为什么我们求贤若渴，‘千里马’们却自个儿走开了？双方合作还没有开始，怎么就闷声而对了呢？是应聘者素质太差吗，还是我们工作失误呢？碰到这样的情况怎么办呢？

    首先我们应该自我剖析我们的工作和招聘的流程，分析合格应聘者不来的真正原因，再来寻求相应的对策。

    第一、招聘广告与应聘者来公司后看到的景象差距过大

    如办公场所位置、工作环境好坏、在职职员修养(着装、言语、行为等)与招聘广告上的宣传存在较大的反差。这时，应聘者会觉得公司不太诚实守信，而出于礼貌，一般人还是会坚持面试完。但在应聘者的第一印象中，基本上已经拿定了自己去留的主意。

    第二、招聘过程中间，我们忽视了对应聘者应有的理解和重视，甚至是尊重，最后应聘者认为即使进入公司，也会受到冷遇、不公正的对待或不良氛围的影响。比如面试安排的时间观念不强，让应聘者等得太久；招聘人员工作疏忽草率，自身素质和行为不够职业化；面试提问中间过分涉及应聘者的个人隐私；面试时对职位、福利待遇、加班休假等敏感问题含糊其词，有意无意回避三舍，一味想了解应聘者的所有信息，一味要求应聘者诚实守信、和盘托出，忽视本应该有的平等交流、平等沟通。这些现象和行为会让应聘者觉得自己没有受到平等对待与尊重，感觉公司文化氛围不好、盛气凌人。在这样的情形下，合格应聘者会再次光临公司吗？

    第三、在正式确定录用合格的应聘者之前，我们没有同应聘者做再次深入的沟通。比如，我们应该就应聘者将来的职责、职位、福利待遇、培训、可能的调动、出差、驻外等情况说明清楚，让应聘者可以冷静地考虑。如果公司仅仅把合格的应聘者作为岗位的被动接受者，忽略本应该有的平等交流，双向选择。选择的结果就极有可能会出现我们选择了合格的应聘者，应聘者却选择了‘闷声而对’，不来了。

    第四、除了以上情形外，事实上还有可能会是以下情况，比如：应聘者本来就是借助招聘的机会自我检验一下自己的实力，锻炼自己面试经验，而没有打算到岗，还有可能是同行派来的打探信息的工作人员，或者是应聘者同时在几家单位之间权衡选择等等，这些都有可能是合格的应聘者最终不来的原因。

    面对以上种种影响人力资源部门工作业绩的问题，作为HR专业人士，我们应该怎么办呢？根据笔者从事人力资源管理的经历，就几点建议共同分享：

    第一、在做招聘策划时，我们一定要注意强调已经具备而且切实可以体现出来的‘闪光点’，比如公司优越的办公位置和办公条件，公司职员良好的素质，公司里成功职业经理人榜样等可以让外来人员直接感受得到的‘亮点’；相反不要过分强调、渲染一些根本就不具备的要素或者与现实反差太大的要素，这些只会增加应聘者对公司强烈的落差感。

因此，在招聘时我们也应该坚持“诚实守信”的原则招人，不应该不切实际的制造所谓的亮点和轰动效应，最终落得竹篮打水一场空，自己搬石头砸自己的脚。因为我们本来就是双向选择，而不是“诓人”。

    第二、人力资源部门，包括我们HR自身应该切实提高招聘一线人员的职业化水平(态度、技能、行为习惯等)，加强对招聘过程的组织和其他相关部门的协作，让应聘者在沟通中就能直接感受到公司职员的职业化素养、公司规范化管理和公司良好的文化氛围。笔者曾经就职的一家大型纸业公司就有这么一条不成文的规矩：在面试当天，所有与应聘者接触的工作人员，包括前台、甚至是总经理，一律穿正装。同时，人力资源部门会以书面、邮件的形式将面试注意事项等要求通知到当期参与面试的所有部门、主管和员工。事实证明这样的规定取得的效果非常不错，普遍增加了应聘者对公司的印象分。

    同时，我们应该就招聘中的面试测评方式(如结构化面试、非结构化面试、无领导小组讨论、情景模拟、性格测评、职业倾向测评等)进行科学、合理、专业的界定，特别是结合企业目前的业务规律、管理状态、文化氛围做出一些有针对性的测评方案，杜绝面试中间随意、胡乱提问，甚至是粗暴涉及应聘者个人隐私的提问等情况的发生。面试中应用的测评技术也是所有HR必须具备的职业技能，因此我们应该引起高度重视。

    第三、在正式录用合格的应聘者之前，人力资源部门应该注重同候选人之间做好进一步的沟通，比如采取复试、电话沟通、入职面谈、最近离职单位调查、搜集候选人的背景资料等，通过这些方式增加对候选人的了解，同时让候选人对将来的工作内容、待遇、职位、可能的调动、出差、驻外等做通盘的考虑，决定是否来公司任职。这样一来，一是可以将临时性就业人员、过分在乎自己而忽视公司要求的人员排除在外，让他们自己权衡后退出，避免出现潜在不稳定性因素；二是真正合格的应聘者可以很明确了解未来的工作情况，加入公司后就会全力投入工作，避免出现刚入职时新员工心理不踏实，在工作中有意无意打探“薪情”而影响工作等现象发生；三是人力资源部门可以籍此机会给合格候选人员排队，确定优先录用的顺序，便于公司统筹安排录用。

    第四、作为公司的招聘人员，应该采取有效的方式及时准确甄别出无真实就业意愿和“脚踩两只船”、瞻前顾后的应聘者，比如加强应聘者背景资料的调查、最近离职单位调查、面试中强化对职业道德、意识的考察等，让那些可能占用公司录用机会而不来的合格应聘者尽早出局。

    商场如战场，人才市场亦如战场。面对纷繁复杂的才市，HR们应该树立策略至上，过程严格，审慎严密，快速反应，主动出击的工作机制，尽一切可能录用到公司想要的“千里马”。

老爷爷说过去好几趟了，可是都没有座位我当时就纳闷：＂就算没有座位，您什么时候上车都会有人给您让座啊？不一定非要等到有座位的车来啊

老爷爷看着我说：＂我知道啊，可我想，你们年轻人工作上班，累啊，每天都要积攒着精力上班，每天下了班又是一身疲惫，太不容易了，让你们让座，心里不忍啊．我一个老头子，有的是时间，反正也没什么急事，多等一会也没什么啊．

其实所谓善良，所谓真情，想来不一定非要碰上惊天动地的大事，付出自己的金钱和生命才能表现出来．凡事设身处地为对方想着，尽力不为别人添麻烦，是贴心贴肺的呵护，也是善良情真的一种！

　　在经验丰富的职场人士看来，跳槽遭遇“坑子”虽然可归结于运气问题，但如果在跳槽之前做足功课，相当一部分也是能够避免的。

　　“坑子”职位 大刀向老员工的头上砍去

　　林先生 销售经理

　　我的经验是，跳槽之前，一定要搞清楚老板要你去做什么。有些职位，摆明了是个“坑子”。

　　比如我的一位旧同事，以Supervisor的身份跳到一家公司去做Manager，开始他还搞不清楚状况。等上了几天班才知道，老板早就谋划着想要“重新架构销售团队”，专门请个“外来和尚”来念经。说白了，老板想砍掉一批人，这些家伙都是当年随他打江山的，如今他功成名就，不免嫌老家伙们不太听话，又或者有些“卧榻之侧，岂容他人酣睡”的想法，自己不好意思动手，以免落下个“鸟尽弓藏”的凉薄恶名，便招个了愣头青来“借刀杀人”。若是不擅长此道，很可能一把大刀斩得公司里一塌糊涂，连带着自己也鲜血淋淋——老板看看要砍的人砍得差不多了，便会请你开路，他以英明神武的姿态复出，充当救世主。

　　这还算好的，摆平的都是一般员工。如果你恰好资历再深几年，说不定就被用来对付股肱旧臣，两方都势力雄厚，就你一个倒霉蛋夹在中间里外不是人。老板一旦发觉你这把枪不够威猛，大可翻脸不认人，黑锅你来背，送死你也去，他一脚把你踢开，倒与对方去重修旧好了！

　　这种搞人际关系的事情，再麻烦不过，我一般是不肯去的。但是，重赏之下，必有勇夫，也有职业经理人专好这一口，变成“企业重组”的能人。这阵子某公司倒闭清盘，媒体上炒得火热，新任总经理就是离开公司后又被请回去收拾烂摊子。没有好处，他肯去吗？最起码，他的名字就被媒体频频提及。如果清盘成功，他也就此成为业内名人，自有人会上门请他去就高职了！

　　“坑子”公司 莫名其妙成了“被裁掉的”

　　林小姐 市场主管

　　有个朋友，最近刚刚从杭州到上海谋职，结果只做了几个月，便被扫地出门。

　　只怪她自己没打听清楚。她应聘的那家大公司，500强企业，名头响当当，拿来作为进军本城职场的第一站，本来再好不过。但是她所在的那块业务部门一直在和一家企业谈兼并，谈判拖了好几年，一开始也算是业内大新闻。等到我朋友应聘进公司时，大家早已麻木了，这回事似乎不再有人提起。

　　每家公司都是这样，谈判归谈判，招人归正常招人。不想我朋友进去工作没多久，兼并合同突然签下，而且对方公司立即大刀阔斧派来“接收大员”。头一步，自然是裁员。朋友突然一脸茫然地发现，同事们似乎早有准备，谋好出路，就等揣上遣散费潇洒挥手说再见。要么是伶俐角色，早就跟其它业务部门的负责人打好招呼，卷起铺盖换间格子去上班。只有她，两眼一抹黑，可怜巴巴就地解散。

　　更要命的是，原来以为是“职业生涯高起点”的工作，就此成为她的“职业生涯大污点”——出去找工作，聊不上几句，对方立马换上一副脸色，像从没见过她简历似地重新细细打量：“原来你是被裁员的呀……”莫名其妙背了个黑锅，身价立跌，不要太胸闷哦！

　　不跳“坑子”，请做功课先视察市场法

　　张先生 产品经理

　　前几年从IT业大转行，进入快速消费品公司做市场，但跳槽之前，我是颇花了点功夫研究的——这个行业变动太快，说不准我前脚跳槽过去，后脚品牌就撤线，到时候还不是只剩被裁员一条路？

　　因为是初入行，我跑去问一个做市场的朋友，他虽然是做重工类产品的，却也指点了我一个察看公司前景的简单办法——跑去超市，看产品货架摆放得怎样，是否在显眼位置？和促销员闲聊几句，看看我面试的那个品牌产品最近销量如何？再和消费者聊聊，听听他们对这种产品的意见怎么样？

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　　当时只是抱着试试看的态度，反正多了解些一手资料，面试时好歹也能装出一副侃侃而谈的样子。等到真正开始工作了我才知道，这些本来就是Marketing人员的必备功课。而跳槽前做这一道“功课”，除了面试时能加分，更能让你探到公司前景——那些销售量持续下滑、销售网点不断萎缩的品牌，可能前景堪忧，说不定什么时候就会“关停并转”了事！

　　报表分析法

　　马小姐财 务主管

　　对于工作资历不深的年轻人，如果想在跳槽之前摸摸公司情况，我建议他们最好找目标公司的年报来看。公司如果上市，都有公开的报表，从中你可以看出公司规模、销售额与盈利状况。当然，一般来说，报表提供的信息并不会太多，但是如果你把几家同业竞争对手的报表放在一起看，再配上公司网站上的介绍、CEO最近接受访问的内容，不难看出你的目标公司如今处境如何，战略发展方向又如何。如果你要去的业务部门近年来业绩不佳，或者看起来不像是公司未来要重点发展的，那就得稍微小心点了！

　　其实，跳槽之前看这种资料，绝对算是小意思。我认识一位财务总监，年薪动辄三五十万，他会花个几千元去优质的“资信调查公司”买目标公司的财务资料，这才叫跳槽跳出精呢！

　　“坑子”企业文化 又“难看”又“老土”？

　　章小姐 人力资源主管

　　第一次跳槽，我“踏空”过一次。原因很简单：与新公司的企业文化不合拍。

　　“企业文化”这顶帽子看起来大到吓死人，但当时当地，我的苦恼只有一点：与公司里其它女同事谈不来。这帮女人平时动不动就穿低V领、高跟鞋，天气热起来，穿吊带衫上班都有可能。我照老规矩穿的职业套装，被她们戏称为“橄榄球队员”——肩膀上两个衬，“难看死”。天晓得，公司空调打得那么足，她们光溜溜露两个肩膀怎么吃得消？

　　中午吃饭，她们不是讲哪里做脸好就是谈香港打折货，我毕业没多久，拼命挣房租还来不及，哪里有闲心思跟她们掰这个？说起来在以前公司，我和旧同事吃饭时谈的都是些公司人事，或者充电培训，“很老土”。

　　当时苦恼不已，觉得实在是格格不入，最后待了一年不到，还是跳槽了事。后来才知道，原来这就是传说中的“企业文化”，你跟公司同事“频道”不对，“语言”不通，你便无法与大家很好地交流沟通，到最后，也没法融入这家公司。那些在一年内离开公司的，很可能也是因为企业文化不合，但是大家通常不会承认。他们只说，“这家公司工作流程不规范”，但人家公司这么“不规范”，不照样也在赚大钱？

　　所以，现在跳槽之前，我都会趁面试的机会观察一些细节。原来你拥有独立办公室，现在这家公司只给你提供一间玻璃房子，还明文规定不许拉窗帘，你是否会适应？而原来公司的厕所一尘不染，现在这间与同层其它公司共用洗手间，看起来不大干净，而你恰好有洁癖，未来是否能忍受？

　　不要小看这些小问题，至少我觉得对我而言，工作环境很重要，未来同事的“频道”，更重要。

　　“坑子”上司 和他说话永远紧张

　　童先生 项目专员

　　为了避免日后工作起来浑身不爽，我死守一个底线：看我与未来直接上司的沟通怎样。

　　谈话中，如果上司让你轻视，自然不必理睬这家公司。有一次我去面试，那个“未来上司”一听我曾经去考过某某证书，培训课程正好是他当年毕业的那个系提供的，立马就显得很兴奋，开始盘问我都认识些谁。我表示接触不多，只和××老师比较熟，他居然开始现场“出题”，中心内容是“考”我和那个老师熟到何种程度——这也太十三点了吧？怎么可能叫我听他指令，替他干活？

　　这么神奇的“未来上司”毕竟是少数。难办的是有些上司，业务是一把好手，为人也不错，但是和他说话，我就是会觉得很紧张。千万不要以为这种紧张感是因为“和他不熟”，相处久了自然会好。我的经验是，相处越久，尤其等到他掌握了你生杀大权时，你会更紧张。在一个让你觉得有压迫感的上司手下工作，我想一定不会是件愉快的事，也许真跳槽过去没多久，就会后悔的。

        论社会原因，也有得一说，比如教育体制了，知识结构了，发展不平衡了，但这些问题也正在改善中，不是我们个人可以一时可以解决的，比如原来没有的专业，现在都如雨后春笋，学校也不再当婆婆，鼓励走出去推销给用人单位。所以不必太失望。但也不必当饭吃，远水不解近渴了。

        论企业原因和我们从业者，却是自身正受体会，也是最有可能改变的。所以，有的正在改变，有的忙于烦事，有的有职无权，也是花样不一，但看起来，是如意的不多，不如意的正多。人生不如意事常八九，倒正应验了。

       求职的烦恼就省略了，同一个命题的不同解决方式，只要解决了招聘的难题，求职的问题就迎刃而解了。

       招聘现状之困难，要分几个环节了，原因也因为招聘程序中的各个环节都在出问题，所以各人各样毛病，要是同时出，就是大麻烦了，要送急诊室打吊针。

       招聘这件事，分为先期人力资源供需计划，中期按阶段招聘，尾期录用和替补，并且除了年计划外，其它是个不断滚动的实施过程。这里学术性的介绍就不说了，单对操作问题简要说一说。落字三万，不见有驴，好像有这毛病，那就开光吧：

      大公司是有人力资源规划的，中小公司未必有，而要有人力资源规划，就必需要有个经营计划，光靠人力资源部门，确实是独木难支，但假如人事从业者有这个整体规划的条件与实力，就可以建议总经理搞总规划和监督各部门规划。否则硬要拿着上方宝剑做，往往容易流产，各部门连规划是什么都不知道，交给你看的是什么东西可想而知，哭笑不得的是你，而不是他们。当然运气好，碰上什么都有条件，只差人力资源规划，那么应该是正合适，碰上本行了嘛。假如不懂规划，只好自个面壁思过去了，无人能救你了。

       有人力计划了，自然可以基本按部就班，接着是讲求招聘准备了，一个岗位名称，职责要实际，薪资要适中，考核要求明确，符合条件都要明了，这才算合格的准备。

          然后选择方式，内部竞聘调配是一种方式，外部招聘高则请猎头，同行介绍，报纸，人才网，中则人才网，招聘会，人才中介公司，低则广播电视，报纸，职介劳务市场，还有应急的法子是，农村里的劳力有旺闲季节，如果可以利用，则可以培养成水陆两栖劳务大军，只要技能不是要求高，尽可以充分利用，少了裁员与招人的大起大落的麻烦。

         之所以做得不好，一定是某方面沟通出了问题，有的文员好像助理，有的助理好像副总，有的设计像开发，有的主管像助理，有权无职，有职无权，薪水与职位不符，职位与职责不符，职责与名称不符，条件也不切实际，文员要什么专业，助理要什么经验，技术要什么经历，还要漂亮端庄，难怪人家觉得找工作太难了，找人也太难了，人才哪儿去了，除了不务正业的混人以外，总会有的吧。哪里有十全齐美的人呢。适合的才是最好的，最好的不一定是适合的，基础很重要，世上没有两片同样的叶子，怎么可能要求什么都与公司相同的背景呢，有这样的克隆公司吗？

        招聘沟通也很重要，公正客观地介绍自己公司与职位背景，给人委以重任的感觉，别人也会认真对待，世上靠不劳而获的人是有，毕竟少嘛。初见面时，应聘的人要是学生，先关心公司大小，休息时间多长，关心有没有师傅教自己东西。要是一年二年经验的，则关心有没有深造的机会，福利如何，生活方便与否。四年以上的老人则了解公司部门情况，自己面临的任务，待遇，公司状况，当然也在看用人单位招聘者情况，要是不怎么样，你说的再好他也不信，宁可不来。所以招聘者的风度很重要，语言风格，沟通内容要严谨，介绍情况时要坦诚以对，不能太随便，好多应聘者抱怨进门找不着人，坐着干着等，交谈不关痛痒，一关过了又过一关，一家要跑三次以上，还没谱上班。关心的单位不说，不关心的单位倒扯了很多。这都是骗骗江湖菜鸟的阶段，怎么指望人家来长期为你工作，在工作中又怎么让他有激情有压力来为公司？ 

          招聘虽然不比录用，不涉及劳动法很多东西，却是规避劳动纠纷的重要环节：背景、职责不说明，到时考核就没有依据，受聘的人可以认为后来加的，不做也可以，他要辞职你还得给补偿，要是不辞职，你还得给个合法的理由才能辞退。待遇不清楚，更不对了，人家不怕你给多，就计较你给少了。你等他到公司后才说这是工资，这是奖金，对不起，他觉得上了当，不做了，要是你发邮件通知他的，刚好有了证据给他了，等着赔钱给他吧。所以条件介绍和要求说明马虎不得，有意向的一定要说明岗位职责，报到手续，体检，证件，时间，都要明白。他拿不来是他的事，你不要求是你的事，等到上班了，试用期过了，你这时候是要留他呢还是不留，这可是费了工资与时间的，招聘结束了，人员快上手了，你说不要就不要，得罪的不是他一个人，得罪的还是部门呢，马后炮是要付出代价的。

诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。

孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：”你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。‘当时子瑜回答我说：“我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。

这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，我并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他的信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。

可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，也是对我一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。

点睛：孙权重用诸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和谗言，但因孙权了解诸葛瑾，所以没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，而是对其更加信任，他该做什么还让他做什么，从不加以不必要的干涉，既然放权给他，就充分地信任他，不无端的猜疑。作为一个领导者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的事业，导致身败名裂。

《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。

“疑人不用，用人不疑”是领导者用人的一项重要原则。它是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。

信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。

 （© 世界经理人）

　　留才从招聘开始，这绝非是言过其实。据某研究机构调查显示，如果采用不正确的招聘方法，将会导致近乎50％的新员工会在进入企业后的6个月内选择跳槽，而跳槽的主要原因就在于人职不匹配，也就是我们经常说的好马没有配好鞍或好鞍配的不是好马.但是企业若是能够运用规范化的招聘方法，尽可能全面地获取应聘者的信息，并将其与岗位的需求，企业文化相对比后作出录用决策将会将离职率降低至10％以下。可见招聘是否规范直接从源头上关系到留才能否成功。因此，企业在招聘工作中一定要坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评工作，既不进行人才低消费，也不实践人才高消费，只有这样才能保证所招募的人员是合乎企业需要的合适人才，企业后续的留才策略才能对其行之有效，否则若是求职者仅将企业当跳板，充当的只是一名匆匆过客的角色，那无论有多少留才妙招都只能是对牛弹琴，毫无价值。譬如有些求职者比较注重现实的薪水，而企业现正处于成长期，薪资方面与同类企业相比处于劣势，优势在于能为人才的成长提供良好的发展平台，那么这类求职者对企业来说就不是合适的岗位需求者。：

　　清除南郭先生，找出千里马

　　若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。因此，清除组织内部的南郭先生对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理南郭先生出局的同时也不能忘记了搜寻企业内部的千里马。如每年春天，通用电气公司都会举行一个C会议，公司高层将会花约160小时来仔细审阅公司内部人员的简历，看看是否有适合于通用电气未来发展的高级管理人才。正式这种内部寻找千里马的方式既为通用的人才提供了良好的发展平台，也有效地保证了通用电气公司的人才流失率一直都只是维持在8％以下。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才而让企业内部的千里马骈死于槽枥之间的低级错误。

　　提供具有竞争力的薪酬

　　对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，其就如同高楼大厦的根基。若是缺失这个根基的稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一份调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是人才满足基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，无形之中将会增强人才的荣誉感和组织归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从两个方向来解释竞争力：第一就是与企业同行同类岗位的横向比拟，审视企业的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于关键位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予关键性薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是对其隐性的一种鞭策。

　　多赞赏和鼓励员工

　　管理学教授格雷厄姆（GeraldGraham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。在现实的管理中，的确也是如此。试想一下，无论员工取得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好像事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只有一个恶性循环，员工将会认为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的工作绩效，工作热情自然也是每况愈下。但若是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自信心，充满成就感，还会唤起员工的工作激情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到推波助澜的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的语言，正如管理大师坎特（RosabethMossKanter）所说：薪酬是权利；认可是礼物。在工作中多给一点开口即成的礼物，让员工快乐的同时让自己也快乐，何乐而不为呢！

　　向员工画好企业的大饼

　　虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队驱赶得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

　　让离职人才敢吃回头草

　　中国有句俗话叫好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。在人才竞争激烈的今天，得人才者得天下，让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5－2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会，为企业的发展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无赖。

　　打造个性化的培训

　　企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说：如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发展战略进行二合为一。

　　守住最后一道关卡——做好离职面谈

　　有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去水，对其在进行社什么面谈简直就是浪费时间。殊不知，在离职面谈中也大有留才文章可做。如三国时期的刘备，听闻徐庶即将被迫身赴曹营救母，顿时大哭，在饯行时亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，不就迎来了更胜一筹的诸葛亮吗？与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才，尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。而若是企业对离职员工冷漠，百般刁难，其不仅对挽留人才于事无补，更是会将企业多年苦心经营的良好形象毁于一旦。

那么，人才流失给企业带来的损失到底有多大？为了得到答案，笔者调查了某国有化工公司。该公司现有员工1200人（其中专业技术人员310人），从1999年开始，每年均有优秀的专业技术人员离开公司，另谋高就，截止2003年累计人才流失97人。

通过对该公司的调查和分析，笔者认为,人才流失给企业带来的损失主要有直接损失和间接损失。

直接损失

直接损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失等损失。

1、人才成本

人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。如上表所示，在该公司内，由于科技含量加高，人才成长期相对较长，平均为5年；同时离职员工工作年限均小于人才成长期，也就是说，对于这些专业技术人员，该公司只有投入，他们的流失造成公司人才成本损失共1812.2万元。

2、人才重置成本

人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，该公司又将投入2049万元的人才重置成本。

3、无形资产损失

2001年该公司某技术骨干离职时，带走的科技成果造成公司无形资产损失385万元。2003年某科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，无形资产损失1721万元。

以上人才成本、人才重置成本、无形资产损失等三项直接损失共计5967.2万元，相当于2003年全年利润总额（6003.4万元）。

间接损失

间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。

1、可计算的间接损失。

由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得该公司市场份额缩水、举步维艰，与2003年相比，2004年第一季度销售收入下滑了31％，利润下降了37％。

2、不可计算的间接损失。

人才流失对现有员工带来心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

人才流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，使得该公司在人才招聘会上，很少有人问津。

通过对该公司人才流失的影响分析，我们不得不承认人才流失给企业带来的巨大的直接损失和间接损失。人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。HR精英博客#SO@#`#z

　9、10月份南粤人才大型现场招聘会

日期

星期

农历

招聘会主题

标准收费

9月20~21日

星期六、日

八月廿一

第318届大型生产职员、技术技能、基层管理、营销人员现场招聘会

680

9月20~21日

星期六、日

八月廿一

第十五届大型酒店旅游、餐饮娱乐、物业管理、零售服务业专场招聘会

9月24日

星期三

八月廿五

珠三角地区大型制造、服务、营销、零售、第三产业综合场招聘会

380

9月27~28日

星期六、日

八月廿八

第320届大型生产职员、技术技能、基层管理、营销人员现场招聘会

680

10月8日

星期三

九月初十

南粤人才物流、普工、文职、管理、销售、服务类大型综合招聘会

380

10月11~12日

星期六、日

九月十三

第324届大型生产职员、技术技能、基层管理、营销人员现场招聘会

680

10月15日

星期三

九月十七

珠三角地区大型制造、服务、营销、零售、第三产业综合场招聘会

380

10月18~19日

星期六、日

九月廿

第326届大型生产职员、技术技能、基层管理、营销人员现场招聘会

680