于制定质量目标(3.2.5)并规定必要的运行过程(3.4.1)和相关资源以实现质量目标
注：编制质量计划(3.7.5)可以是质量策划的一部分。
3.2.10 质量控制 quality control
质量管理(3.2.8)的一部分，致力于满足质量要求(3.1.2)
3.2.11 质量保证 quality assurance
质量管理(3.2.8)的一部分，致力于提供质量要求(3.1.2)会得到满足的信任
3.2.12 质量改进 quality improvement
质量管理(3.2.8)的一部分，致力于增强满足质量要求(3.1.2)的能力
注：要求可以是有关任何方面的，如有效性(3.2.14)、效率(3.2.15)或可追溯性(3.5.4)。
3.2.13 持续改进 continual improvement
增强满足要求(3.1.2)的能力的循环活动
注：制定改进目标和寻求改进机会的过程(3.4.1)是一个持续过程，该过程使用审核发现(3.9.5)和审
核结论(3.9.6)、数据分析、管理评审(3.8.7)或其他方法，其结果通常导致纠正措施(3.6.5)或预
防措施(3.6.4)。
3.2.14 有效性 effectiveness
完成策划的活动和达到策划结果的程度
3.2.15 效率 efficiency
达到的结果与所使用的资源之间的关系
３.３ 有关组织的术语
3.3.1 组织 organization
职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施
示例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。
注1：安排通常是有序的。
注2：组织可以是公有的或私有的。
注3：本定义适用于质量管理体系(3.2.3)标准。术语“组织”在ISO/IEC指南2中有不同的定义。
3.3.2 组织结构 organizational structure
人员的职责、权限和相互关系的安排
注1：安排通常是有序的。
注2：组织结构的正式表述通常在质量手册(3.7.4)或项目(3.4.3)的质量计划(3.7.5)中提供。
注3：组织结构的范围可包括有关与外部组织(3.3.1)的接口。
3.3.3 基础设施 infrastructure
〈组织〉组织(3.3.1)运行所需的设施、设备和服务的系统
3.3.4 工作环境 work environment
工作时所处的一组条件
注：条件包括物理的、社会的、心理的和环境的因素(如温度、承认方式、人体工效和大气成分)。
3.3.5 顾客 customer
接受产品(3.4.2)的组织(3.3.1)或个人
示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。
注：顾客可以是组织内部的或外部的。
3.3.6 供方 supplier
提供产品(3.4.2)的组织(3.3.1)或个人
示例：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提供方。
注1：供方可以是组织内部的或外部的。
注2：在合同情况下供方有时称为“承包方”。
3.3.7 相关方 interested party
与组织(3.3.1)的业绩或成就有利益关系的个人或团体
示例：顾客(3.3.5)、所有者、员工、供方(3.3.6)、银行、工会、合作伙伴或社会。
注：一个团体可由一个组织或其一部分或一个以上组织构成。
３.４ 有关过程和产品的术语
3.4.1 过程 process
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。
注2：组织(3.3.1)为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。
注3：对形成的产品(3.4.2)是否合格(3.6.1)不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。
3.4.2 产品 product
过程(3.4.1)的结果
注1：有下述四种通用的产品类别：
——服务(如运输)；
——软件(如计算机程序、字典)；
——硬件(如发动机机械零件)；
——流程性材料(如润滑油)。
许多产品由不同类别的产品构成，服务、软件、硬件或流程性材料的区分取决于其主导成
分。例如：外供产品“汽车”是由硬件(如轮胎)、流程性材料(如：燃料、冷却液)、软件(如：
发动机控制软件、驾驶员手册)和服务(如销售人员所做的操作说明)所组成。
注2：服务通常是无形的并且是在供方(3.3.6)和顾客(3.3.5)接触面上至少需要完成一项活动的结果。
服务的提供可涉及，例如：
——在顾客提供的有形产品(如维修的汽车)上所完成的活动；
——在顾客提供的无形产品(如为准备税款申报书所需的收益表)上所完成的活动；
——无形产品的交付(如知识传授方面的信息传递)；
——为顾客创造氛围(如在宾馆和饭店)。
软件由信息组成，通常是无形产品并可以方法、论文或程序(3.4.5)的形式存在。
硬件通常是有形产品，其量具有计数的特性(3.5.1)。流程性材料通常是有形产品，其量具
有连续的特性。硬件和流程性材料经常被称之为货物。
注3：质量保证(3.2.11)主要关注预期的产品。
3.4.3 项目 project
由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程(3.4.1)，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求(3.1.2)的目标
注1：单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。
注2：在一些项目中，随着项目的进展，其目标需修订或重新界定，产品特性(3.5.1)需逐步确定。
注3：项目的结果可以是单一或若干个产品(3.4.2)。
注4：根据GB/T19016-2000改写。
3.4.4 设计和开发 design and development
将要求(3.1.2)转换为规定的特性(3.5.1)或转换为产品(3.4.2)、过程(3.4.1)或体系(3.2.1)的规范(3.7.3)的一组过程(3.4.1)
注1：术语“设计”和“开发”有时是同义的，有时用于规定整个设计和开发过程的不同阶段。
注2：设计和开发的性质可使用修饰词表示(如产品设计和开发或过程设计和开发)。
3.4.5 程序 procedure
为进行某项活动或过程(3.4.1)所规定的途径
注1：程序可以形成文件，也可以不形成文件。
注2：当程序形成文件时，通常称为“书面程序”或“形成文件的程序”。含有程序的文件(3.7.2)可称为“程序文件”。
3.5 有关特性的术语
3.5.1 特性 characteristic
可区分的特征
注1：特性可以是固有的或赋予的。
注2：特性可以是定性的或定量的。
注3：有各种类别的特性，如：
——物理的(如：机械的、电的、化学的或生物学的特性)；
——感官的(如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉)；
——行为的(如：礼貌、诚实、正直)；
——时间的(如：准时性、可靠性、可用性)；
——人体工效的(如：生理的特性或有关人身安全的特性)；
——功能的(如：飞机的最高速度)。
3.5.2 质量特性 quality characteristic
产品(3.4.2)、过程(3.4.1)或体系(3.2.1)与要求(3.1.2)有关的固有特性(3.5.1) 注1：“固有的”就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
注2：赋予产品、过程或体系的特性(如：产品的价格，产品的所有者)不是它们的质量特性。
3.5.3 可信性 dependability
用于表述可用性及其影响因素（可靠性、维修性和保障性）的集合术语
注：可信性仅用于非定量的总体表述。
[IEC60050-191：1990]。
3.5.4 可追溯性 traceability
追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力
注1：当考虑产品（3.4.2）时，可追溯性可涉及到：
——原材料和零部件的来源；
——加工过程的历史；
——产品交付后的分布和场所。
注2：在计量学领域中，使用VIM：1993，6.10中的定义。
3.6 有关合格（符合）的术语
3.6.1 合格（符合） conformity
满足要求(3.1.2)
注1：该定义与ISO/IEC指南2是一致的，但用词上有差异，其目的是为了符合GB/T19000的概念。 注2：术语“conformance”是同义的，但不赞成使用。
3.6.2 不合格（不符合） nonconformity
未满足要求(3.1.2)
3.6.3 缺陷 defect
未满足与预期或规定用途有关的要求(3.1.2)
注1：区分缺陷与不合格(3.6.2)的概念是重要的，这是因为其中有法律内涵，特别是与产品责任问题
有关。因此，术语“缺陷”应慎用。
注2：顾客(3.3.5)希望的预期用途可能受供方(3.3.6)信息的内容的影响，如所提供的操作或维护说明。
3.6.4 预防措施 preventive action
为消除潜在不合格(3.6.2)或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施
注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。
注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施(3.6.5)是为了防止再发生。
3.6.5 纠正措施 corrective action
为消除已发现的不合格(3.6.2)或其他不良（？）情况的原因所采取的措施
注1：一个不合格可以有若干个原因。
注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施(3.6.4)是为了防止发生。
注3：纠正(3.6.6)和纠正措施是有区别的。
3.6.6 纠正 correction
为消除已发现的不合格(3.6.2)所采取的措施
注1：纠正可连同纠正措施(3.6.5)一起实施。
注2：返工(3.6.7)或降级(3.6.8)可作为纠正的示例。
3.6.7 返工 rework
为使不合格产品(3.4.2)符合要求(3.1.2)而对其所采取的措施
注：返工与返修不同，返修（3.6.9）可影响或改变不合格产品的某些部分。
3.6.8 降级 regrade
为使不合格产品(3.4.2)符合不同于原有的要求(3.1.2)而对其等级(3.1.3)的改变
3.6.9 返修 repair
为使不合格产品(3.4.2)满足预期用途而对其所采取的措施
注1：返修包括对以前是合格的产品,为重新使用所采取的修复措施,如作为维修的一部分。
注2：返修与返工（3.6.7）不同，返修可影响或改变不合格产品的某些部分。
3.6.10 报废 scrap
为避免不合格产品(3.4.2)原有的预期用途而对其所采取的措施
示例：回收、销毁。
注：对不合格服务的情况，是通过终止服务来避免其使用。
3.6.11 让步 concession
对使用或放行不符合规定要求(3.1.2)的产品(3.4.2)的许可
注：让步通常仅限于在商定的时间或数量内,对含有不合格特性的产品的交付。
3.6.12 偏离许可 deviation permit
产品(3.4.2)实现前,偏离原规定要求(3.1.2)的许可
注：偏离许可通常是在限定的产品数量或期限内并针对特定的用途。
3.6.13 放行 release
对进入一个过程（3.4.1）的下一阶段的许可
注：在英语中,就计算机软件而论,术语“release”通常是指软件本身的版本。
3.7 有关文件的术语
3.7.1 信息 information
有意义的数据
3.7.2 文件 document
信息（3.7.1）及其承载媒体
示例：记录(3.7.6)、规范(3.7.3)、程序文件、图样、报告、标准。
注1：媒体可以是纸张，计算机磁盘、光盘或其他电子媒体，照片或标准样品，或它们的组合。
注2：一组文件，如若干个规范和记录，通常被称为“documentation”。
注3：某些要求(3.1.2)(如易读的要求)与所有类型的文件有关，可是对规范(如修订受控的要求)和记
录(如可检索的要求)可以有不同的要求。
3.7.3 规范 specification
阐明要求(3.1.2)的文件(3.7.2)
注：规范可能与活动有关(如：程序文件、过程规范和试验规范)或与产品(3.4.2)有关(如：产品规范、
性能规范和图样)。
3.7.4 质量手册 quality manual
规定组织(3.3.1)质量管理体系(3.2.3)的文件(3.7.2)
注：为了适应组织的规模和复杂程度，质量手册在其详略程度和编排格式方面可以不同。
3.7.5 质量计划 quality plan
对特定的项目(3.4.3)、产品(3.4.2)、过程(3.4.1)或合同，规定由谁及何时应使用哪些程序(3.4.5)和相关资源的文件(3.7.2)
注1：这些程序通常包括所涉及的那些质量管理过程和产品实现过程。
注2：通常，质量计划引用质量手册(3.7.4)的部分内容或程序文件。
注3：质量计划通常是质量策划(3.2.9)的结果之一。
3.7.6 记录 record
阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件(3.7.2)
注1：记录可用于为可追溯性(3.5.4)提供文件，并提供验证(3.8.4)、预防措施(3.6.4)和纠正措施3.6.5)
的证据。
注2：通常记录不需要控制版本。
3.8 有关检查的术语
3.8.1 客观证据 objective evidence
支持事物存在或其真实性的数据
注：客观证据可通过观察、测量、试验(3.8.3)或其他手段获得。
3.8.2 检验 inspection
通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价
［ISO/IEC指南2］
3.8.3 试验 test
按照程序(3.4.5)确定一个或多个特性(3.5.1)
3.8.4 验证 verification
通过提供客观证据(3.8.1)对规定要求(3.1.2)已得到满足的认定
注1：“已验证”一词用于表示相应的状态。
注2：认定可包括下述活动，如：
——变换方法进行计算；
——将新设计规范(3.7.3)与已证实的类似设计规范进行比较；
——进行试验(3.8.3)和演示；
——文件发布前的评审。
3.8.5 确认 validation
通过提供客观证据(3.8.1)对特定的预期用途或应用要求(3.1.2)已得到满足的认定
注1：“已确认”一词用于表示相应的状态。
注2：确认所使用的条件可以是实际的或是模拟的。
3.8.6 鉴定过程 qualification process
证实满足规定要求(3.1.2)的能力的过程(3.4.1)
注1：“已鉴定”一词用于表示相应的状态。
注2：鉴定可涉及到人员、产品(3.4.2)、过程或体系(3.2.1)。
示例：审核员鉴定过程、材料鉴定过程。
3.8.7 评审 review
为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性(3.2.14)所进行的活动
注：评审也可包括确定效率(3.2.15)。
示例：管理评审、设计和开发评审、顾客要求评审和不合格评审。
3.9 有关审核的术语
注:3.9中的术语和定义已在预期发布的ISO19011中编制，该标准中的这些术语有可能变化。
3.9.1 审核 audit
为获得审核证据（3.9.4）并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则(3.9.3)的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程(3.4.1)
注：内部审核，有时称第一方审核，用于内部目的，由组织(3.3.1)自己或以组织的名义进行，可作为组织自我合格(3.6.1) 声明的基础。
外部审核包括通常所说的“第二方审核”或“第三方审核”。
第二方审核由组织的相关方（如顾客）或由其他人员以相关方的名义进行。
第三方审核由外部独立的组织进行。这类组织提供符合要求（如：GB／T19001和GB／T24001－1996）的认证或注册。
当质量和环境管理体系(3.2.2)被一起审核时，这种情况称为“一体化审核”。
当两个或两个以上审核机构合作，共同审核同一个受审核方(3.9.8)时，这种情况称为“联合审核”。
3.9.2 审核方案 audit programme
针对特定时间段所策划，并具有特定目的的一组(一次或多次)审核(3.9.1)
3． 9．3 审核准则audit criteria
用作依据的一组方针、程序(3.4.5)或要求
3．9．4 审核证据 audit evidence
与审核准则(3.9.3)有关的并且能够证实的记录(3.7.6)、事实陈述或其他信息(3.7.1)
注：审核证据可以是定性的或定量的。
3．9．5 审核发现 audit findings
将收集到的审核证据(3.9.4)对照审核准则(3.9.3)进行评价的结果
注：审核发现能表明是否符合审核准则，或改进的机会。
3．9．6 审核结论 audit conclusion
审核组(3.9.10)考虑了审核目标和所有审核发现(3.9.5)后得出的最终审核(3.9.1)结果
3．9．7 审核委托方 audit client
要求审核(3.9.1)的组织(3.3.1)或人员
3． 9．8 受审核方 auditee
被审核的组织(3.3.1)
3．9．9 审核员 auditor
有能力(3.9.12)实施审核(3.9.1)的人员
3．9．10 审核组 audit team
实施审核(3.9.1)的一名或多名审核员(3.9.9)
注1：通常任命审核组中的一名审核员为审核组长。
注2：审核组可包括实习审核员。在需要时可包括技术专家(3.9.11)。
注3：观察员可以随同审核组，但不作为其成员。
3．9．11 技术专家 technical expert
〈审核〉提供关于被审核对象的特定知识或技术的人员
注1：特定知识或技术包括关于被审核的组织(3.3.1)、过程(3.4.1)或活动的知识或技术，以及
语言或文化指导。
注2：在审核组(3.9.10)中，技术专家不作为审核员。
3．9．12 能力 competence
经证实的应用知识和技能的本领
3.10 有关测量过程质量保证的术语
注：3.10中的术语和定义已在预期发布的ISO10012中编制，该标准中的这些术语有可能变化。
3.10.1 测量控制体系 measurement control system
为完成计量确认（3.10.3）并持续控制测量过程（3.10.2）所必需的一组相互关联或相互作用的要素
3.10.2 测量过程 measurement process
确定量值的一组操作
3.10.3 计量确认 metrological confirmation
为确保测量设备(3.10.4)符合预期使用要求(3.1.2)所需要的一组操作
注1：计量确认通常包括：校准或检定[验证(3.8.4)]、各种必要的调整或维修[返修(3.6.9)]及随后的
再校准、与设备预期使用的计量要求相比较以及所要求的封印和标签。
注2：只有测量设备已被证实适合于预期使用并形成文件，计量确认才算完成。
注3：预期使用要求包括：量程、分辨率、最大允许误差等。
注4：计量确认要求通常与产品要求不同，并不在产品要求中规定。
3.10.4 测量设备 measuring equipment
为实现测量过程(3.10.2)所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助设备或它们的组合
3.10.5 计量特性metrological characteristic
能影响测量结果的可区分的特征
注1：测量设备(3.10.4)通常有若干个计量特性。
注2：计量特性可作为校准的对象。
3.10.6 计量职能 metrological function
组织中负责确定并实施测量控制体系(3.10.1)的职能
附 录 A
(提示的附录)
定义标准中的术语所使用的方法
A.1 引言
GB/T19000族标准应用的普遍性要求：
—--采用技术性表述，但不使用技术性语言；
——使用质量管理体系标准的所有潜在用户容易理解的、合乎逻辑并协调的术语。
概念之间不是互相独立的，分析质量管理体系领域内概念之间关系并将其列入概念体系是形成合乎逻辑的术语集的前提。本标准所定义的术语使用了这种分析。由于在编制过程中使用概念图从参考意义上是有帮助的，所以在A.4中列出了这些概念图。
A.2 术语的内容和替代规则
一个概念构成语言(包括在同一种语言中的差异，如：美国英语和英国英语)之间转化的一个单元。对每一种语言，选用该语言中最恰当、简明的方法表述概念，大多数术语不应选用逐字对应的翻译方法。
只是通过表述那些识别概念所必需的基本特性来形成定义。如果有关概念的信息是重要的，但不是基本的，则只在定义后加上一个或几个注。
当某个术语由它的定义所替代时，在语句变化很小的情况下，原文的意思不应有变化。这种替代为检查某个定义的准确性提供了一种简单的方法。然而，复杂定义(包含若干个术语)中的术语替代最好一次替换一个，至多两个；替代所有术语在句法上是难以实现的，而且无益于表达含意。
Ａ.3 概念关系及其图示
Ａ.3.1 总则
在术语学中概念之间的关系建立在某类特性的分层结构上。因此，一个概念的最简单表述由命名其种类和表述其与上一层次或同层次其他概念不同的特性所构成。
本附录中表明了概念关系的三种主要形式：属种关系(A.3.2)、从属关系（A.3.3）和关联关系（A.3.4）。
A.3.2 属种关系
在层次结构中，下层概念继承了上层概念的所有特性，并包含有将其区别于上层和同层概念的特性的表述，如：春、夏、秋、冬与季节的关系。
季节 春 夏 秋
通过一个没有箭头的扇形或树形图绘出属种关系(见图A.1)。
图A.1 属种关系图
A.3.3 从属关系
夏 冬 年 春
在层次结构中，下层概念形成了上层概念的组成部分，如：春、夏、秋、冬可被定义为年的一部分。比较而言，定义晴天（夏天可能出现的一个特性）为一年的一部分是不恰当的。 通过一个没有箭头的耙形图绘出从属关系(见图A.2)。单一的部分由一条线绘出，多个的部分由双线绘出。
图A.2 从属关系图
A.3.4 关联关系
在某一概念体系中，关联关系不能像属种关系和从属关系那样提供简单的表述，但是它有助于识别概念体系中一个概念与另一个概念之间关系的性质。如：原因和结果、活动和场所，工具和功能、材料和产品。
通过一条在两端带有箭头的线绘出关联关系(见图A.3)。
阳光 夏天
图A.3 关联关系图
A.4 概念图
图A.4至图A.13给出的概念图是本标准第3章术语分组的基础。
虽然在图中列出了术语的定义，但未列出其相关的注释。我们建议在涉及到第3章时还要查阅其相关的注释。
要求(3.1.2) 等级（3.1.3）
明示的、通常隐含的或 对功能用途相同但质量要求
必须履行的需求或期望 不同的产品、过程或体系所作
的分类或分级
质量（3.1.1） 能力（3.1.5）
一组固有特性满 组织、体系或过程实现产品
足要求的程度 并使其满足要求的本领
顾客满意（3.1.4）
顾客对其要求已被满
足的程度的感受
图A.4 有关质量的概念(3.1)
有效性（3.2.14） 完成策划的活动和达到策划结果的程度 效率（3.2.15） 达到的结果与所使用的资源之间的关系 体系（系统）（3.2.1）相互关联或相互作用的一组要素 管理(3.2.6) 指挥和控制组织的协调的活动 最高管理者（3.2.7）在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人 管理体系（3.2.2） 建立方针和目标并实现这些目标的体系 质量方针（3.2.4） 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向 质 量 管 理 体系（3.2.3） 在质量方面指挥和控制组织的管理体系 质量管理（3.2.8） 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动 质量目标（3.2.5）在质量方面所追求的目的 持续改进(3.2.13) 增强满足要求的能力的循环活动 质量策划（3.2.9） 质量管理的一部分,致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标 质量控制（3.2.10）质量管理的一部分,致力于满足质量要求 质量保证（3.2.11） 质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任 质量改进（3.2.12） 质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力
图A.5 有关管理的概念（3.2）
|
组织(3.3.1) 职责、权限和相互关系得 到安排的一组人员及设施 |
组织结构(3.3.2) 人员的职责，权限和相互关系的安排 |
|
与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体 |
|
基础设施(3.3.3) 组织运行所必需的设施、设备和服务的体系 |
|
提供产品的组织或个人 |
|
接受产品的组织或个人 |
|
工作环境(3.3.4) 工作时所处的一组条件 |
A.6 关于组织的概念(3.3)
程序(3.4.5) 过程(3.4.1) 产品(3.4.2)
为进行某项活动或 一组将输入转化为输出的 过程的结果
过程所规定的途径 相互关联或相互作用的活动
设计和开发(3.4.4) 项目（3.4.3）
将要求转换为规定的特性或转换 由一组有起止日期的，相互协调的受控活动组
为产品、过程或体系的规范的一组 成的独特过程,该过程要达到符合包括时间、
过程 本和资源的约束条件在内的规定要求的目标
A．7 有关产品和过程的概念（3.4）
特性(3.5.1) 可区分的特征 可追溯性(3.5.4) 追溯所考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力 可信性(3.5.3) 用于表述可用性及其影响因素:可靠性、维修性和保障性的集合术语 质量特性（3.5.2） 产品、过程或体系与要求有关的固有特性
A.8 有关特性的概念(3.5)
预防措施（3.6.4） 为消除潜在不合格或其他潜在不良情况的原因所采取的措施 纠正措施（3.6.5） 为消除已发现的不合格或其他不良情况的原因所采取的措施 让步（3.6.11） 对使用或放行不符合规定要求的产品的许可 要求（3.1.2） 缺陷（3.6.3） 未满足与预期或规定用途有关的要求 不合格（不符合）（3.6.2） 未满足要求 合格（符合）（3.6.1） 满足要求 放行（3.6.13） 对进入一个过程的下一阶段的许可 偏离许可（3.6.12） 产品实现前,偏离原规定要求的许可 纠正（3.6.6） 为消除已发现的不合格所采取的措施 报废（3.6.10） 为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取的措施 返工（3.6.7） 为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施 降级（3.6.8） 为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变 返修（3.6.9） 为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施
A.9 有关合格（符合）的概念（3.6）
文件（3.7.2） 信息及其承载媒体 信息（3.7.1） 有意义的数据 程序文件 [无定义,见对程序的注] 质量手册（3.7.4） 规定组织质量管理体系的文件 规范（3.7.3） 阐明要求的文件 质量计划（3.7.5） 对特定的项目、产品、过程或合同,规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件 记录（3.7.6） 阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件
图A.10 有关文件的概念(3.7)
确认（3.8.5） 通过提供客观证据对特定的预期用途或应用要求已得到满足的认定 确定 [无定义] 客观证据（3.8.1） 支持事物存在或其真实性的数据 评审（3.8.7） 为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动 验证（3.8.4） 通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定 检验（3.8.2） 通过观察和判断,适当时结合测量、试验所进行的符合性评价 试验（3.8.3） 按照程序确定一个或多个特性
图A.11 有关检查的概念(3.8)
受审核方（3.9.8） 被审核的组织 审核证据（3.9.4） 与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息 技术专家（3.9.11） 提供关于被审核对象的专业知识或技术的人员 审核（3.9.1） 为获得审核证据并对其进行客观的评价,以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程 审核方案（3.9.2） 针对特定时间段所策划并具有特定目的的一组(一次或多次)审核 审核委托方（3.9.7） 要求或请求审核的组织或个人 审核发现（3.9.5） 将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果 审核准则（3.9.3） 用作为判定标准的一组方针、程序或要求 审核组（3.9.10） 实施审核的至少一个审核员 审核员（3.9.9） 有能力实施审核的人员 审核结论（3.9.6） 审核组考虑了审核目标和所有审核发现后得出的最终审核结果
图A.12 有关审核的概念(3.9)
测量过程（3.10.2） 确定量值的一组操作 计量确认（3.10.3） 为确保测量设备符合预期使用要求所需要的一组操作 测量控制体系（3.10.1） 为完成计量确认并持续控制测量过程所必需的一组相互关联或相互作用的要素 计量职能（3.10.6） 确定并实施测量控制体系的具有组织职责的职能 测量设备（3.10.4） 为实现测量过程所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助设备或它们的组合 计量特征（3.10.5） 能影响测量结果的可区分的特征
图A.13 有关测量过程质量保证的概念(3.10)
文 献 目 录
［1］ISO/IEC指南2 标准化及有关的活动通用词汇
［2］ISO 704 术语学的原则和方法
［3］ISO 1087-1 术语 词汇 第一部分：理论与应用
［4］ISO 3534-2 统计学 词汇与符号 第二部分：统计质量控制
［5］GB/T19000.1-1994 质量管理和质量保证标准 第一部分：选择和使用指南
［6］GB/T19001-2000 质量管理体系—要求
［7］GB/T19004-2000 质量管理体系—业绩改进指南
［8］GB/T19016-2000 质量管理—项目管理指南
［9］ISO10012: —1） 测量设备的质量保证要求
［10］GB/T19023-1996 质量手册编制指南
［11］GB/Z19027-2001 GB/T19001-1994的统计技术指南
［12］ISO 10241 国际术语标准—制定与编排
［13］ISO/TR13425 在标准化和规范中统计方法选择指南
［14］GB/T24001-1996 环境管理体系—规范及使用指南
［15］ISO19011: —2） 质量和（或）环境管理体系审核指南
［16］IEC60050—191：1990 国际电工词汇—191章：可信性和服务质量
［17］VIM：1993 国际通用计量学基本术语 BIPM／IEC／IFCC／ISO／OIML／IUPAC／IUPAP
［18］单行本 质量管理原则3）
［19］ISO9000＋ISO14000新闻（提供有关在国际上ISO的管理体系标准发展的综合新闻报
道，包括全世界各种各样的组织实施标准的情况）4）
1)待发布。(GB/T19022.1-1994和GB/T19022.2-2000的修订版)
2)待发布。
3)可从网址：http://www.iso.ch 上获得。
4)可从ISO中央秘书处（收费 @ iso.ch）获得。
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英文字首索引 A audit 3.9.1 audit client 3.9.7 audit conclusion 3.9.6 audit criteria 3.9.3 audit evidence 3.9.4 audit findings 3.9.5 audit programme 3.9.2 audit team 3.9.10 auditee 3.9.8 auditor 3.9.9 C capability 3.1.5 characteristic 3.5.1 concession 3.6.11 conformity 3.6.1 continual improvement 3.2.13 correction 3.6.6 corrective action 3.6.5 customer 3.3.5 customer satisfaction 3.1.4 competence 3.9.12 D
defect 3.6.3 dependability 3.5.3 design and development 3.4.4 deviation permit 3.6.12 document 3.7.2 E
effectiveness 3.2.14 efficiency 3.2.15 G grade 3.1.3 quality manual 3.7.4 quality objective 3.2.5 quality plan 3.7.5 quality planning 3.2.9 quality policy 3.2.4 R
record 3.7.6 regrade 3.6.8 release 3.6.13 repair 3.6.9 requirement 3.1.2 review 3.8.7 rework 3.6.7 S
scrap 3.6.10 specification 3.7.3 supplier 3.3.6 system 3.2.1 |
索引 I
information 3.7.1 infrastructure 3.3.3 inspection 3.8.2 interested party 3.3.7 M
management 3.2.6 management system 3.2.2 measurement control system 3.10.1 measurement process 3.10.2 measuring equipment 3.10.4 metrological characteristic 3.10.5 metrological confirmation 3.10.3 metrological function 3.10.6 N
nonconformity 3.6.2 O
objective evidence 3.8.1 organization 3.3.1 organizational structure 3.3.2 P
preventive action 3.6.4 procedure 3.4.5 process 3.4.1 product 3.4.2 project 3.4.3 Q
qualification process 3.8.6 quality 3.1.1 quality assurance 3.2.11 quality characteristic 3.5.2 quality control 3.2.10 quality improvement 3.2.12 quality management 3.2.8 quality management system 3.2.3 T technical expert <audit> 3.9.11 test 3.8.3 top management 3.2.7 traceability 3.5.4 V
validation 3.8.5 verification 3.8.4 W
work environment 3.3.4 |