其实每个人都想在事业上有所成就，都期待着升职、加薪那一天的到来。但这次升职，我并不觉得有太多高兴，而是觉得压力比以往更大、肩上的担子越来越沉重。虽然工作与职能都未有变化，还是一个部门的主管。
从公司开始组建到现在，从一名普通员工走上管理岗位，员工→主任→课长助理；从最初的部门只有两名员工，到现在的15名，因公司在不断发展，所以部门的人员还在继续增加-----
毕竟公司才成立三年，还存在各种各样的问题，作为最早加入公司的一员，我有责任、也有这个义务，同部门、及公司其他部门人员，共同努力！让公司的管理尽早的走上正轨，为公司创造更大的效益！
曾经一位网友，说我管理的不错，我说：哪里，和部门之间的沟通与协调很难做好。她问为什么？我只是简单的回答了一句：“因为目标不一样。”
有人说商场如战场，但我认为在公司内部，部门之间的目标不一样的话，职场同样会成为“战场”。我的一名同事问我是否升职了，我说：“升了，但没有什么值得高兴的，因为能力好差、人品好坏都一个样”（这里的人品好坏指是否为公司着想）。他说“那就更需往上，将来有更多的发言权，就有机会扭转局面了。”----
升职、加薪对我来说并不重要，重要的是搞高自己各方面的能力，前几天，我去书店买了两本书，一本《读三国》、另一本是领导管理圣经《孙子兵法》。希望能够从中得到启发-------
最后友情提醒：付出与回报应成正比，如相反，管理者就一定要反思了。付出是前提！管理者要学会激励，而不是打击好的员工的积极性。同样的需学会公正，就如同我的一个同事所说：“公正是最好的动力”。另外管理者更需做的是适才而用。
简单的概括就是管理者要学会：激励、公正、适才而用。这是企业发展的必要也是唯一的途径！
企业在招聘工作人员时，不管是管理岗位，还是一般的员工，经常会看到一些2、3年，就换一个企业的；甚至还有的不到一年。俗话说得好“人往高处走，水往低处流”。每个人都想得到一份理想的工作，拿更高的薪水。这完全可以理解，但频繁的跳槽，对自己确是不利的，问问哪个企业会要这样的人员加入？这样的人要能“跳”到何时？
其实“跳槽”，最主要的不能“麻木”。也就是说要多考虑：
1、 目前所在企业的前景如何？待遇在同行业中如何？我在本企业是否有发展的空间？是否还能学到一些知识、掌握一些工作经验？
2、 所去的企业前景如何？那是否有我发展的空间？我是真正的“升级”还是“降级”。
关于说到一些“跳槽”的问题时，我的一个很要好的同事说过这样一句话：“有的人重视的是金钱，有的人看重的则是经验！”但往往很多人员在跳槽时，很少进行分析，只是看眼前，薪资比现在高，马上就“跳槽”。
其实金钱与经验相比：经验是靠积累而来，是用金钱买不到的。公司的一位老总说过：“有的人只能赚一时的钱，有的人能力提高了就可以赚一辈的钱。”
最后告诫大家：人生的道路，是靠自己走出来的！每个人的命运，其实掌握在自己手中。所以大家必须掌控好自己命运的“方向盘”！-----------
对于企业来说，最重要的是什么？相信很多管理者都清楚，但企业在日常的管理当中，经常会发生这样、那样的问题。其实企业的管理与行军打战，没有太大的区别，合理的指挥链是企业发展的前提，是打好“胜战”的基础。
指挥链在企业管理当中，占有很重要的位置！
企业组织机构必须合理化，形成一个从上至下的指挥链，一级对一级负责，且须职责明确（可以设定一些副职）。一般情况下，是需要避免两个越级：越级指挥与超级汇报。只要能做到各负其职，互相监督；避免多头指挥现象。就可以彻底避免管理上的混乱！
有了合理的指挥链，那就必须让它正常的运转。企业的一把手就是企业的“大脑”，是“司令部”。是控制、决定公司成与败的关键人物！
其实不管哪一层的干部，只要能掌握管理的精髓：一级抓一级，不能者下。就可以在管理的“海洋”上，乘风破浪！
给每个直接下属压力，平时注意培养一些有能力的人员。主管行政的部门也应对没有能力的尽早“换人”。部门就如接力赛的选手，哪一位选手，发挥异常，就会影响总体的得分，也就会直接影响企业的正常运转。
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企业里的管理者，基本上分为两种：一种管理得较严格，一种管理得较松散。当然管理的效果会截然相反。
很多管理者，碰到一些难以管理的人员时，就会轻易选择放弃，对员工的一些违纪行为，也不闻不问，被公认为 “大好人”。其实这是在纵容员工犯错。“大好人”最终的结果：因为管理能力差，不适合管理的岗位。而被降职、降薪、甚至给予辞退--------
其实管理者管理的严格，也许有些员工一时不能适应与理解，但员工会被管理出现的效果折服。并会由原来的一时憎恨，转变成为发自内心的敬佩。
相反对于“大好人”，平时员工会认为他很好，但是当企业因为他们这种人的存在，出现管理上面的混乱，效率不能提高，产量跟不上，质量抓不好，员工不能积极的工作，不能遵守纪律等。最后员工会说他没有能力，从心眼里瞧不起他。
那为什么，这些管理者在他职权范围内的事，都管不好呢！他到底畏惧的是什么？其实就是一个字“怕”，说得不好听点怕得罪人，再严重点就是怕被人报复，说白了就是怕被“打”。在当今社会，这种人大有所在。
所以，在这里各位从事管理工作的人员，要对号入座，我是属于哪类的？
其实只要做到一发现问题，就采取相应的对策及措施，相信这样的管理者，才是最优秀的，对于管理者来说这尤为重要。
21世纪，是一个具有强烈竞争的社会，如果不努力提高自身的素质、能力，最终只有被这个社会所淘汰。掌握至少一门外语、电脑以及汽车驾驶，是现代人必须掌握的技能。
员工埋怨工资低，加工资的幅度小，福利差等，还是很多企业，存在的普遍现象。在这里做一个假设：一个企业，即使给予一些岗位，超过其它企业相同岗位3至4倍的工资，或更高的福利。一但企业出现问题，这个企业的员工在重新就业时，还能拿得到同样高的待遇吗？结果肯定只有一个----------
其实公司给予员工的，也只能说是晢时，要想能够长期获得高的待遇、薪资，那只有唯一的一条路：提高自身的“资本”，也就是要提高自己各方面的能力。所以员工不能一味的埋怨公司。
“加薪”的方法有：
1、 努力提高岗位的专业知识，积累工作经验。
2、 提高外语以及电脑操作能力。
3、 多思考、多观察，经常留意上级工作如何安排，如何处理问题等，而从中学到更多关于管理方面的知识。
通过以上方法，足以让你能够胜任一些管理方面的工作，让自己“脱胎换骨”，达到为自己“加薪”的目的。
实现高效率、高工资的前提是提高工作效率。那如何才能提高工作效率呢？
首先作为管理者必须清楚，一个员工每天能完成多少工作量或一个工序完成要花多少时间。（方法：可以搞一次技能比赛，需确保达到品质要求，对于优胜者给予一定的奖励，以此来激励大家，确保用最快的速度完成任务。然后以优胜者的速度，作为目标。通过一段时期，可以适当调整为定额）这里介绍一下劳动定额的概念：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗所预先规定的限额。（不同性质的企业，可以根据企业的实际情况，来定额）
定额有了，那就需要督促员工，按照定额规定时间内完成工作任务。对于能够超量完成任务的，给予一定的奖励，来激发大家工作的热情，最终达到提高工作效率的目的。（工作效率与成本是成反比的，也就是工作效率低，生产成本就会提高；工作效率高，生产成本就会降低！）
最初我认为：采购不就是出钱购物吗，这不是太简单了，营销要比采购难多了。
06年，我参加了在无锡举办的《采购成本分析与降低技巧》的培训，彻底改变了我的看法。其实要做好采购这项工作就不容易了。
1、从开始的挑选有资质的供应商，并且需确保品质达到要求。
2、降低采购的成本。
3、订单的追踪，以确保物料及时的到达公司，减少停工待料的现象。
4、缩短供货周期、降低库存。
5、对供应商考核。
说得再简单点：采购主要需做到“恰质、恰量、恰时”。
恰质：指的是恰当的质量，盲目的追求高品质只会提高成本。
恰量：指的是恰当的数量。在不影响生产的前提下，尽可能的减少库存。
恰时：指的是最恰当的到货时期，以提高物料的周转率。
采购员除了需对业务熟悉以外，还必须要具备很高的责任心，处处为公司着想,这样才算得上是一名合格的采购员。责任心是做好工作的前提！
年度考评的目的，最主要的有以下几点：
1、 作为年终奖的重要依据。
2、 作为员工加薪、员工晋升的重要依据。
3、 达到激励员工的目的。
那如何才能做好员工年度考评工作呢？须从以下几个方面进行（可适当调整占分比例）：
1、 员工的工作技能。（30分）
2、 员工的工作效率。（30分）
3、 平时的工作态度、责任心。（20分）
4、 班长对员工的评价。（10分）
5、 员工之间的评价。（10分）
以上每项再分为：差、一般、好、优秀
例：1、员工的工作技能。
差（10分）一般（15分）好（25分）优秀（30分）
最后，每项评选的得分相加，即成为年终的评分。90分以上为优秀；80分---90分为好；60分---80分为一般；60分以下为差。
企业可以根据实际的情况，对员工进行考评。
施爱民
年底每个企业都关心同一个问题，那就是年底的大盘点。盘点顺利进行的前提------做好年底的盘点计划。
首先需确定盘点的日期，通常企业会选择在年末，也就是在30、31日。每个企业可以按照实际的情况，确定盘点的日期。
一、 日期确定好了，那就需提前3—4天做盘点前期的准备工作：
1、 各部门的整理、整顿。（主要指仓库、生产部门）
物料的整理，将两个以上地点的物料放到一起。将一些物料，以十、百、或千为单位捆扎、包装。方便盘点当日，轻松的点数。
2、 仓库需将未入库的物料，品管需将还未入库的不良品（待退回供应商的物料）放置规定区域内，并做好标识，分开管理。以免盘点当天误盘。
3、 不良待报废的物料，除每月统一处理外，在年底盘点前也应提前处理，一般情况下需提前两至三周。
4、 盘点当天用的一些表格，及记录的卡片等，需提前准备好。
二、盘点的安排
首先确定盘点人员及抽盘人员（财务部门的人员）；每个部门的盘点责任人，一般为部门的主管；盘点总负责人为企业的高层领导。其实每月的盘点和年底的盘点最大的区别，就是企业的重视度不一样。
年底盘点的内容有：固定资产的盘点；物料、半成品、成品的盘点；以及副资材、工具等的盘点。
三、盘点的注意事项：
1、各部门对本部门内的物料、工具进行清点，不能遗漏。
2、一个货架清点完后，都需做好标识。
3、最终责任人，需确认是否存在遗漏、错误。
4、盘点结束后，所有的表单汇总时，同样需认真、仔细，汇总结束后，交于指定部门（仓库、财务）。
四、盘点的方法：
1、不清楚物料数量的情况下，必须确认两次以上，数据相同，才可填写在盘点表单上。
2、一般的企业，在物料上有收发登记卡，上记录有每月的收入、支出、结存。盘点人员如一次清点能与结存的数量吻合时，就可以填写盘点的结果；如未达一致，那就必须继续清点。
有的企业也会安排复盘人员，其实不管如何安排，目的只有一个：清点的数量，必须准确无误。