作者：史光起

相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行兵披靡于天下。

　　从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这样便大大地提高了发展速度。 日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。

西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模糊。 中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。   

因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。

　　蒙牛集团老总牛根生先生常提到：“人离开，把经验留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展都很快。 没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢？笔者有如下建议：

1、关键岗位建立工作日志

　　“前事不忘，后事之师”，任何的工作，哪怕是再简单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。但这种方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。

2、完善的交接制度

老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同事，将使新员工能够更快进入工作状态，工作基本不会受到影响。但遗憾的是，在我国企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失。因此，严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作可以以1——3天（根据行业特点不同而定）为带薪交接，若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策。

3、建立人才培育机制

　　不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位非常优秀的员工，匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程，不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退。企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转，将因此造成的工作效率降低损失进行量化，是一笔不小的数字，只是因为我们没有具体计算而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工作效果是截然不同的，当年美国通用电气CEO杰克韦尔奇说，通用在为一百年后的的发展储备人才，正因如此，GE才有了长期高速而稳定的发展。

4、走好第一步

　　所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个良好的开始，留下好的第一印象，这样对于后面的顺畅沟通，紧密协作，起着重要的作用。可以为新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流聚会，在这样融洽的气氛中，新员工很快就会消除生疏感，与老员工的接触在这种非工作，非正式的场合，自然轻松随意，容易建立友谊，为彼此留下好印象，也对工作的交接与学习非常有帮助。而直接让新老员工在工作中相识，很容易因为工作原因或气氛原因，使双方难以有效沟通并建立正面的情感基础，甚至可能在无形中产生敌对情绪，对新人的工作产生巨大的障碍。

5、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩

　　自己辛苦摸索出的工作经验与技巧，很多人是不愿意与大家分享的，如果这些可以提高效率的经验技巧可以让大家都掌握，对提高工作效率将有巨大的帮助。作为企业，应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享。而相较其这些经验技巧能为企业带来的收益，付出的一点点奖金就显得微不足道了。现在一些生产型工厂就采用了物质奖励的方法来改进生产速度与质量，都有不错的收益。

6、设立荣誉奖

人类对情感层面的需要绝对不逊于对物质的需要，因此，企业设立精神层面的荣誉奖励同样可以达到调动大家参与积极性的作用。将奖项颁发给乐于将经验传授给他人的员工，与实物奖相结合。比如，将员工的经验心得刊发在内刊上共大家学习阅读、举行隆重的颁奖仪式、组织学习员工的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等。慢慢在公司形成良好的经验积累、传承氛围。

    没有传承，就没有了文明，没有传承也就没有了历史，对于企业来说，没有传承则永远也长不大，做不强。从现在起，重视起来传承的重要价值，让传承的种子在企业生根，让传承的文化在企业传承。

作者：史光起

恐龙因为没有天敌，已经习惯了其它动物见到自己便退避三舍，因此，当面临危险的时候，它们的潜意识神经反应迟钝，几乎没有危机防范意识，最终走向灭绝。同样是遭遇灾难，绝大部分相对弱小的动物却得以存活，原因就是它们都有敌人，敌人训练了他们的机敏性，甚至是第六感，恐龙则因为没有敌人，在慢慢的退化，最终被自然淘汰。有趣的是，当恐龙灭绝以后，一群动物失去了天敌，它们也慢慢开始退化，最终灭绝或丧失了原本的生存能力。比如，鸵鸟、鸸鹋等大型鸟类，因为身体结构决定了他们处于生物界的弱势地位，因此，它们的始祖曾经都可以自由的在天空飞翔，以躲避其它动物的捕杀。但由于恐龙的灭绝，陆地的生物链形态发生了改变，食物也变得异常充足，这些鸟类不必再飞上天空躲避敌人的捕杀，慢慢习惯并开始懒惰地在陆地行走。经过数代的进化（退化），这些鸟类已经不再会飞翔，很多鸟类因为再次出现了天敌却无力逃生或对抗而灭绝。鸵鸟等鸟类虽然没有灭绝，但是再也无法飞上蓝天，那些体积很小的鸟类至今依然能够飞翔，就是因为他们在陆地行走生活的话很容易被其它动物捕杀，甚至很容易被散步的野兽踩死，也因此它们才依然拥有飞翔的本领。生物界有一个共识，那就是没有天敌的动物多半会灭绝，而敌人越强大，其进化速度则越快，适应能力也更强。

动物世界如此，我们人类世界又何尝不是呢。喜欢看武侠影视剧的读者都会有这样的共识：影视剧中大部分的情节都是主人公一开始只是一个很普通的人，即使会武功也没什么了不得的本领，都是在遭遇无数比其强大的对手，一次次失败与超越，最终才成为绝世高手。影视剧是一部浓缩的人生，在现实生活中，在职场里，在企业间的竞争中同样如此，很多时候如果不是强大的竞争对手或危机出现，我们可能永远停留在一个相对较低的水平上，甚至是逐步下滑与消亡。正是强敌与危机让我们振作、觉醒，并发出自己的潜能，走向卓越，至少不会在安逸中死去。孟子曰：“无敌国外患者，国恒亡”，一个国家没有敌人，就会慢慢变得软弱，最终走向灭亡。一个人没有敌人，即使很卓越，也会因为自满而停止努力，慢慢变得平庸。

康熙皇帝在执政60周年的时候设宴祝贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒——第一杯酒敬祖母孝庄太后，感谢孝庄教他做人，并辅佐他登上皇位，一统江山；第二杯酒敬众臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，百姓安居乐业，天下昌盛太平；康熙端起第三杯酒凝重地说：“这第三杯酒敬我的敌人——鳌拜、吴三桂、郑经、葛尔丹，还有明朝的反抗势力。因为，是鳌拜等人让我很小的时候就感受到了危机，学会了如何谋划，是明朝的残余势力和吴三桂让我时刻不忘富国强兵，是他们教会了我怎么治国行兵，是他们逼着我建立丰功伟绩啊。没有他们，就没有今天的我，就没有大清今天的昌盛。我感谢他们！”，这一番话不仅体现了一代帝王的胸襟，更看得出一个明智君主的睿智与哲思。一个强者、一个强大的企业，一个强大的民族或国家，都该有这样的感悟与对敌人的感恩。

美国有这样一句广为流传的谚语：没有一个伟大的敌人，就没有伟大的美国。这一句话道出了美国从建国到拥有国际霸权地位才仅仅用了二百多年的秘密——曾经美国拥有一个世界上最强大的敌人，那就是英国。如果最初没有英国的打压，今天世界上就不会有美利坚合众国。从列克辛顿的第一声枪响，美国就可以和拥有几百年，上千年历史的英、法等强国平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的宝座。反倒是如今的美国，因为没有了强大对手之后，慢慢开始变得虚弱，像一个孤独的老人。

在市场中这样的情况更明显，行业的竞争越激烈，发展越迅速。某个行业中如果没有强大对手的竞争，这个行业也很难快速发展，一家独大的行业甚至有毁灭或倒退的危险。以中国的电信业为例，当初“中国电信”独霸市场，导致行业多年间没有任何发展。那时候安装一部电话要托人找关系，长途费没商量，一分钟就是7毛，月租费固定20，还经常有被莫名扣费的情况发生。慢慢大众对电信行业抱怨声，质疑声不断增加，行业的信任危机开始产生。我国于是在2001年进行南北拆分，构成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通加中国卫星通讯的市场格局。慢慢他们的业务开始重叠，消费者选择权增加，市场开始繁荣，行业开始发展——固话免月租，长途每分钟最低至1角钱，手机由短信发展到彩信，2G发展到3G，4G已经开始酝酿……消费者受益，企业利润也增加，竞争能力不断加强的同时实力也越发壮大。

“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进的，“中国电信”与“中国网通”也是如此。在看看其他行业的企业——麦当劳与肯德基、阿迪达斯与耐克、百事可乐与可口可乐、蒙牛与伊利、海尔与海信、奔驰与宝马、宝洁与联合利华......他们能够这样强大，其实很多时候都是对手逼迫的，这一对对欢喜冤家在互相竟跑的过程中把其他人远远甩在了后面，他们促进了行业繁荣。他们既是敌人，又是相互助力的朋友，他们希望超越并战胜对手，但是他们并不希望他们的对手死掉，因为，没有了对手不仅是寂寞的，也是危险的。

蒙牛的崛起大家都清楚，其实他们当初并没有太大的抱负，只是慢慢发现，不能强大到与伊利抗衡，就只有死路一条，于是超速发展，而伊利因为有了蒙牛这个强劲的对手，也开始不断努力，两个企业互不相让，共同成长。曾经蒙牛占了上风，可以制对手于死地的时候，牛根生说：“全国乳业是一家，大家共同发展”，这句话不仅体现出了一个企业家的胸怀，更能看出牛根生的明智。因为中国乳业如果仅剩蒙牛一家独大，那么恐怕也很难长存。很多企业也都在自己对手遭遇灭顶之灾的时候伸出过援手，因为他们懂得什么叫唇亡齿寒。

曾经的IBM因为过于强大，大到组织的规模与财富能够匹敌一个国家，被誉为蓝色的巨人，在全球近200个国家有业务或产品销售，年销售额几百亿美元。但是正由于其过于强大，而没有了敌人、对手，IBM患上了傲慢自大症——内部官僚作风严重，行动迟缓，效率极低，组织臃肿，对市场不闻不问等等，这个蓝色巨人的身体一天天开始变得虚弱，一步步走向坟墓。幸好郭士纳临危受命，改革IBM，改革措施中一项很重要的决策就是增加员工的忧患意识与谦恭的学习态度，加之当时微软、英特尔、戴尔、惠普等竞争对手强势崛起，使IBM在危机来临时重振雄风。

在职场中也是这样，一个优秀的领导者都是经历了与内部、外部对手的不断过招，甚至是遭遇失败后才一点点成长起来的。中国的百年老店很少，百年品牌更是寥寥无几，家族式企业的寿命更是比企业平均寿命值短很多，这正应了中国那句老话：富不过三代。往往父辈在商场上半生戎马拼杀才换来了一份产业，而到了子一辈，富二代根本没遇到过挫折，没吃过苦，更没有敌人与遭受挫折，于是，在接管家业后，根本没法面对内外强大的敌人。中国大部分家族二代接管的企业中，一半以上在5年内倒闭或被兼并、卖掉。父辈们吃了太多的苦，遭遇了太多的敌人，他们不希望子女也重复这些，就给他们以保护，结果这份美好的期望成了子女未来最大的悲哀，没经历过风浪，没有过敌人的他们是那样的脆弱。反观西方的家族式企业，他们也多由子女继承家业，但是，在这之前会让他们从企业的最底层做起，凭能力向上爬，最终在接班的时候如果能力不够，父辈宁可只给孩子留下股权，而不让其执掌家业，而由有能力的外人来接班。很多西方家族企业所有者怕子女在自己的企业工作会享有特权，多会把孩子推出家门，让他们自谋生计。就是这样的做法，让这些准接班人有着比一般人更多的压力，同时也有着更强的能力。所以，西方，甚至是日本，都有很多传承几代，甚至是十几代的老店。

今天的我们，该摒弃就有观念，用客观的视角来重新审视一下我们的敌人了。

深刻了解你的对手　

很多企业在产品上挖空心思想花样，在投广告上一掷千金，对消费者非常舍得花钱与下功夫，可是却偏偏不重视一个重要的根本性问题——轻视竞争对手。在市场中重视竞争对手比重视消费者更重要吗？答案是肯定的。因为，如果没了竞争对手，消费者失去了选择余地，自然乖乖购买你的商品，根本不用考虑他们在想什么。因此，无论是打广告还是设计产品，甚至是企业制定战略，都要将竞争对手作为一个重要的考量因素，否则，不能建立在竞争导向上的计划就是纸上谈兵，只是看起来很美。而竞争战略制定的前提则是要对敌人做到充分了解，否则也都没有任何意义。

经济成熟的国家在市场调研上花费的费用是我国企业的几十倍，甚至是几百倍。他们推出一个新产品的调研时间可能长达一年或几年，耗资动则几百万，甚至几千万美元，连投放一个广告都要充分调研论证。而我们的企业多是根据主观的想法，在上网搜集一些资讯即开始制定计划，最多委托调研公司或发些调研问卷。因为投入的费用较少，信息的质量也较低，而且，调研的重点也主要集中在消费者身上，往往忽视了竞争对手的情况。了解“赛局理论”的读者都应该清楚，一个计划或一个新产品的成功不是消费者决定的，而是你的竞争对手。这也是中国企业推出的新产品失败比率要超过欧美企业十几倍的主要原因。失之毫厘，谬之千里，对竞争对手的研究是制定成功计划的第一步，这一步错了，后面的努力在大，投入再多，也是南辕北辙。

轻视敌人与重视敌人

毛泽东所说的：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。即要有战胜敌人的信心和勇气，但是不等同于骄傲，在具体对战时要谨慎对待。这样做的好处是既能增强团队士气与信心，又可以做足细节，争取最大的胜算。我们现在很多企业管理者则相反，大的决策上过于谨慎，往往错过机会，但是当实际对战的时候，却又缺乏缜密的计划。或是走入另一个极端——不把敌人放在眼里，盲目乐观，细节上承袭这一思想，轻视敌人。而事实证明，在战术上轻视敌人的结果基本只有失败。因为，鼓舞士气，增强信心只是为自己与将士披上了一件心灵的铠甲，在战场战胜敌人，保住性命，还是要靠着时刻如履薄冰，如临深渊的谨慎态度。

笔者一位朋友的父亲原来开有一家小型规模的工厂，但是在中国加入WTO前夕竟然破产了，原因就是其父亲觉得“入关”以后自己所处行业将遭遇灭顶之灾，他就是太过于在战略上看重敌人了。但是，这并不是使工厂倒闭的直接原因，主要原因是其父亲将这样的忧虑，体现在了经营活动中，比如企业开始收缩，停止扩大生产，不再追加投入，裁减员工等，给人一种工厂马上就要倒闭的感觉。其实他只是想很谨慎地观察情况的发展，并非要关门走人，但是他悲观的思想在企业中蔓延，员工人心惶惶，工作效率开始降低，核心管理团队中有人提早打算，另谋高就，与之合作的企业看到这样的情况也开始担心无法回款，或产品品质没有保证，便纷纷不再与其合作。企业竟然真的开始陷入困境，进入恶性循环，最后在敌人到来前先行倒下了。这个事情给我的感触很深，从此我一直记得，无论公司遇到什么困境，我都会以一副胜券在握的姿态展现给员工，而后在客观地和大家制定对策。大家先看到了我传达出的正面信号，即使知道情况很危急，也不会很悲观，因为我给了他们一种本能的安全感，因此能够保持旺盛的斗志。我前面说过，满怀信心，从容镇定，甚至是在战略上轻视敌人和困难，是为自己和组织成员披上了一件心灵的铠甲，这一点很重要。

还有一类企业容易走入另一个极端——对于敌人的威胁过于轻视。如一家汽车配件企业，因为获得了为一汽大众提供零组件的长期合作机会，而过于乐观，对于其它竞争对手不屑一顾，因为已经是满负荷生产，所以只关注为一汽大众进行配套生产，疏于对其它客户及市场的打理，甚至在一些细节上与很多客户或组织结怨。当两年后这家企业失去了与一汽大众合作的机会时，他们再回头经营已经荒废的市场，却已经为时已晚，渠道被封杀，老客户全部离去，最后该企业被迫被其他企业收购。

由上面的两个案例可以看出，不可以偏废一方，要找好均衡，鼓足信心，做足细节。

以你的对手为师

楚汉相争时，刘邦战胜项羽以后，追封项羽爵位，并亲自为其送葬，刘邦这样不仅是为了收买人心，更是一种出于对对手的重视与尊敬。纵观历代君王将相，成功者的成功元素中都有一个共同之处，那就是重视，甚至是尊敬对手，而失败者则有一个重要的共性失败因素，那就是轻视对手。

笔者不大喜欢日本人，但是不得不佩服日本人崇尚强者与善于学习的精神。看过《亮剑》的朋友都会记得这样一个片段：我军一支骑兵连在突围时遭遇大量日军骑兵阻击，连长带领士兵反复冲杀，最后只剩下他一个人，而且断了一条胳膊，他还是再次冲进日军的阵中……如果是我们中国人，对待这种敌人的态度恐怕多会像我国的一句成语形容的那样——千刀万剐！而日本人不是，连长在日军阵营中牺牲后，日军向他的尸体行军礼，以示尊重，这就是日本和族让人敬畏之处。日本人很狂妄，但是他们瞧不起的是弱者，他们对强大的敌人是重视的，是心怀尊敬的，这样的心态，让他们能够客观地学习对手的优点，很快超越对手，这一点在中国是很难得的。二战失败以后，看着被原子弹、炸弹、大火把日本变作一片废墟，日本人没有把仇恨记在心里，而是客观地接受这一切。他们派遣留学生到美国、英国去学习先进的思想与技术，把敌人当做老师，很快，这个学生就超过了老师，跻身世界经济前三甲。

二战时希特勒对苏发动“闪电战”进攻的初期，苏军严重失利，对于古德里安的闪电战既恨又怕，斗志全失，最后苏军朱可夫元帅统领全军。他客观地研究了闪电战的原理，想出了一些克制的办法，使一边倒的战局得以缓解，借助本土作战优势，消耗德军战斗力与物资补给，待时机成熟后采取了和德军相同的作战方法，连续发动了十次大型的快速战略合围，加之利用气候优势，最终打破了闪电战不败的神话。朱可夫不愧为前苏联一代名帅，他没有抱持偏见，而是客观地分析了闪电战的弱点，同时也学习了闪电战的优点，最终取得了胜利。

建国初期，我国缺乏军事人才，于是开办了很多军事院校，我们启用了大量能力突出的国民党军官去教学，这使得我国部队建设少走了很多弯路，迅速得到发展，这就是以包容的胸怀，开放的心态，以对手为镜，以对手为师带来的好处。

毋庸置疑，发现对方的弱点可以打败对手，但是，发现敌人的优点却可以同时让自己变得更强大。当我们面对敌人给我们带来的痛苦与伤害时，不要对其恨之入骨，要欢喜于一个伟大的老师出现了。这样就能客观分析看待敌人，能够快速模仿与超越，因此，面对敌人时，战胜他的关键不是仇视，而是冷静客观，不仅考虑对手的弱点，同时更要发现其优点。

美的集团就是一个善于发现敌人优点，并且学习敌人优点的公司，他们制定的经营计划中有这样一项：产品品质向“格力”学习、综合服务向“海尔”学习、控制成本向“格兰仕”学习。这些曾经都是实力超过美的强大竞争对手，美的则不仅思考如何战胜对手，更在考虑如何学习对手。同对手对抗与向对手学习，两种不同的竞争思路，产生的结果是截然不同的。

组织内部任用“敌人”

现在的企业管理中也是这样，很多老板在选人用人的时候都爱挑选和自己想法观点一致的人，对这样的员工有一种相见恨晚的感觉，对于经常提出不同意见，思路和自己不同的人则带有偏见，向对待异己一样冷落或小心提防，对于和自己一类思想的人则非常信任。其实这是很危险的，尤其企业的高层都是一种思想的时候，企业很容易陷入歧途却全然不知，只有不同的意见相互碰撞与交融，才能让企业不断反思，不断改进。在企业中，尤其是决策层中，如果有两个人的意见经常是完全一致的，那么其中有一个人就是多余的。因此，在企业中应该多任用拥有不同思想的人，甚至是经常唱反调的人，因为他们是企业难得的一面镜子，但遗憾的是，这样的人多被企业管理者与大家当做了敌人。往往一个组织做出的一个正确决定都是经过多次讨论，甚至是争论与不断修正的。一片举手赞成声中是无法持续产生正确决策的。如果公司中没有不同声音的“敌人”，就会形成一种共振效应，虽然大家意见一致，劲儿都往一处使，但是，很可能的结果是大家齐心协力地去做了一件错误的事情。

利用敌人之间的矛盾渔利

我们今天都常提到如何对抗竞争对手，如何超越竞争对手等等，却容易忽视一些问题——竞争对手的竞争对手是谁？他对你和你的竞争对手会产生什么影响？是否可以让竞争对手之间争斗，自己从中渔利？甚至让竞争对手成为自己的战略工具呢？

美国毕亨斯地产在实力很弱时，就通过制造对手之间的竞争从中渔利。其打算竞拍的一块土地因为一个强大的对手——三基产业的加入，使自己的胜算变得很小，或者说几乎没有胜算。于是，在竞拍前，毕亨斯地产了解到三基产业还在竞拍另一个区的一块土地，毕亨斯就四处散播那块土地将大幅增值的传闻，使很多地产开发商都去竞拍那块土地，三基产业也势在必得，最终三基产业以高出预期近60%的价格竞得那块土地，已经没有更多资金和毕亨斯竞争，毕亨斯则以较低的价格轻松竞得该地块。

肯德基在中国市场的投入中，有一部分竟然是去培训其它竞争对手，那些中国传统的快餐店、饭店等。用他们自己的话来说，快餐只有肯德基可吃，顾客会感到太单调，快餐只有汉堡和薯条，那也太寂寞了。客观地分析这个问题可以看出，肯德基是在保持一种行业的“生态平衡”，只有行业繁荣了，大家才有钱赚。有时候竞争对手是自己成长最好的伙伴，有敌人的地方，恰恰才是最适合生存的土壤。

当然，不充分考虑到竞争对手之间的互动，也可能遭受难以预料的打击。当年美国汉堡王和日本摩登汉堡都忽视了这个问题，他们在进入中国等市场的时候计算过，竞争对手麦当劳和肯德基虽然实力强大，而且先入为主，已经站稳脚跟，但市场还是有些空隙和机会可以立足。于是进入中国市场，结果他们忽视了一个问题，肯德基和麦当劳这对冤家为了保持垄断市场的格局，竟然联手对第三个强大的竞争对手进行打压，导致汉堡王和摩登汉堡在中国市场至今难有起色，它们就没有考虑到对手之间互动对其的影响。

敌人给我们的思索

作者：史光起

公元前213年，罗马与迦太基进行海上霸权地位的争夺，叙拉古作为夹在两个强大国家中间的弱小城邦，必须依附其中一个国家，以得到其庇护，最终叙拉古国选择了投靠实力略强于罗马的迦太基。此举激怒了日益强盛的罗马帝国，罗马派遣玛尔凯路率领重兵征讨叙拉古城邦。由于双方兵力相差悬殊，叙拉古只能采取防守的策略，罗马军队一次次的攻城都在伟大的科学家阿基米德的帮助下被击退，但是，叙拉古城邦的士兵也损失惨重，大部分士兵受伤。经过了几个月激烈的攻防战，在叙拉古城防御最弱的时候，玛尔凯路从罗马又调来一支规模更大的海上舰队来进攻叙拉古城。此时城中士兵多已负伤，守城的巨石、弓箭等也已经要用尽，全城陷入恐慌。

在一个骄阳似火的中午，阿基米德召集城中的妇女、儿童来到城上，每人拿着一面镜子，集中向一艘罗马战船的白帆上照射，不一会儿，白帆冒出缕缕青烟，随即燃起了火焰，海风一吹，火势随即变大并吹到相邻的船上。罗马军队大乱，跳水淹死，被火烧死，互相践踏而死的人不计其数，罗马军队此次进攻在一战未开的情况下便狼狈地逃回了罗马。

    阿基米德采用的方法是通过凹面镜聚焦阳光，将阳光的温度升高数倍，而后投射到易燃物上便能将其点燃。此后，物理学总结出了这样的理论：“当分散的能量聚焦后便可以产生巨大的力量”。后来这一理论在军事、经济、社会等领域也得到了验证与实际应用。

市场聚焦如何落地

“聚焦”在千年前的战场上发挥了巨大的威力，今天，聚焦在企业经营活动中同样适用，每个企业的资源都是有限的，为了取得相对强大的竞争优势，就需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源少的中小企业来说更是如此。

有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。其实这种做法本身就具有极大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元，在行业中只能算中、小规模，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展，一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资源可以使你在该行业中具有举足轻重的地位与强大的抗风险能力。这种聚集不一定是一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。

李德·哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”， 克劳塞维兹将军也说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了” ，孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。

聚焦、定位、集中，这些概念在今天的企业经营与市场竞争中已经非常普及，并不是什么新颖的话题与概念，但笔者本文要探讨的是，拥有战略性聚焦思维后，如何在战术层面使聚焦落地，为我们所实际应用。聚焦是大的战略方向，而在具体战术上，存在诸多的聚焦形式，我们企业经营，就要根据自身情况、竞争对手情况及消费者情况来选择不同形式的聚焦战术。

军事行为可以最直观的表达竞争的战略与战术，下面我们从历史上著名的“波希战争”中来了解以弱胜强的5种聚焦方法。

市场聚焦的5种方法

    公元前5世纪初，波斯帝国国王大流士一世打算扩张领土，占领希腊。为了寻找发动战争的借口，波斯国先向依阿尼亚地区各城邦提出要其改民主制为君主制的不合理要求，依阿尼亚各城邦无法接受，于是以米利都为首的当地各城邦与来兴师问罪的波斯军队展开对抗。因为兵力相差悬殊，米利都便向当时希腊军事实力最强的斯巴达城邦求援，但斯巴达作壁上观不予援手，同为希腊强邦的雅典与埃维厄两国则出兵援救。两城邦虽然派出大批士兵及军舰援救，但在坚持数年后，仍然不敌波斯大军，在公元前494年，波斯完全征服了依阿尼亚地区的各城邦。波斯王为了报复雅典和埃维厄，又寻找借口，提出让希腊各城邦交出一些水与土壤以示臣服，在遭到希腊各国的反对后，波斯王大流士一世于公元前490年，出动陆海军共25000人，对希腊全面开战，由此揭开了长达12年的波希战争。

    因为希腊各城邦都是相对自主独立的国家，军事实力比较分散，波斯联军则是在波斯王大流士一世的强权统治下组成的一个可控性极强的军事整体，因此，军事实力远强于希腊。但希腊各城邦却利用各种聚焦的战略战术，以相对的弱势最终取得了波希战争的全面胜利。波希战争中有四场重大的战役：马拉松平原包围战、温泉关守卫战、萨拉米湾海战及普拉提亚大决战。这四场战役中，希腊联军采取了四种不同的聚焦方式，对百万之众的波斯军队予以了沉痛的打击。这些聚焦方式对于我们今天企业的市场竞争活动具有极高的借鉴与启示价值。

1、分散性聚焦

    波斯军队首先攻打雅典和埃维厄两国。埃维厄很快便被波斯军队攻陷，所有国民均沦为奴隶，家园付之一炬。雅典面对如同排山倒海压境而来的波斯军队没有采取同埃维厄一样，等待波斯军队攻到城下后在正面抵抗的军事策略，而是派遣米提阿德斯率领一万名士兵前赴马拉松平原，迎击正向此处进发，兵力超过自己数倍的波斯军队。之所以选择在马拉松平原与波斯军作战，是因为这里的地形适合开展米提阿德斯的作战计划。当远远地看到遮天蔽日的波斯大军席卷而来时，米提阿德斯将全军排列成一条长长的横队，中间人数很少，越向两侧人数越多，并且把精锐部队也都安插在了两翼。两军相交后波斯军队步步进逼，雅典队伍中间力量薄弱，马上即被击溃，迅速向后败退，而波斯军则乘胜追击。雅典军队一小部分向后撤退引诱敌人，主力部队分向两侧，慢慢形成了一个口袋形状的阵型——左右是重兵，前方是少量吸引敌人深入的士兵，而波斯军则像是被装到了袋子里。见时机已经成熟，米提阿德斯下令反攻，两翼的雅典军展开包围战，波斯军腹背受敌，被截成数段，雅典军队在一个个小的战圈中具有相对的兵力优势，很快歼灭了被截断的敌人。回过神的波斯军前部主力反回来救援的时候，雅典军队已经基本解决了小战场中的波斯军队，全力与波斯军主力作战，而此时在前面吸引敌人的雅典军队则折返回来包围波斯军，又将波斯军队分为数段，最终，波斯军队全线溃败。雅典军于马拉松战役只有192人阵亡，而波斯军则损失了6400人，波斯王大流士一世含恨撤回波斯。

    在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，比如，聚焦资源，以重击寡的道理我们都懂，但是竞争对手凭什么变得分散，让我们有以重击寡的机会呢？这就要采取像上面马拉松平原战役一样的聚焦战术——为了创造集中力量消灭敌人分散力量的机会，先采用分散的战术吸引敌人也变的分散，然后自己在战略性地聚合，将敌军分割成多个部分，而后以小众击小寡，以局部战场的相对兵力优势来围剿敌人，蚕食敌人力量，最终由点到面，将敌人全部歼灭。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，笔者称其为“分散性聚焦”

    我们在企业经营活动中也存在类似的情况。面对强大的竞争对手时，先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战——相较资源丰厚的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个新产品的市场，双方一起向市场投放一款类似性能与价格的新产品，并且准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，而联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广。宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，品牌也迅速深植人心。待到宝洁将其它市场教育成熟后，联合利华已经在主要市场赚足了利润，树立了品牌形象，此时水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌影响力，都始终无法超越联合利华。

    上面的案例就是一个面对强大的敌人，先诱其分散，而后集中力量打击敌人的“分散聚焦”战术典型。灵活运用这一战术可以有效改变敌我实力对比，取得多个局部市场胜利，继而带动整体市场的全面胜利。

2、主动聚焦

    孙子在《孙子兵法》中讲到：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。希腊联军便先为自己找到了一个能使自己先立于不败的位置，而后给予了波斯军队沉痛的打击。

    距马拉松平原战争10年之后，新任波斯王泽克西斯一世为了完成父亲的遗愿，发倾国之兵，亲率陆军30余万，战舰1000艘，号称百万大军，再度进兵希腊。30多个相对弱小的希腊各国为了抵御强敌，组成了希腊同盟军，同盟军统帅由希腊最强大善战的斯巴达国国王列奥尼达担任。

    波斯军队已经踏上了希腊的领土，而由于联军刚刚组建，各盟国意见不一，初期，列奥尼达只召集了几千人的队伍，双方实力百倍的差距让列奥尼达不得不想一个以弱胜强的作战策略。温泉关是希腊的第一道防线，也是希腊的大门，关口极其狭窄，山道陡长，仅能勉强通过一辆战车。斯巴达王列奥尼达以此为战场，将有限的兵力全部部署在关口两侧。波斯军队最多也只能同时并肩3人通过，而关口两侧则有几千希腊联军队守卫，波斯军队攻打了几天，死尸几乎堵塞了温泉关关口，但就是寸步难进。希腊联军借助地利优势，仅用几千人即抵挡住了波斯几十万的军队。虽然后来由于一个希腊叛徒的出卖，波斯军队从小路攻进了温泉关，列奥尼达与斯巴达勇士全部战死，但是也用仅几百人的伤亡代价换取了波斯军队近3万人的死伤。

在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，笔者称之为“主动聚焦”。比如，某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，推广费用很少，如此一来，想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，其它强大的对手都被迫被划归到了化学染发的阵营，自己创造了一个对自己有利的对阵局势后，把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。投入不多，竞争也不是很激烈，却取得了非常理想的市场战绩，这就是主动聚焦的力量。

3、灵活聚焦

    温泉关一战虽然最终失败了，但斯巴达王列奥尼达及其士兵的全力阻击为雅典赢得了宝贵的时间，雅典军主帅特米斯托克利斯将雅典百姓全部转移、分散开，只留下一座空城，雅典军队则移师自己的优势作战领域——海上。特米斯托克利斯经过仔细研究最终决定在萨拉米湾实施自己的作战计划。公元前480年9月，雅典与联军的300多艘战舰在萨拉米湾集结，而后派人扮做逃兵，向波斯王泽克西斯谎报雅典舰队内部因为意见不合与争夺指挥权，正闹的不可开交的假消息，并且建议，此时如果进攻可以把联军堵在萨拉米湾内，一举全歼。泽克西斯正因为找不到希腊军队的影子而非常苦恼，知道联军都集中在一个海湾里，非常兴奋，于是下令全军1000多艘巨型战舰全部驶进海湾，准备将联军全歼于此。

    泽克西能够轻易听信谎报的军情除雅典安排巧妙，谎言很真实外，更大的因素是泽克西非常自信，因为自己军队战舰的数量不仅是雅典联军的3倍还多，战舰的体积也远超过对方，即使对方有什么阴谋，硬拼实力波斯军队也绝不会输。然而，萨拉米湾甚为狭窄，波斯军队引以为傲的两个优势——舰队数量与体积，在这里都成了缺点，巨型战舰在这个即狭窄水又很浅的地方根本不能自由行驶，掉转方向更是困难，因为对水域不熟悉，数量庞大的舰队发生了混乱，前后相互碰撞，搁浅的船只又阻碍了其它船只的移动。而雅典的战舰小巧迅速，在敌船间穿行，用船头的撞角来撞击波斯军舰的侧面；拉开锁链控制波斯军舰行动；派遣士兵潜入水中破坏敌舰船底……波斯舰队结果乱成一团，因为体积庞大，在海湾中逃跑都成了问题，最后雅典海军大败波斯舰队，波斯军队只得再次退回波斯。

聚焦战略因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上就容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性的困局中。希腊联军则冲破了这一桎梏，在大的战略引导下，利用灵活的战术将聚焦战略达成的十分完美。雅典军队放弃雅典城就是觉得那样虽然资源集中，也有城墙固守，但是面对比自己数量多数倍的敌人，单纯聚焦已经没有意义。为了拥有灵活性，于是迁移到海上，这样灵活性大大提高，战略的应用也更加灵活。

一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时往往把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源集中所产生的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗。而灵活的战术又可以从容应对市场及竞争对手的变数。很多时候，灵活弹性的战术可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”，军事家孙子也有“以迂为直”的灵活战略思想。

当年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。不久，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，“力波”与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，“力波”均告失利，失去了大量市场份额。“力波”痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡了上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出——推出新产品超爽啤酒；视觉上改变产品瓶体外观；利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联合推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波“专注上海”的聚焦营销行为非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，与对手对抗，而是根据市场情况，根据竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。这种聚焦方式笔者称之为“灵活聚焦”。

4、关键点聚焦

公元前479年，波斯王泽克西斯一世再次派遣50000大军进攻希腊，这次雅典依然使用空城计，转移了城中的百姓，军队则移师海面，在自己的优势领域抗击波斯海军。而善于陆地作战的斯巴达军队则统率伯罗奔尼撒半岛联军共30000人与波斯30000陆军于普拉提亚进行决战。希腊联军兵力与波斯军队基本相同，但波斯军队的士兵除一小部分是波斯人外，其他都多是来自臣服波斯的46个殖民国家，军队中有阿拉伯人、、印度人、米底亚人、亚述人、帕提亚人、花刺子模人、埃塞俄比亚人等，整个波斯军队中有100多个民族的士兵。这些士兵大部分都是被波斯国征服的降兵，本身并不愿意打仗，但是慑于泽克西斯的威势而不敢反抗。希腊联军发现了这一情况后采用将所有兵力全力攻打泽克西斯的波斯国军队，而不去攻打那些殖民国家的士兵。由于波斯国的士兵只占波斯联军总数的1/10左右，仅仅几千人，而希腊联军队三万之众，一仗便彻底摧毁波斯军队并杀死了波斯军队的统帅，其他强征来的殖民地波斯军一见，迅速溃逃，结果波斯联军大败，泽克西斯只得再次撤回波斯。公元前478年，波希战争以双方签订卡里阿斯和约而告结束。

市场聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到及至，即“关键点聚焦”。希腊联军发现了波斯联军的弱点，即战局的关键所在，而后采用高度集中的方阵阵型猛攻波斯国军队，取得了战局关键点上的胜利，波斯联军即自行溃败。  

我们大多数企业在市场运作时多采取这种营销战略——运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局的关键点，站住脚跟后，打开局面后其它市场便一帆风顺。但是，如果在一个市场找不到关键点或自己不能处于优势地位时该怎么办呢？那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是动力强劲，豪华宽敞，符合欧美消费者喜好。日本汽车登陆欧美市场后推出的是设计新潮、做工精致、操作便捷、小巧玲珑、价格便宜，但是市场反应一般。后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源精确聚焦于这个关键点上，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

市场聚焦分为两个步骤——首先是自身资源的主观聚集应用，而后是将聚集后的资源聚焦应用于市场中。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源的浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的竞争战略也就浮出了水面。有了大的战略后，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。

现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，无法有力参与竞争。其实，大小与强弱之间没有必然联系。一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果多是组织庞大臃肿，行动迟缓，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万人却亏损几亿元的企业有之，员工仅几百人却可以创造几亿元年营收的小企业同样有之。聚焦战略不仅可以应用于市场的竞争活动，在企业内部管理等领域同样适用，比如聚焦型组织——通过人力的合理协同聚焦，产生强大的组织协同效应等。

沉重的大锤我们并不畏惧，因为其笨重，我们很好躲闪与应付，而一只不足百钱重的弓箭却令我们畏惧，畏惧它那锋利的箭头。我们需要整合聚集自身资源，把大锤炼造成锋利的箭，而后，在战场上灵活、准确地把箭射向靶心。

作者：史光起

在如今这个潮起潮落，风云变幻的市场中，今天的明星企业，明天可能就如流星般陨落，很多发出豪言壮语，宣称要做百年品牌的行业领导者几年后就不见了踪影，让我们唏嘘不已。造成这一情况的原因是多方面的，有一种普遍的说法是：因为这些企业的长期经营战略坚持不够，变更、偏离，最终导致失败。的确，因为盲目更改经营策略，变更战略方向导致失败的企业很多，但是，更多的企业失败不是失败在战略的不够坚持上，笔者认为，很多企业反倒是失败在了对于经营战略的过于坚持上。在今天这个各方声音都在倡导企业长期经营战略要坚定不移，专注坚持的时候，我为那些坚定奉行企业经营战略必须长期不变的“战略坚守者”们敲一下警钟——偏执的奉行经营战略长期不变将把企业带上不归路。

所谓战略坚守者是指那些不能根据市场客观环境的变化适时应变，调整自身经营战略或预见性地提前改变的企业。反之，那些能够跟随市场变化而顺应改变，甚至是引领市场前行的企业，不仅可以兴旺发展，还能长久生存。

市场的变化就像一条曲折蜿蜒的道路，企业则像一辆汽车，如果汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是一直朝着一个方向前行的话，将慢慢远离市场。这个道理很浅显，但是，很多企业往往在所谓的“战略坚持”中远离了“道路”，远离了市场，也远离了消费者。传统的管理教科书告诉我们，企业的经营战略要长期保持不变，轻易动摇的话将失去战略的意义。这句话没错，但是，如果战略的前方就是悬崖，我们还要继续坚持吗？而在市场中，被迷雾笼罩，被鲜花掩盖的断崖绝地还少吗？

笔者认为，真正的经营战略是要有所变通，有所取舍的——当企业遇到暂时性的困境时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰，继续坚持奉行既定战略；但是，当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的经营战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行经营战略的适时改变，甚至发动一场彻底的经营革命。

企业经营的的第一要务就是根据市场的变化来淘汰、演进自己的产品、营销模式，甚至是经营方式。因为，你不去这样做你的竞争对也会去这样做，等竞争对手去做的时候，也就是市场与消费者抛弃你的时候。反之，不被昨天的成功所束缚，继续探索前行，才是持续成功的方法。春秋时期，著名军事家孙子曾经精辟的概括了如何面对过往的成功与经验——“战胜不复”，即过往成功的经验是不能重复的，因为你自身的情况在发生变化，竞争对手在发生变化，客观环境等都在发生变化，因此，如刻舟求剑一样的复制特定环境下的成功经验必然遭致失败，只有不断求变，不断顺应或改变市场环境，企业才能在这个动态变化的过程中胜出。

面对市场的不断变化，企业的应对策略也千差万别，归纳总结，大致可以分为四类，这四种选择决定了企业的竞争力，也决定了企业长远的命运。我们下面来逐个解析。

1、市场改变，我不变

在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功的企业，他们因为曾经取得过成功，而一直沉浸其中，认为这种成功方式可以复制与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化。随着时间的推移，虽然市场环境发生了变化，但企业若跟随改变，革新经营模式或产品必将损害原有的盈利模式与盈利产品，但凡成功的企业都很难从这个思想的桎梏中跳出来，不到万不得已时是不愿意自己革自己命的，更何况目前获利与经营状况良好。这些企业不愿意改变经营方向与模式，不愿意革新自己的产品，更不愿意改变现在对自身非常有利的市场格局。但事实却是，客观环境一旦发生逆转，是主观力量所无法改变的，坚持与对抗就如逆水行舟，不仅徒劳无功，最终还会被市场淘汰。此时如果你自己不发动一场经营变革，就等于给你的竞争对手创造了机会。

百信鞋业曾经依靠家族的凝聚力与抓住了时机等原因取得了5年间全国发展100多家连锁鞋城的骄人业绩，资产一度超过30亿。他们把曾经成功的经验进行了总结，并且进行不断的复制，但是，在市场环境发生巨大改变的今天依然沿用当初获得成功的经营方式，逐步开始被环境淘汰。百信除了沿用曾经的营销模式外，还继续奉行曾经的经营理念——以为家族的核心凝聚力可以变成企业的核心竞争力，于是，大量、优先使用亲朋好友担任企业核心关键岗位负责人。

家族式企业的确有其自身的优势，但是，当企业发展到一定规模后，没有科学的管理制度辅助，依然采用原始的任人唯亲的家族式管理模式，使百信离今天的市场越来越远。创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲友，以“情”管理企业，缺乏科学的约束与制衡机制，结果导致管理层个个是拿回扣、内部斗争与官僚作风的高手，在企业管理与市场营销上却毫无建树。缺乏与时俱进的科学管理使百信今天已经奄奄一息，连锁店更是难见。市场发生了改变，企业结构也发生了重大改变，而其经营理念与营销管理方式却依然停留在原地，最终被时代所淘汰。

上世纪末，寻呼机非常流行，几乎人手一部，寻呼台的生意也非常好，很多寻呼台都制定了扩大规模，增加基站等长远战略计划。但是，辉煌持续了不久，风云突变，手机价格巨降，迅速普及，直接威胁寻呼机市场。这时寻呼台企业中分为两派：一派是维持既定战略，同时在战术上采取降低服务价格、提高服务质量等手段，想以此对抗抢占市场的手机，抢回市场份额；另一派则及时调整战略，转而做移动电话制造商、服务商，或改行从事其他行业。结果，持第一种观点的企业随着寻呼机退出历史舞台而一起销声匿迹，持有后一种观点的企业则躲过了行业消失的灭顶之灾并抓住了新行业的发展机遇。

2、市场改变，跟随改变

跟随型企业分为两种，一种是被动型跟随企业，一种是主动型跟随企业。市场中大多数企业都属于前一种——跟随市场的变化而进行适应性调整，此类企业多为市场中的追随者，他们的眼光只能看到身边的企业与行业的领导者，基本是紧跟市场领导者的脚步，无论是技术层面、营销层面，还是战略层面，均采取模仿跟随的策略，这样虽然没有被市场所抛下，但是随波逐流也难以在市场中取得骄人的成绩。市场的领导者开创出一片市场，获得了最丰厚的市场回报，接下来追随者大量涌入，来分食已经稀释的市场利润，自然僧多粥少。

做一个跟随改变的企业很容易也很辛苦，说其容易，是因为不需要太高远的战略眼光，门槛很低，大家都可以轻松采用这样的策略，而说其困难，则正是因为门槛太低，竞争过于激烈而生存艰难。这样的经营模式属于相对低层次的，他们追赶趋势是被动性变革，而非初于战略的考量，这样的企业根本就没有自己清晰的战略，或者说跟在成功企业的后面就是他们的战略。

笔者曾经就职的一家二线家具企业就是采用这种策略——产品设计上“扒”一线品牌或国外品牌外观。没有自己的设计研发部门，导致的结果就是，虽然省去了研发费用，但因为大部分企业都采取同样的方法，导致严重的同质化，最终拼的是价格，而一线品牌则在他们模仿与打价格战的时候不断开发新品，去赚最丰厚的利润。这家企业不仅产品上模仿，在管理与营销上也是效仿同业，这种跟随策略使该企业经营了近十年却一直停留在年销售几百万的规模。

还有一类跟随型的企业属于主动跟随型，这样的企业虽然没有高瞻远瞩的战略视野，但是也从未被时代与市场所甩下，这样的企业之所以能够生存的很好是因为他们不是跟随行业的领导者前行，而是跟随市场前行，跟随消费者前行，跟随时代前行。由于他们此种跟随策略明显强过跟随在他们身后的被动型跟随企业，所以这类企业虽然没有突破性发展，但是却也都经营稳健，很多都是行业的领军企业。典型的代表就是同仁堂药业。

“同仁堂”于1699年创建，历经三百多年的风风雨雨，最终由一个小作坊式的药房发展成为一家资产过30亿的本土药业龙头。同仁堂当初因为药品品种齐全，货真价实，童叟无欺而立足，其后二百多年间也一直维持着极高的声誉与业绩，但是，进入20世纪，传统中医中药相较科学程度不断发展的西医西药还是具有相当的局限性。尤其我国改革开放后，西医西药对我国中药市场产生了巨大冲击，面对压力，同仁堂没有固守昨天的辉煌，也没有武断的否定西方医学。而是汲取西方医学的精华融入到自身，创造出了众多世界独一无二的优秀产品。一位外国朋友到北京来玩，她告诉我，他们来中国旅游其中一个内容就是到同仁堂买一些中药，自己使用或送给亲友。同仁堂不仅在产品上不断变革创新，在营销手段与管理方式上都与时俱进，近期又进行渠道变革与营销创新，与时代共同发展，由此成就了同仁堂不论客观环境如何更替变迁，在漫长的三百年间一直保持中国中药第一品牌的金字招牌。

3、预见市场未来的变化，提前改变

这类企业有着敏锐的洞察力与成熟的战略思想，他们懂得从市场即将发生的改变中发现并把握商机，他们不见得是市场的领导者，企业规模也不一定很大，但是他们却可以在几乎没有竞争压力的情况下在市场中成长、获利。

中山聚龙金属首饰有限公司是一家生产指甲钳的企业，主导品牌为“非常小器”，像它的名字一样，他们的产品是很小的器具，但是他们却把这个很小的器具做出了非常的成绩。当初我国的指甲钳市场很小，也很杂乱，产品品质普遍偏低。非常小器老板梁伯强看准了未来将是优胜劣汰、精品生存、品牌为王的市场格局。于是其奔走全球146个国家进行考察。归国后确定了不求做大，但求做强，走精品路线，创自主品牌的道路。这在十多年前，多数以代工为生的中小企业中，这种想法是超前的，但是，同时也具有相当的风险，因为代工有收入保障，自主品牌则没有，前期还要投入大量的设备与研发经费。但是，今天看来，“非常小器”的预见是正确的，当年为其他品牌做代工的企业多数都已灰飞烟灭，而非常小器则越做越强。在今天这个企业强不一定要大，品牌就是印钞机的市场环境下，足见其当年的远见卓识。非常小器推出了“盛雅伦”与“非常小器”两个品牌，产品出口到国外多个国家，位列全球前三甲，亚洲第一。并成为我国指甲钳行业标准的起草者。虽然企业规模并不大，却是名副其实的隐形冠军。由此可见，战略的视野并非只有航母级的企业才适用，只要看的远，看得准，再小的企业组织也能获得无人匹敌的相对优势。

始创与1906年的香港老牌企业利丰商贸集团也不是一家很大规模的企业，但他们同样是走在市场前面的智者。利丰商贸在一个世纪前就开始进行商贸业务，进入新时代后也面临着经营模式转变的问题，但有所不同的是，他们不是与时俱进，而是先人一步。他们在多年前就率先利用了网络的强大力量，整合了全球各地质优价廉的原材料采购基地及最廉价的劳动力所在国的企业。生产制造与采购网络从中国、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超过一千家，后又介入物流领域。利丰可以根据客户的订单需求来组合设计生产内容。比如，一个客户需要价格优先的产品，那么利丰就会以保证质量的前提下选择价格最低廉的制造组合：寻找离客户较近，最便宜原材料供应商，劳动力便宜的生产商，采用海路运输等，以减少物流成本。如果客户要求的是品质优先，那么利丰就在全球寻找最好的原材料与最好的生产企业合作。总之，利丰总是能通过全球的网络为客户提供量身定做的解决方案。而网络即时化的模式还大大地降低了库存成本，由此极大地提高了企业的市场竞争力。此时的利丰扮演的是一个网络整合者的角色，他把世界各地的一颗颗珍珠根据客户的需要进行不同的组合，串成最完美的珍珠项链。可以说利丰什么都没有，但是却又什么都拥有。

在今天看来利丰的经营模式已经开始被普遍接受与模仿，但是，今天的利丰又在向更新的领域探索，去预见明天。

4、改变市场未来

这类企业不仅要有高瞻远瞩的战略视野，更要有很强的实力与精妙的营销手段来支持。先说说采用此种经营战略的企业成功后的回报：可以获得市场开拓初期无人竞争的丰厚利润，并且可能一直成为这一市场的霸主，甚至是垄断者。

以我国一家卓越的微波炉生产企业——格兰仕为例，其没有尖端的技术，在没有明显差异化的产品与市场中，格兰仕就在生产成本上发力，不断改变未来市场的格局与游戏规则——其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台微波炉的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价。这种改变市场的方式意味着绝大部分微波炉生产企业将被淘汰，也让很多打算进入这个行业的潜在对手望而却步。格兰仕因此掌握了市场的绝对控制权与话语权，它的动向也决定了微波炉市场未来的走向。

今年6月，美国伊士曼柯达公司宣布，将于今年停止生产其公司旗舰产品———拥有74年历史的柯达彩色胶片。对于一个曾经胶片及拍摄市场的霸主而言，象征柯达帝国的柯达彩色胶片的停止生产，意味着什么呢？失去核心产品？丧失了竞争优势？亦或是一个产业帝国的没落？都不是，对于柯达来说，这一幕早在他们的预料之中，甚至是他们自己亲手推动了彩色胶片退出历史舞台。二十年前，随着科技的进步，数码技术在逐步走进普通百姓的生活中，作为胶片生产行业龙头老大的“柯达”，当年在看不清未来市场时，决定创造未来的市场。他们看到了在军事与航天领域应用的数码成像技术，断定未来的市场中，方便的数码拍照完全可以取代传统拍照设备，于是，在市场这一趋势形成前就主动变革，把当时利润丰厚的传统胶片业务大部分关停或出售，转向趋势不明，利润有限的数码业务，于1991年研制出了第一台商业数码相机。如今看来，拍照市场的确如其预料，走进了数码时代。今天柯达停止了彩色胶片的生产，证意味着他们二十年前来自我淘汰的谋划彻底取得了胜利。真正的强者也永远是自己左脚与右脚的博弈。

作为一个强者，成功的确可以获得巨大的利益，反之，他的失败也同样会带来毁灭性的打击。中国保暖内衣市场的开拓者就遭遇了这样一个强者的厄运。其开创了一个几百亿消费空间的保暖内衣市场，但是，待其花费巨资将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，来抢占分食市场蛋糕，而这时这个市场的开拓者却因资源耗尽，无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。

这位保暖内衣市场的开创者可以说是拓展了一条全新的道路，其前瞻性的战略眼光与实力都很出众，但是，企业的经营不仅仅是要靠预见未来的眼光与开拓未来的思路，更要有过硬的综合能力，战略、管理、营销、资源，任何一个方面的缺失都可能导致企业失败。

以上介绍了4类企业在应对市场变化时采取的不同方式，从中我们可以看到，企业想要生存与发展，经营战略必须能够灵活变化。企业想不在市场中被淘汰出局，至少要能够做到跟随市场的变化进行相应调整，想要生存的更好就要预见市场未来的变化或开创未来的市场。也许我们做不到，但是至少要去想，要想到，而后努力的去做。对于中国的市场环境与企业的平均营销水平，做第一种类型不可取，做第四种类型可能不具备条件，最现实的做法是从第二种类型做起，求立足生存，向第三种类型努力，求发展与长存。但切忌因为眼前的利益而停留在第二种类型的企业，因为，在未来的市场中，这样的企业将越来越难生存，更不要谈发展壮大。

客观环境发生颠覆性改变时企业的经营战略要改变，企业自身发生质变时经营战略也要改变，变化是市场游戏规则中永远不变的一条铁律，对企业而言，经营战略的创新与变化则是一场永不停歇的革命。

作者：史光起

一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

不做不该做的事

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔·盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。 

有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍X光片等等。每天都会忙到很晚才下班。

医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医生却赫然上榜。文章作者去问院长，这样亲和热心，负责任的医生怎么没有入选，院长说：“她落选的原因就是她负责过头了，因为，医生的职责就是为病人看病，一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，疲惫不堪。其它事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的”

这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。

从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

不做不重要的大事

一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。于是，他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了，袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。 

在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。

我认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球，但是其企业发展的非常好，非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏锐与高远。

不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，睿智与深刻。

在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？

做好重要的小事

春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的！

魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。

这个历史故事给我们今天的企业管理带来很多启示，我们往往对企业中能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问题消弭与小处的人才。对于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，将其消弭与无形。因为，很多看似很小的问题却可能导致极其严重的后果，而任何一个大问题的起因都是很细小，不为人察觉，同时也是很好消除的，只是我们很少注意到，这种能力比起在企业面临巨大危机时逆转危局的能力还重要。因为，与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。

工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影响整条生产线的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量问题汽车，其实问题都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失；一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等，本是很小的问题，却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。

麦当劳有一任执行官就只着眼大处，却忽视了很多重要的小问题——其只顾快速在全球扩张、开店，却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了快餐界的霸主。

我们中国人有英雄主义情结，历来如此。在中国古代，一任贤能的官员把当地治理的路不拾遗，夜不闭户，却也只是圆满地做到卸任，而其卸任后，当地开始大乱，新任官员被罢免，当出现了继任者，扭转危局，使当地再现升平景象的时候，则会被朝廷认为是大才，继而提拔重用。其实，那些致太平的人其功绩与能力远超过善于治乱的人。在今天，我们很多企业管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管理者看似在做小事，却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手，他们不是不没有能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。

何为称职的管理者

优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪，而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质，而后做自己该做的事，就是一个优秀的管理者。

作者：史光起

聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了广泛应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效。为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。

有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。但笔者以为，这种做法其实正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，这样的企业规模抵御市场风险的能力也很低，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展，一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。而这种聚集不一定要一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。

聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗，下面我们来探讨一下企业经营中的几种聚焦形式。

1、分散性聚焦

李德·哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”； 克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”， 孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。

在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。

面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破对手。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰富的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个同类新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，产品也迅速深植人心。待到宝洁将其它市场教育成熟后，联合利华在主要市场已站住脚跟并赚足了利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌都始终无法超越联合利华。

2、主动性聚焦

孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。 因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其它强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。

3、灵活性聚焦

采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时多把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数，有时，灵活弹性的战术还可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”孙子也说过“以迂为直”的灵活战略思想。

1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，力波与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。力波痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出——推出新产品超爽啤酒、视觉上改变产品瓶体外观、利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。

4、关键性聚焦

战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到及至。  

比如，运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其它市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜。市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用，二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人的小企业却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。

沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是,这支箭不知会从何方射来。

作者：史光起

西方的经济发展较中国发达很多，从某种角度来讲，我们今天的市场环境就是西方昨天的市场环境，因此，我们都在学习西方的管理、营销方法及经验。但是，有趣的是，在此时，很多西方的企业、管理学者与商学院却都在研究、学习中国几千年来留下的智慧精髓，并从中吸取营养，用于他们今天的管理、营销活动当中，并且取得了很好的成效。比如《孙子兵法》、《道德经》、《左传》等。其中，《孙子兵法》对于市场竞争战略、战术具有很高的指导与借鉴意义，《道德经》也可以启迪管理者的经营哲学与商业智慧。但是，作为中国文化经典的《论语》因为是一部侧重言礼树人的智慧典籍，因此，很少有营销管理领域的专家学者或企业对其进行研究。但笔者认为，企业经营的根本是人，变数是人，成败也取决于人，在我们研究精妙的竞争战略战术的同时，也应该回归到经营的原点——人的身上，从这里出发，可以从根本上影响经营的结果，这比精妙的竞争战略更重要。下面我们就从《论语》中的仁爱之道来解析职业经理人与企业领导者应该具备的人性素质。

“仁者五行”

孔子非常推崇“仁爱”，《论语》中对“仁”的论述也非常多。孔子认为“仁”是完美人格标准的基础，一个人即使非常有才能，但是人格中没有“仁”的存在，也无法成就大事，或者空守着财富与权势，却可能众叛亲离，落得孤家寡人。纵观历史，在看看我们的身边，这样的人还少吗？身居高官或是家财万贯，也可能是才华横溢，但是工作与生活并不如意，尤其是遇到困境时，往往乏人相助，事业上很难走的长久，这样的企业管理者更是会经常落入孤立无援的境地。孔子所说的“仁”，是我们无论经商、从政，还是为人立身，都必须拥有的人格特质，有了 “仁”，就可以做对人，做对了人以后，做对事就变得容易了。

何谓“仁”呢？又如何做到“仁”呢？当孔子的学生这样向孔子请教时，孔子给出了：“恭、宽、信、敏、惠”，仁者的五项人格特质与外在行为标准。即所谓的恭则不侮,宽则得众，信则人任焉,敏则有功,惠则足以使人。两千年以前孔子所谓的“仁爱”对我们今天社会中的每一个人都有更加实际的意义，企业领导者能够做到“恭、宽、信、敏、惠”这五点，对于我们经营好企业将有莫大的助益。

1、恭则不侮

孔子所说的“恭则不侮”本意是指做人要谦恭有礼，这样至少不会在与人接触中遭致羞辱与难看，而且这样的为人处事态度还可以从别人身上学习到很多东西，海之所以能纳百川，成其宽广，就是因为其将自己放在了较低的位置，以开放、包容、谦恭的态度接纳四方。自然界的道法对我们的生活及工作具有极强的启示意义，我们在现实生活中，抱持这样心态的人多数人际交往都很成功。但是，更多的人在今天的社会氛围下往往因为居高自傲或爱面子、怕被瞧不起等原因，无法做到与人谦恭。但事实却恰恰相反——没有谦恭的态度可能会遭致更加傲慢无理的回应，而谦恭有礼则别人不仅不会因为你谦恭的态度而小瞧你，这样反而会得到大家的好感与认可。作为一个企业管理者，对下属持有谦恭的态度不仅不会让下属觉得你无能，只会使他们觉得你更加具有人格魅力、务实的领导作风及亲和力---。谦恭是一个管理者所应该具备的基本素质之一，遗憾的是，在我国企业中，能够抱有这样心态的企业家或领导者非常的少，即使有，也多存在于企业初创时期或陷入困境时，此时才会记起谦恭，并通过谦恭的态度聚众才用群智，以求发展壮大或度过难关。到了企业取得一定成绩或成长壮大后，领导者这样的心态会随着成功的取得而慢慢消失，这是人性的特点使然，而这又往往是使管理者注下大错或失败的重要原因。

企业管理中，管理者谦恭的态度不仅可以得到大家发自内心的赞同，同时可以得到很多重要的思想、信息。IBM曾经就是因为官僚作风导致上面的领导听不到下面的声音，听到了声音也不予理睬，因此，不断决策失误，使企业严重亏损。新总裁郭士纳上任后，因为其对IT是门外汉，于是谦恭的向各个部门了解与学习，同时认真倾听大家的意见、建议，甚至虚心地向保洁人员求教。骄傲自大的IBM对郭士纳这个对电脑一窍不通的总裁从最初的小视与不信任，逐步转变为拥护、信赖。慢慢的，由郭士纳带来的这股谦恭、务实的作风逐步由上层扩展到中层、下层，因为谦恭的听取组织的各方意见，使IBM的决策不仅正确，符合市场需求，而且行动变得迅速，内部员工的积极性也被充分的调动起来，谦恭的轻风吹化了IBM沉积多年的傲慢官僚作风。不久，因为组织庞大，行动缓慢，官僚成风而被称为“一只脚已经迈入坟墓的蓝色巨人”重新焕发了生机。

2、宽则得众

孔子的核心价值观就是对人的宽容，他在论语中多次提到“恕”的重要，其更认为，如果一个人能够把宽恕之心记在心中，就可以受用一生。宽恕之心不仅可以使自己每天都很坦荡、快乐，还能温暖你周围的人。一个宽字小到能让你很好的修身、齐家，大到可以使你成功的治国、安天下。一个强大的组织多有一个宽宏大度的领袖，在企业中也是如此，这样的领导者更具有领导魅力，这样的组织也更具有向心力。而我们的一些企业领导者缺乏宽容的心态，很多表面虽然宽容，但是却秋后算账，让下属随时有战战兢兢，如履薄冰的感觉，久而久之形成了不求有功，但求无过的企业氛围，还会使员工的凝聚力与工作动力受到影响。因为领导没有宽容的气度，会使员工们好的建议与思想也都停留在头脑中，很多经营的好点子，或是市场的危险信号也都无法反馈到决策层，使信息断层，最终影响企业的决策，这对于需要不断创新的企业来说更是致命的危险。

经济、管理学家阿里•德赫斯提出过“宽容型管理”的主张，他认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持旺盛而长久生命力的原因。宽容的管理态度表面看来和传统的企业讲求制度及层级结构相冲突，但实则宽容的管理方式是对制度的强化，而非冲突，可以有效消弱主观意识对管理工作的影响。宽容的管理除能够提高制度的有效性外，还可以使制度具有更高的弹性，应对市场变化时也更能做出敏捷的反应，化解制度僵硬的弊端。现在国际上能够生存百年以上的公司多数都有着本质宽容的企业文化与宽容的企业领导者，而这样的企业其规章制度也都是清晰明确，同时具有极高弹性的。

宽容型公司的组织结构多数是分散的网状形式，而非传统的垂直式或金字塔式的结构，员工之间有充分的沟通与互动合作，而非都围绕领导者左右。在具体行为上，鼓励员工创新，即使失败也不会受到惩罚；员工第一次犯错可以不受到处分；员工可以在特定环境下替公司作出决策；组建企业智囊团等都是一个宽容公司的特征，这样的公司员工也多具有很强的责任心与工作热情。

人性化的宽容管理方式是人类社会由阶级制度走向民主制度，继而走入一个新形态社会后的必然企业形态。在今天这个已经由劳动密集型转向知识密集型的市场环境中，继续奉行等级森严的层级制度与教条的管理方式，想以此提高生产力与组织效率的企业将逐步随着社会的进步而被淘汰。

3、信则人任

如今的社会中，建立于诚信基础之上的竞争、对抗，甚至是交流、合作还有多少呢？今天的社会是一个诚信缺失的社会，以至于我们不得不用形形色色的律法来约束大家的信用底线。在市场中更是如此，同对手尔虞我诈，为了利益最大化，可以毫不犹豫的放弃诚信，在企业的组织内部，员工之间、领导与下属之间，为了名利二字可以自食其言并不以为耻。我们现在的社会氛围甚至嘲笑讲信用的人，认为他们很愚讷，似乎耍小聪明，随风就势的人才是能人、智者。

孔子讲的“信则人任”指的是如果你讲求信用，有很好的信誉，那么大家慢慢就会认识到你，贤明的君主自然也会发现你，任用你。孔子甚至说过：“人而无信，不知其可也”，就是说，如果一个人没了诚信在心，不知道这个人还能做什么。在当今社会也是如此，大家都缺失诚信的时候，也正意味着诚信比以往任何时候都有价值。领导在选人时一定会选择更加讲信用的人来任用、提拔；企业选择合作客户时，同等条件下也会选择信誉更好的；消费者购买商品时更是如此，从消费者愿意多花一些钱去买特定品牌产品就可以看出，他们买的其实是品牌背后企业的信誉与承诺。在未来的社会或市场中，无论是个人或组织，拥有诚信将是其核心竞争力中的一部分，并且是很重要的一部分。

领导者失信会带来与下属之间不良的互动，这种互动不仅能动摇领导者的地位，甚至能毁灭一个组织。员工之间失信则会降低工作效率与企业凝聚力，继而影响企业竞争力。此次金融危机中，更看出了诚信的价值与珍贵，信用好的企业较容易获得银行等机构的贷款与融资，以信誉作为担保的品牌产品销路不降反升，而没有品牌信誉的商品则被淘汰。广东一家小工厂受到金融危机影响，被迫倒闭，该工厂的老板没有像其它工厂那样，倒闭了就溜之大吉，扔下一堆债务，更不要说支付拖欠员工的工资了。这位老板不仅在工厂倒闭后偿还了所有债务，并且借钱为员工发工资，这让员工们非常感动，都表示，如果这位仁信的老板再开工厂，一定都来为其打工，媒体也都给予了高度关注。在这个诚信缺失的社会中，在这个金融危机的寒冬中，这位老板让我们感受到了一丝温暖。对其而言，虽然为了信用而付出了很多，但是他却收获了一笔更大的无形财富，他将来东山再起时也必将走的更远，做得更大。

宜家家居是目前全球经营最好的家具企业之一，他们能有今天的成功，原因有很多，但是诚信是成功的诸多元素中不可缺少的一个。一次，宜家生产了一批椅子，出厂后发现椅子上的一个装饰品可能被儿童拔下吞入口中。于是在全球无条件召回该产品。表面看来企业造成了一些损失，但是换来的消费者与社会的信任却是更为珍贵的财富。与其相对的是不久前发生的广汽丰田“凯美瑞”汽车的“刹车门”事件。该车刹车真空助力泵存在缺陷，严重影响驾驶安全，而厂家拒不召回，先是悄悄地电话通知车主来店里更换ABS的螺丝和弹簧垫片，而部分车主还要自费几百元更换。按照规定，汽车检修、维护保养、召回等行为都要给车主发送正规通知，为什么只是电话秘密通知呢？如果没有问题为什么要秘密更换呢？这种隐性的召回却被厂家称之为“售后服务”。我们都知道，更换ABS的螺丝和增加弹簧垫片绝不是常规的维护保养，当被问及如果不更换螺丝与安装弹簧垫片可能发生的问题时，厂家却称即使不更换也不会有任何问题。厂家这样强硬的态度直到中央电视台对该事件曝光后才有所扭转，最后不得不承认“凯美瑞”存在质量缺陷，并正式召回。

一个是在我们眼中微不足道的小瑕疵就主动承担，一个是关乎生命的大问题却为了利益与声誉而百般抵赖，两个企业谁能走的更远，我们一目了然。能够把“信”字时刻放在企业经营第一的位置，是成就百年品牌的基本元素之一，而企业是否能做到诚信为商，又取决于企业的文化，企业诚信文化的建立与落实，其关键因素又在企业领导者身上。

4、敏则有功

孔子所说的“仁”不仅仅是一种道德的尺度与标准，更包含了一个人的能力，即仁者应兼具智、勇、德、才。孔子所谓的仁德之士，就是天地于胸，简言敏行的人。孔子所说的敏捷在今天来讲，就是要求一个人做事能果断迅速，而速度是可以有效提高效率的，效率又影响着一个人或组织的工作数量与质量。

前不久，由于日本供应商无法按时交货，上海大众汽车公司桑塔纳轿车发动机用盖板一时断货。上海大众为此与宝钢协商，要求紧急供货汽车板１６０吨。合约期为27天，本已经很紧张的供货期，宝钢却提前10天完成生产并供货，创出了一项汽车板最短交货期的纪录。宝钢类似的速度记录已经创造了很多。宝钢能够创造奇迹首先靠的就是迅速决策，而后通过柔性生产、与客户随时沟通、优化流程等提速手段，达到了大幅缩短交货期的目的。对市场快速回应，成为了宝钢强化市场竞争力的战略，提高速度不仅提高了宝钢的生产率与周转率，更拥有了一批忠实的高质量客户。我们从宝钢的案例中可以看出，企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度，而能够拥有这样的速度，绝对和公司以速度制胜的文化分不开，这样的文化又一定和领导者的倡导分不开。

    无论是在企业内部管理上还是外部市场竞争中，敏捷的速度都是很重要的。当年，组织庞大的IBM其总裁郭士纳提出了要让“大象跳舞”，就是基于敏捷迅速的经营战略，最终成功的通过提高组织效率增强了企业竞争力，而郭士纳能够做到这点，也是由于其本人就是行动敏捷迅速，做事果断的人。

5、惠则使人

最近《麦肯锡季刊》调查，绝大多数美国公司高管都认为，增加员工福利对提高公司竞争力至关重要，特别是将其作为公司吸引和留住优秀人才的手段。在我国，企业主都想方设法来压低员工的工资与福利待遇，以此降低经营成本。这虽然表面看来减少了成本开支，但这样必然增加了员工的流动性，造成人力成本的隐性浪费，继而影响到生产效率。因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的劳动价值是很低的。而一些核心人才的离去恐怕是很难快速有人能顶替的，给企业造成的损失更远高过少付出的薪水。因此，对于企业的核心员工、关键岗位的员工，不应吝于支付丰厚的酬劳，因为这样不仅能为企业节约很多隐性成本，并且，这样会增强员工的向心力与归属感，会为企业带来丰厚的市场回报，尤其是当企业陷入困境的时候，这些高忠诚度的员工会成为企业度过危机的最好帮手。

纵观古今，那些挥金似土，仗义疏财的领袖背后都有大批主动的追随者，这些人不是单纯为了钱，更多的是被这样仗义的领导者所折服并感召，而基本上所有巧言吝啬的领导者都鲜有忠诚的追随者。当然，笔者指的“挥金似土”不是挥霍浪费或用金钱堆积自己的影响力与打造团队，这里指的“惠”，更多的是说如何把钱用在“刀刃上”。现在很多企业主不是不舍得花钱，而是不会花钱——在当用的地方吝于付出，而在一些不当用或一些看不到的地方浪费了大量金钱，总体的支出不少，但是换取的效果不大。

我国有一位著名的“散财老总”——牛根生先生，他当年在“伊利”时就聚人才，散钱财。举个简单的例子，当时伊利奖给牛根生一部轿车，牛先生把轿车买了，换成几部面包车奖励给下属。这样的作风使其离开“伊利”后有众多的人才不离不弃，放弃“伊利”的高薪，同牛根生一起在50多平米的房子里成立了前途未卜的蒙牛乳业。当蒙牛集团成为中国乳业龙头，股票上市后，牛先生又把自己几亿元的股份拿出去组建基金，以奖励人才。就是这样一个散财的老总，人才与财富却不断向其汇集，这种“舍得”的智慧值得我们今天的企业家们思索与学习。

“仁”的思索

     从以上的“仁者五行”可以看出，孔子对“仁”的标准要求很高，一个人很难兼具以上五点，在今天的社会环境下更是难以做到全善，但是，作为一个企业领导者，我们只要向着这五个方面去努力，就一定会对自己的管理、营销工作，甚至是生活、处事有莫大的助益。笔者对20几位全球知名企业家、职业经理人做过研究比较，发现他们每个人身上至少拥有“仁者五行”中的两点特质。其实，两千多年前的智慧，完全可以启迪今天的我们走向成功。

作者：史光起

相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是：1、改变环境；2、适应环境，改变自己。从这个角度来讲，市场中的企业组织可以分为两大类别：进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是：善于打破固有认知，尊重客观事实，经常审视自己，摒弃偏见，乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物，良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常态。反之，非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守，多按照惯例与意识习惯行事，没人愿意，或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多数权力集中，等级森严，机械的制度化，同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。

非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势，这种组织形态可以保证商品生产的质量，提高生产力，增加组织稳定性，继而降低市场风险。在那个特定的历史时期与市场环境下，这样的组织具有相对的优势，但是，在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，变化飞速的市场中，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还停留在那个社会环境下，依然留恋与迷信曾经的成功经验，将会被自然法则所淘汰。反观那些进化型组织，在市场中勇于创新，不断随环境的变化而变革，与市场形成了一种长效的良性互动，因此，他们从不曾被市场甩下，甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改变，比如那些引领、创造新市场的企业们，他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业。

阻碍组织进化的三个障碍

很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。第一个组织进化中的障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

17世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车，构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。

这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板根据自己的经验判断，汽车的出现对马车是个严重的威胁，于是采用当初屡试不爽的竞争策略——对马车的性能及舒适度上进行改进，而后降低价格，通过质量提升价格下降的杀手锏以图收复被汽车抢占的失地；而B马车厂老板则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为，汽车取代马车将是社会进步的必然结果。于是其果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。而A马车厂随着马车的退出历史舞台，也慢慢销声匿迹。

随着社会的发展与进步，市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求剑一样的恪守固有认知，必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果。

第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。

苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物，作为苹果公司的创办人，他曾经被股东弹劾，离开苹果公司，多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威、自由，甚至有些独裁。最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行了改革，组织竞争力明显提高，但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完整，最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。

第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同手术只进行一半就停止了的现象，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终只有在原有的形态中徘徊。

组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于激进的行为，导致决策失误。在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。

组织进化的六种力量

从古至今，从政治组织到经济组织，能够主动变革的并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革，他们分别是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、领导

5、榜样

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与改革者共度难关，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。

以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。

2、制度

顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。

由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。

3、文化

组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。当然，文化幼时也会走在前面，为的就是制度可以顺利推行。

海尔就是管理制度与企业文化紧密结合的，只是海尔的手法更柔和一些——先提出一个理念，而后通过实践在总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定，但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的海尔就是如此，80年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来即生硬效率也低下。一次，1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想办法，出点子，把制度理念化。

不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终端，都增加了一个环节，流水线下来的产品有些贴有纸条，在海尔，这些纸条被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条，最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，当产品合格率超过规定标准时，这个环节的工人可以获得一份奖金，合格率越高，奖金越高。慢慢的，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入。由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。

4、领导

 之所以很多组织不愿意进行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事，这就对企业的领导者提出了很高的要求：能力重要，决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本性的，才容易推行并落实。

在我国的企业中，受传统的“刑不上大夫，礼不下庶民”观念的影响，组织中往往存在高层的特权，在组织变革这种对权利集团自身利益产生冲击的情况下，多会出现分化的特权行为，这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触，继而对企业改革产生反作用力。反之，如果企业高层带头执行新规，中、下层员工自然会心悦诚服的执行。

5、标杆

从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心，学习经验。应该积极借鉴其它成功进化企业的经验，甚至借鉴行业外的经验，这将是一个企业成功进化、发展的重要手段。福特汽车的福特先生就是从屠宰场的工作流程中受到启发，把屠宰行业流水线式生产引入工业生产中，创造了规模化工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时，借鉴榜样标杆的力量，不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步，也能让我们少走很多弯路，对于期待进化的组织来讲，榜样带给我们的信心也十分重要。

6、反推

在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往会瞻前顾后，考虑决策的各个环节是否违背固有原则、利益等，一旦触及，即马上回避或否定决策，这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误，而这又恰恰是非进化型组织的通病。如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例、潜规则、利益与违反的代价等，决策的思路将受到严重的局限，甚至决策无法进行。反之，如果以结果为导向，尊重客观事实，不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无论是在内部管理还是外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。

作者：史光起

口碑营销最早的形式是通过亲朋好友口耳相传的方式来进行的，后来随着媒体业的发展，口碑营销也发生了很大的变化，但其优势却没有改变——成本低廉，效果显著。不要小看口碑传播这个在今天网络多媒体时代看来有些原始的营销方式，其优点除低成本外，传播力量绝对强大，绝不逊于，甚至大大超过现代各种广告传播媒体，主要原因是口碑营销具有的两个独特的优势:

1、倍增特性：一张A4纸对折50次后的厚度可以从地球到达太阳，再对折一次的话就是从地球到太阳的往返距离。同样的，你向两个人传递某一信息，这两个人分别在告诉另外两个人，这一过程如果进行50次，其传播人数就会大的惊人，即使这一过程没能够传递50次，仅仅10次、20次，其传播效果也是巨大的。

2、信息的正面性：由于消费者与商家所处的立场是对立的，所以商家再美妙的语言与再多的广告，到了消费者的耳中也大大地打了折扣。消费者在接收商家的信息时本能的处于防卫与排斥心态，广告效果自然难以理想。而口碑传播则可以通过亲友或使用者的特殊身份使消费者消除敌视心理，达到最佳的传播效果。

谈到口碑营销，我们很多企业存在认识上的误区，一些企业以为制造好的商品，让消费者满意，由此树立良好的口碑，使消费者口耳相传就是口碑营销。其实，制造高品质的商品，使消费者满意只是进行成功口碑营销的基础保障，这一点必不可少，但仅仅如此还是远远不够的。口碑营销作为一种营销形式，自然要包含很多市场营销的战术与实施技巧，但很多企业由此产生了另一个极端的认识：口碑营销就是制造一些事件、噱头来进行炒作，吸引公众的眼球就是口碑营销。其实这些都是对口碑营销的片面认知与误解。口碑营销不仅仅是一个营销战术，我们更应该把口碑营销上升到战略的高度来对待，因为，在今天这个信息传播渠道众多，传播速度极快的时代里，一个口碑营销事件很可能迅速成就或毁灭一个企业、一个品牌，因此，需要我们把口碑营销纳入到企业发展战略规划之中，用战略的思维方式与谨慎的态度来操作口碑营销。

笔者以为，由于中国的历史、文化与习惯，在全世界范围内，没有哪一个国家能比中国更适合使用口碑营销了，但是，同样因为中国复杂的文化、思想与行为习惯，导致在中国实施口碑营销也相对复杂与困难，下面笔者根据自身实践，总结出了在中国市场中实施口碑营销的具体策略与方法，供大家在操作口碑营销时参考。

口碑营销内容的设计

一件事情想让别人谈论甚至传播就必须有一个吸引人的事件内容与话题，对于需要大规模传播的市场行为更是如此，因此要对口碑营销的内容进行周密、科学的设计。一个成功的口碑传播内容应该包括：借势、利益、新颖、争议、私秘五项要素：

1、借势

口碑营销的特点就是以小搏大，在操作时要善于利用各种强大的势能来为己所用——可以借助自然规律、政策法规、突发事件，甚至是借助竞争对手的势能。

美国一家小唱片公司因为侵犯了一家行业巨头的著作权，遭到控诉。而这家唱片公司发现，和行业巨头扯上关系对自己有利可图，于是，与这家行业领导企业对薄公堂并且大肆宣扬，虽然两次败诉，却依然坚持上诉，最终依然是以败诉告终，但是这次蚂蚁与大象的对决却吸引了很多人的关注，使一家名不见经传的小唱片公司成了美国家喻户晓的知名公司。

    当年百事可乐刚刚创立时，受到了老牌饮料巨头可口可乐的阻击，可口可乐以自己悠久的历史与美国传统文化为卖点，嘲笑百事可乐是一个刚刚诞生，没有历史，没有文化的品牌，在广告中通过各种方式对比自己的“老”与百事可乐的“新”。确实，这样的广告使很多消费者相信可口可乐是更正宗的可乐。当时的百事可乐作为一个初创品牌，没有那么大的实力去通过广告战来反驳或对抗可口可乐，他们就想出一个办法——借助可口可乐的“新老论”来树立百事可乐的品牌形象，于是，百事可乐打出了“新一代的可乐，新一代的选择”为主题的广告，去宣讲新可乐的好处，并主攻喜欢尝试新鲜事物的年轻人，结果可口可乐铺天盖地的广告反到帮助百事可乐树立了新一代可乐的品牌形象。

2、利益

生活中，我们关注与谈论最多的莫过于与自己利益相关的各种话题，比如，民生问题被评为2008年百姓议论最多的话题就证明了这一点。因此，口碑营销必须将传播的内容以利益为纽带与目标受众直接或间接地联系起来，这一点在中国市场尤为重要。比如，“超级女声”的成功就是利用传播者本就是事件的利益主体，使其不仅自己关注、参与，更会主动传播并邀请亲朋好友来关注、参与，由此产生了强烈的倍增效应。

美国一家饼干制造企业为了打垮竞争对手，开展饼干的大量免费派送活动，竞争对手则指控其不正当竞争，工商部门开始介入调查。因为赠送饼干与消费者的利益相关，所以，事件的发展引起了消费者广泛的关注，这家企业就发动消费者，博取同情与支持，此举果然见效，甚至有人以游行的方式支持该企业。虽最终赠送活动被叫停，但是该企业的知名度明与美誉度显著提升，产品销量也大幅提升。

3、新颖

口碑营销又称病毒式营销，其核心内容就是能“感染”目标受众的病毒体——事件，病毒体威力的强弱则直接影响营销传播的效果。在今天这个信息爆炸，媒体泛滥的时代里，消费者对广告，甚至新闻，都具有极强的免疫能力，只有制造新颖的口碑传播内容才能吸引大众的关注与议论。张瑞敏砸冰箱事件在当时是一个引起大众热议的话题，海尔由此获得了广泛的传播与极高的赞誉，可之后又传出其它企业类似的行为，就几乎没人再关注，因为大家只对新奇、偶发、第一次发生的事情感兴，所以，口碑营销的内容要新颖奇特。

买赠式的促销形式我们今天已经司空见惯，效果也已经不明显，但是最早的买赠形式却取得了空前的成功。16世纪英国的一个小镇上，水果农都种植了大量的葡萄并且获得了丰收，结果导致葡萄的价格非常低，即使这样也卖不掉，都烂在了果园里。一个庄园主想到了一个办法，从外地购买了一批苹果，顾客每买3公斤葡萄可以获赠两个苹果。在当时的英国，苹果本就是很昂贵的水果，这个小镇因为不是苹果的产地，价格更是昂贵，因为运输困难，当地几乎见不到苹果。庄园主没有做任何宣传却引发了镇民的抢购，大家奔走相告，把这家庄园围的水泄不通。虽然赠送苹果增加了一些成本，但是因为是在苹果主产地直接购买，价格并不高，而有苹果搭售的葡萄也买出了相对较高的价格，最后不仅卖空了所有的葡萄，还大赚了一笔。这就是最早的买赠式销售，但到了后来，大家都采用这样的方式，消费者也就习以为常了，失去了当初强大的威力，所以，新颖、奇特是口碑营销成功的一个重要因素。

4、争议：

具有争议性的话题很容易引起广泛的传播，但争议往往又都带有一些负面的内容，企业在口碑传播时要把握好争议的尺度，最好使争议在两个正面的意见中发展。某企业为了引起大众的关注，招聘时出怪招：不招生肖属狗的员工，果然，引起了公众广泛的关注与讨论，多家媒体纷纷报道，但事件却并没给企业带来正面的收益，大众纷纷职责该企业存在用人歧视，封建迷信等问题，给企业带来了极其严重的负面效果。

另一家企业为了引起媒体的关注与大众的口碑传播，在举行一次展会时拟采用麒麟作为中国的象征物并打算制作成展会的吉祥物，向社会征求意见，同样引起了大众的关注，企业推波助澜，引导大众的讨论：到底中国该用龙做象征物还是麒麟？该企业找出了麒麟象征中国的几个理由，拥护者众多，自然也有反对者，在讨论中大家都知道了此次展会，最终麒麟与龙分别作为吉祥物出现在了展会上，皆大欢喜。

5、私秘：

      世界上很多传播最广泛的事件曾经都是秘密，这是因为我们每个人都有探听私密的兴趣，越是私密的事物，越是能激发我们探知与议论的兴趣。英国一个学者做了一个有趣的实验：他神秘的向两位邻居透露一个消息，说早上一只怪鸟在自己家的庭院产下了一枚巨大的绿壳蛋，并且告诉这两个邻居不要对别人讲，可结果不到一个小时，就有人在街上议论这个事情，没到第二天，这位学者所在小镇的所有人都知道了这个消息。

秘密就像一只潘多拉的魔盒，不用刻意告诉别人打开，大家自己就会想方设法地主动去打开它，因此，涉及私密的内容是口碑营销传播方式中最有效也最有趣的一个手段，但是，制造私秘性事件时切忌故弄玄虚或给受众一种受到愚弄的感觉，这样就得不偿失了。

口碑营销传播的方式

确定好了准备传播的事件后可以通过以下3种方式来进行传递：

1、               口耳相传

最初在媒体并不发达的时候，口碑传播的方式就是口耳相传，至今也是口碑营销的主要传播方式。在我国春秋时期，齐国有一家郑氏客栈，店主郑耳为人慷慨好客，遇到落难的人总是出手相助，不仅收留没钱住店的人，还赠送其路费，郑耳从不计较客栈赚多少钱。受到他帮助及赞赏其行为的人逢人便赞扬郑耳及他的客栈，使当时列国都知道该客栈，因此，郑氏客栈生意非常红火。

到了现代社会，口耳相传的传播形式依然适用，美国波士顿的一家诊所采用了不同于同行在报纸上打广告的做法，而是接纳其它医院都不愿意接纳的穷人来就医，医疗费用由病人根据自己的经济情况自由支付，甚至病人没钱支付医疗费用也没有关系，都会得到最好的治疗与服务，这家医院唯一的条件是：这些病人每周要将这家医院的名片送给四个人，并且真诚的向其介绍与推荐。一开始，这家医院贫穷的病人非常多，医院收入很少，但慢慢的，有钱人开始慕名前来，甚至有很多上层社会名流、政要都来光顾，医院名气越来越大，随之而来的不仅仅是滚滚的财源，还有极高的声誉。

想通过口耳相传的方式来传递广告信息，前提是要有好的产品与服务作为基础，使顾客满意，同时采用一些像上面案例中提到的营销手段，比如推荐新顾客消费的老顾客可以获得奖励、寻找信息散步快且广泛的人，比如愿意聚会闲谈的老年人、社会关系广泛的业务员等，当然，具体方式需要根据传播的信息及传递对象的特点来确定。

2、传统媒体传播

将一个设计好的口碑营销事件通过报纸、电视、广播等形式传播出去，以扩大口碑营销的传播力度。既可以自己主动传播，也可以制造吸引人的主题来吸引媒体主动传播。比如某大型商场制作了两套身高2.5米左右的人才能穿着的盔甲，在店门前立一块告示板：征集两名可以穿上该盔甲的人，达到要求者将被聘请为该店的迎宾接待使者，年薪20万元。这个消息一公布即被多家媒体主动报道，虽然参与者很多，但是最终也没有选出适合的人选，但此举起到了极好的宣传效果，仅用几百块的服装制作费即换来了几十万元的广告宣传版位，而新闻的宣传效果更是广告所不能比拟的。

3、网络传播

之所以把网络这个传媒形式独立的列出来讲是因为网络的口碑营销方式和其它传统媒体有所不同，网络传播具有更多的主动性，采用得当其效果惊人。同样是以一个事件为传播内容，在受众对象常出现的论坛、BBS、博客中发布信息，而后在通过意见领袖来引导传播，这些意见领袖就是可以影响传播对象的公众人物或专家。比如，传播对象是追求时尚的少女，那么一些偶像明星的言论对他们的影响就是非常大的。

我们在做口碑营销时最好忘记自己是在做一种广告宣传，而是在流传一段新奇有趣的故事，好的故事自然源远流长，而如何讲好这个故事，就要看这个故事的作者与主角的商业智慧。

作者：史光起

小学课文中有这样一个故事：一个人要将一块有虫洞的木板用来造一艘大船，别人告诉他这样很危险，可他却说“一个小小的虫洞还没有一个米粒大，不会有问题的”他没有听别人的劝告，使用了那块木板。几年以后，这艘大船在不觉间被虫子蛀的千创百孔，遇到了一次不算大的风浪便沉没了。

1994年英特尔公司忽视了奔腾处理器中一个运算90亿次才会遇到1次的运算错误，这个错误每个使用者每27000年才会遇到一次。但这个小错误却使英特尔公司不仅失去了IBM这个大客户，同时损失了几千万美元，更严重的是使消费者产生了信任危机，为了扭转这个错误带来的不良影响所付出的代价更是巨大。

1986年挑战者号太空梭发生了爆炸，问题就是出在一个非常小的O型环零件上，发射前检测时发现这个零件周围的温度和要求的温度略有差异，但这并没有引起重视，挑战者号依然准时发射，当升空后73秒发生了爆炸。

带来大问题的小问题

这些在大家眼中微不足道的“小问题”往往会给企业带来巨大的负面结果，这种情况就如美国犯罪学家提出的破窗理论一样，该理论认为一栋建筑物上破损的窗子如果不去修补将可能扩展到整栋楼房，整条街道，甚至整个城市。根据这一理论提出了加强纠正少年小的不良习惯以避免出现更大的犯罪，得到了非常好的收效。这一论点和中国的那句“千里之堤毁于蚁穴”有异曲同工之处。一些看似很小的问题，在企业经营管理中常常发生，如办公室卫生情况很差，长此以往可能让员工产生企业缺乏管理的错觉，久而久之，办公室的纪律开始散漫，工作效率下降，出现迟到、早退，甚至更严重的违反公司规定的情况；工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量汽车，其实问题都很小，当初只要仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失；一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或露印等本是很小的问题，却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。而服务行业中这些小问题更常见，如饭店店面不整洁可能让顾客联想到饭菜也可能不卫生；营业人员抛接商品也可能使看到的顾客降低该商品在心目中的价值。服务人员恶劣的态度更会使顾客对商品甚至整个企业产生负面的评价，进而拒绝消费，甚至产生负面的口碑，若在加之各种媒体的推波助澜，可能会毁灭一个企业。一辆环境脏乱破旧的公共汽车也会增加我们对这辆汽车安全性的怀疑，虽然这和真正的安全因素无关。这些都是小问题的大危害。

强大如麦当劳这样的大企业曾经都因为一度忽视了环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。

     注意发现这些小问题并及时补救，不仅可以避免更大的问题发生，更可由此提高企业的竞争能力。如一家饭店，原本生意不错，可从某一段时间开始生意变的萧条，店主百思不得其解。一天一位常客的一句话让店主找到了原因，当他把一盆汤放在这位客人面前时，这位顾客半开玩笑地说：“墙皮不会掉到汤里吧？”店主猛然醒悟，原来都是饭店墙壁上一大块因为房屋漏雨被冲黑并脱落的痕迹让顾客产生了负面的联想，于是店主把墙壁重新粉刷了一遍，不久生意又开始红火起来。这位老板尝到了修补小问题的甜头，开始寻找自己甚至对手身上的小问题，他发现整条街上的饭店多是在店门前屠宰牲畜或是进行大量烟尘的食品烧烤，这让很多顾客反感并绕行，使这些消费者大量流失，而这些流失的消费者同行的消费者也一起丢掉了。于是这家店主把店门前收拾的十分整洁，屠宰工作也挪到了后院，这个小的改变使顾客增加了很多。店主又通过调查走访发现，自己及周围竞争对手的菜单太过简陋，给人低档次的感觉，进而容易联想到饭菜也是低质量的，更无法激发顾客的食欲与点餐的冲动。于是他重新设计了菜单，除印刷精美外，还增加了主要菜品的照片，大大激发了顾客的食欲。这家店通过不断发现、修补小问题，慢慢变成了整条街道生意最好的饭店。

笔者的一位朋友经营着一家非常有特色，价格适中的美容美体SPA馆，生意很不错，但多为散客或办理月卡的消费者，办理年卡的顾客非常少。这让店主很纳闷，想了很多办法，提高服务质量，甚至降低价格，但都不见起色。一次与我谈起此事，我也觉得很奇怪，于是对其产品、服务、营销手段等进行检视，但并没发现任何问题，在观察店内外的装潢也没发现什么问题。最后目光落在了店内走廊尽头一些旧家具和大货物箱上，询问得知，为了节约空间，这里用来放置货物，这些箱子有的是新进的货物，有的则是准备退换的货物，还有一些要卖掉的旧家具。问题就在这里，我让店主把这些东西都搬走，原来的位置放了几盆鲜花，又在进门处摆放了一块展板，上面有本店最新动态、新推出的服务、来年公司目标计划等信息。两个月后，再到这家店，店主兴奋地告诉我，办理年卡的数量增加了很多，业绩更有显著的提升。

但是，没打广告没降价，只是把几个箱子搬走，放几盆花，加块展板就发生了这样神奇的改变，令店主百思不得其解。其实原因也很简单，因为那些箱子摆在那里会使顾客产生这家店是不是要搬家或关门等不安的联想。产生了这样的想法后怎么可能放心的来办理几千元的年卡呢。尤其美容美体行业的主要顾客为女性，女性对这些细小的事物更加敏感，所以搬走了那些箱子和旧家具，便消除了顾客的潜在顾虑。为了增加安定感，换上几盆花及摆放一块展板，这样便传达出暗示的信息：这家店不仅在红红火火的安定经营着，更有长期的计划。增加了顾客心中潜意识的安全感，自然就能放心的去做长期消费的打算了。

     这些细微并经常被我们忽视的小问题几乎每个企业都或多或少地存在，把他们找出来，加以修正，不仅可以避免造成更大的问题，更可以由此提高竞争力，在众多竞争对手中脱颖而出。管理学有句名言：细节决定成败。不要忽视这些小问题，让我们一起找出企业中的这些小问题，并修正它们。

     笔者在实践中总结出以下四种方法，来发现企业中的小问题。

1、                                    倾听顾客的心声

顾客的投诉与抱怨中往往隐藏着这些小问题及解决后可能带来的市场机遇。不要头疼于有顾客投诉，这是好事。美国很多服务型企业在采用一种顾客做主的结帐方式，即如果顾客说出产品或服务不满意的地方，就可以自己决定根据满意程度支付消费，通过不断了解顾客的思想，以发现问题，提高产品及服务质量。通过观察顾客的反映、投诉，甚至主动询问顾客，可以获得宝贵的经营所需的信息，这些信息是我们坐在会议室里所听不到，也想不到的。

根据调查，对企业投诉或抱怨的顾客中，大部分是忠诚的顾客，他们抱怨是因为对该品牌有一定的感情，并希望其能够越来越好。用“恨铁不成钢”来形容有些不贴切，但是可以肯定的是，这些抱怨、投诉的顾客中，多数并没有改变继续消费该品牌产品的打算，如果企业能顺利解决顾客的异议，这名顾客将会更加忠诚。而低忠诚度的顾客多不会投诉与抱怨，只会悄无声息的一走了之。

营销学中有一个论点：开发新顾客的成本是留住老顾客成本的6倍，为什么我们愿意花费更多的营销费用去开发新的顾客，而不能拿出耐心在倾听顾客宝贵意见的同时留住他们呢？从今天起，养成一个习惯：听到消费者的投诉与指责，不要感觉是麻烦的噪音，应该当做是难得的天籁之音。

2、                                    从接触顾客的员工处获得信息

直接接触顾客的员工比坐在办公室里的老板更了解顾客，他们往往知道很多企业的小问题，只是没人问他们，他们更不敢向老板“挑毛病”或者有些他们根本就见怪不怪没当一回事。管理者或老板真诚耐心地向员工，尤其向直接接触顾客的一线员工询问或请教意见及看法，也可以获得意外的收获。

一家软件制作公司的老板与技术人员在探讨如何提高软件使用便捷性的问题，在大家绞尽脑汁却想不出更好的方法时，在旁边旁听的一位客服人员怯生生地说：有顾客觉得安装有些麻烦，这个可以改进吗？。详细询问得知，原来，有一些顾客反映，安装软件时要安装在特定文件夹内，就要先在硬盘指定位置建立好文件夹，而后才能安装到这个文件夹内，但是如果安装时打算改变安装路径，那就要重新在硬盘上建立文件夹，非常麻烦。根据这个信息，软件公司增加了一个没有任何技术难度，也不会增加成本的功能——可以在安装时直接建立文件夹。就是这小小的改动大大的提高了用户的使用体验，非常成功，现在我们在安装软件时基本都有这样的功能。而这个技术人员都没有想到的改进却是一个电话接线员想到的，原因就是他们既贴近顾客，同时又贴近企业。

3、                                    换位思考

把自己想象成一个顾客，然后亲自体验整个的消费过程，感受一下哪里有自己不满意的地方，还可以以顾客的身份到同行处进行体验。因为我们思考问题时多是站在自己的立场上，因市场供求的特定关系，商家这样思考问题本能的就会与消费者产生对立。当我们换一个视角看问题时，会有截然不同的发现。

美国沃尔玛超市连锁创始人沃尔顿先生就经常以顾客的身份去其他同行的店进行体验与考察，在这一过程中吸取了大量经验，回来在改进沃尔玛，有时沃尔顿还会以顾客的身份光顾自己的店，以寻找不足之处。在他的不断找问题，解决问题的过程中，沃尔玛从一个乡间杂货店发展到今天世界最大的连锁超市。

4、                                    倒推发现法

倒推法就是从目的反推手段的方法，其好处是往往可以发现连顾客都没发现的问题。操作方法是先根据所属行业的特点确立一个目标，如快速的服务、美好的体验、更好的质量等，然后根据目标进行倒推，检视目前的情况是否能提供这些，如何能够提供这些。这样就可以发现自己哪里有问题，哪里需要强化，哪里需要弥补，一旦解决这些问题，企业也就上了一个台阶。但所设定的理想目标要符合实际，不可以过于理想化或完全超过了自己所掌握的资源与能力范围。

我们在玩迷宫游戏的时候会发现一个有趣的现象——从起点走到终点很困难，但是反着走，从终点走到起点却相对简单，在经营活动中同样存在这样有趣的现象，倒推的思考方式容易使我们突破正向思考所无法突破的障碍。

现在我们就用以上提供的四个方法开始发现并修正企业中的小问题吧，你们企业的明天会因为这些小的改变而产生大的变化。