融资渠道

    目前国内创业者的融资渠道较为单一，主要依靠银行等金融机构来实现，其实，创业融资，要多管齐下，千万别吊死在一棵树上，这样才能多多益善。

    渠道1:

    银行贷款银行贷款被誉为创业融资的“蓄水池”，由于银行财力雄厚，而且大多具有政府背景，因此在创业者中很有“群众基础”。从目前的情况看，银行贷款有以下4种:1、抵押贷款，指借款人向银行提供一定的财产作为信贷抵押的贷款方式。2、信用贷款，指银行仅凭对借款人资信的信任而发放的贷款，借款人无须向银行提供抵押物。3、担保贷款，指以担保人的信用为担保而发放的贷款。4、贴现贷款，指借款人在急需资金时，以未到期的票据向银行申请贴现而融通资金的贷款方式。

    提醒创业者从申请银行贷款起，就要做好打“持久战”的准备，因为申请贷款并非与银行一家打交道，而是需要经过工商管理部门、税务部门、中介机构等一道道“门坎”。而且，手续繁琐，任何一个环节都不能出问题。

    渠道2:

    风险投资在许多人眼里，风险投资家手里都有一个神奇的“钱袋子”，从那个“钱袋子”掉出来的钱能让创业者坐上阿拉丁的“神毯”一飞冲天。但风险投资是一种高风险高回报的投资，风险投资家以参股的形式进入创业企业，为降低风险，在实现增值目的后会退出投资，而不会永远与创业企业捆绑在一起。而且，风险投资比较青睐高科技创业企业。

    提醒风险投资家虽然关心创业者手中的技术，但他们更关注创业企业的盈利模式和创业者本人。因此，“等闲之辈”很难获得风险投资家的青睐，只有像张朝阳、邵易波、梁建章那样的创业“枭雄”，才有机会接近那些金光闪闪的“钱袋子”。

    渠道3:

    民间资本随着我国政府对民间投资的鼓励与引导，以及国民经济市场化程度的提高，民间资本正获得越来越大的发展空间，目前，我国民间投资不再局限于传统的制造业和服务业领域，而是向基础设施、科教文卫、金融保险等领域“全面开花”，对正在为“找钱”发愁的创业者来说，这无疑是“利好消息”。而且民间资本的投资操作程序较为简单，融资速度快，门槛也较低。

    提醒很多民间投资者在投资的时候总想控股，因此容易与创业者发生一些矛盾。为避免矛盾，双方应把所有问题摆在桌面上谈，并清清楚楚地用书面形式表达出来。此外，对创业者来说，对民间资本进行调研，是融资前的“必修课”。

    渠道4:

    创业融资宝创业融资宝，是指将创业者自有合法财产或在有关法规许可下将他人合法财产进行质(抵)押的形式，从而为其提供创业急需的开业资金、运转资金和经营资金。该融资项目主要针对“4050人员”，以及希望自主创业的社会青年群体。办理创业融资宝的手续较为简便，创业者只要有资产，就可申请贷款，贷款期限最长为半年，可充当抵押的物品范围非常广泛，房产、大宗物资、有价证券、机动车、名表等凡价值在300元以上的都可以。

    提醒创业融资宝的融资“力度”不是很大，因此，解决创业资金问题一般要经过几轮融资后才能实现。对创业者来说，第一次融资时不能要求十全十美，不要嫌资金太少，关键是先解决生存问题，然后再求发展。

  渠道5:

    融资租赁融资租赁是一种以融资为直接目的的信用方式，表面上看是借物，而实质上是借资，以租金的方式分期偿还。该融资方式具有以下优势:不占用创业企业的银行信用额度，创业者支付第一笔租金后即可使用设备，而不必在购买设备上大量投资，这样资金就可调往最急需用钱的地方。

    提醒融资租赁这种筹资方式，比较适合需要购买大件设备的初创企业，但在选择时要挑那些实力强、资信度高的租赁公司，且租赁形式越灵活越好。

    说服投资人

    现在，要得到相当数量的资本，非找投资人不可。这是眼下的新兴融资方向，也是将来的发展趋势。

    一位理性的投资者，尤其是风险投资家，在面对创业者时重点考察的是他的商业能力与商业潜质，其中包括性格优势(如自信、成熟、有条理性、务实性、责任心、商业经验等)和项目优势(项目前景、项目竞争优势、项目回报等)。而考察性格优势和项目优势最好的方法，就是在通过项目说明会上演示创业计划书时。因此，学会写好一份创业计划书，对于创业者能否成功融资意义重大。这不仅有助于创业者控制风险，而且有助于创业者提高融资成功率。

    在撰写创业计划书时，创业者需要注意的原则是:

    一、开门见山，打动人心。

    要开门见山地切入主题，用真实、简洁的语言描述你的想法，不要浪费时间去讲与主题无关的内容，并要表现你的语言的煽动力，从而展现你的领导才能。

    二、注意细节，自信诚恳。

    尽可能地搜集更多资料，对于市场前景、竞争优势、回报分析等要从多角度加以分析和总结，对于可能出现的困难或问题要有足够的认识和预估，同时准备多位顾客的事前采购协议，帮助投资者强化项目可行性认识。

    三、脉络清楚，条理分明。

    尽可能按照如何实现营业循环和盈利来设计创业计划书，这样能够让你的条理性更清楚。投资者往往会在创业计划书看了一半的时候，向你提问前面或后面的问题，甚至是你没有想到的新问题。如果没有成熟的思考脉络，很可能无言以对。

　　竞争性招标竞争性招标(密封投标制)是美国传统的政府采购方式，要求投标人以密封的方式进行投标。1809年通过立法要求政府采购采用密封投标的方式，使密封投标制成为政府授予合同的基本方式。此后，公开竞争采购方式一直是美国政府采购的基本方式。 
 
　　竞争性谈判1972年美国国会政府采购委员会报告指出，竞争性谈判应当被确认为一种正常有效的方式。此后，竞争性谈判在采购货物和服务中被广泛运用。采购人通过“报价邀请书”，要求潜在的承包商提出计划，采购人单独和每一个报价可接受范围内的承包商进行谈判，选择成交承包商。这种方法在采购高科技设备或者系统时，或者采购其他需要考虑价格以外因素的材料或者系统时被认为是最恰当的，同时为采购人评价承包商的技术实力提供了更好的机会。

　　其他采购方式 在获得专业人员的服务和科研开发方面，采购机关采用的是另外一种竞争性方式，因为在这种范围内，对服务质量和专家专业水平的考虑要比竞争报价多一些。此外，采购人证明所需要的产品或服务是一般公司不能提供的，并且在报请政府采购监管部门批准后，可以实行单一来源采购。

　　欧盟

　　欧盟有三种竞争性采购方式：公开招标采购方式、邀请招标采购方式、竞争性谈判采购方式。

　　公开招标 所有采购人都可进行投标，采购人必须在接到投标申请后的6天内将合同文件提供给有兴趣的投标人，而与合同有关的其他信息必须在投标截止日至少6天前提供。

　　邀请招标 只有那些受到了采购人邀请的供应商、承包商，或服务提供者才能进行投标。在使用限制性程序时，招标过程分为两个阶段：投标申请和正式投标。采购人必须同时以书面的形式将招标邀请、合同文本和其他信息提供给所有的投标候选人。其他与合同文本有关的信息也必须在投标截止日至少6天前由采购人提供(谈判程序中紧急情况除外)。在谈判程序中出现紧急情况时，额外信息必须在投标截止日至少4天前提供。

　　竞争性谈判 采购人同一个或一个以上的供应商直接谈判，如果采购人发出了邀请，该程序的前一阶段类似于限制性招标的第一阶段，具有严格的时间限制。《公用事业指令》允许采购人可以选择使用任一种采购方式。欧盟的其余公共指令都鼓励使用公开和限制性招标，并对使用谈判程序的条件做出限定。

　　法国

　　法国的政府采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判方式。其中公开招标和邀请招标是优先采用的采购方式。

　　公开招标 法国的政府采购制度规定，凡金额超过70万法郎的项目都必须采取全国招标形式，超过130万的项目必须在欧盟范围内进行招标。采购人应在规定的媒体上发布招标公告，所有有兴趣的供应商均可参加投标，公开招标的开标家数没有限制，即使只有两家供应商报名，也可开标。

　　邀请招标 又称选择性招标、限制性招标，是对潜在供应商的预先选择。法律规定，采购人应拥有符合资格的供应商名单，该名单至少每年公布一次，并说明其有效性和条件。采购人必须邀请5家以上供应商，招标方为有效。

　　俄罗斯

　　俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程，小到办公用的笔、纸，大到铁路、奥运会项目都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定，25万卢布( 约8000美元)以上的项目必须采用招标方式进行采购，低于此标准的，要至少找三家供应商询价谈判。
 

（ 在某网页发现此文，说的不错，拿来与大家共赏。）

1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。

    2、要把销售人员作为我们的头号敌人。

（要看清销售的本质是需要的，但上述观点似乎有点过。事实上，供应商、销售人员在某种程度上是采购的老师）

    3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。

    4、随时使用口号：你能做得更好！

    5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。

    6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。

    7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。

    8、聪明点，要装的大智若愚。

    9、在对方没有提出异议前不要让步。

    10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。

    11、记住销售人员总会等待着采购提要求。

    12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。

    13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。

    14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。

    15、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。

    16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。

    17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。

    18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。

    19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。

    20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。

    21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。

    22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。

    23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的——笔者注）

    24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。

    25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。

    26、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。

    27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。

    28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。

    29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。

    30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。

    31、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。

    32、在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。

 一、组织管理控制价格／共１１项

（１）、价格管理与进料管理分段，避免集权造成暗箱操作。

（２）、将降价纳入主要业绩考评指标，充分调动全员的积极性。

（３）、严格执行公平、公正、公开的采购管理原则，各级人员的工作都要做到公开化、透明化，并向供应商宣传使其确信，辅之以《廉政共建协议》，以杜绝舞弊行为，同时可降低供应商成本。利用采服公司、电子商务 实现多点监控，达成透明。

（４）、集中采购，包括物类集中和管理集中。

（５）、对供应商和物料实行分类、分级管理，整合资源，补偿短板。

（６）、愿景的设立和贯彻可以培养采购人员的事业心，从而提高工作效力。对供应商也能起到相当的引导作用，促成其提供最优价格。

（７）、培养、提高采购人员各方面能力素质水平，强化价格控制与议价能力。

（８）、采用《进料及价格异动统计表》，监控价格的执行并发现不足之处。

（９）目标价管理，促使并帮助相关采购人员达成目标。

（１０）理顺内部管理，严格《价格确认单》的执行。除招标、竞价外，要有成本分析，并有足够的供应商资源参与竞争。

（１１）要有供应商改善机制，促进或帮助其提高效率，降低成本。

二、降价方法

１、直接降价法／共６项

（１２）、取消中间代理，向直接生产单位采购。

（１３）、利用供应商产能过剩，争取超低价格。

（１４）、《降价商讨函》方法，内部先综合分析市场、成本、各方报价后，拟定一最低价格向同类所有供应商，发函强制要求达到目标价。

（１５）、全面公开招标。

（１６）、竞价，反向拍卖。要做好招标和（网上）竞价，有时还需要辅之以多轮的竞价和议价。

（１７）特殊大单特别定价。

２、运筹降价法／１７项

（１８）、全方位了解市场行情，把握价格变化及走势，价格走低时及时降低相关物料价格，涨价前提前吃进。

（１９）、大力引进新厂家（有采购网站配合推广最佳），保有可选供应商资源，促进降价。

（２０）、推行和提高物料成本构成分析、毛利分析的方法和能力，防止商业欺诈，科学议价。

（２１）、采用制定基价的方法，特别是对于哪些品种繁多的物类，这一方法可使得其总体价位水平得到大幅度下降。

（２２）、资源的整合，不仅是内部的，也包括外部的。

（２３）、认真研究产品要求和物料特性，使物料得以合理利用，避免浪费，另外同类物料不同要求下，差别使用不同质量的物料。

（２４）、充分与供应商沟通，展示公司美好前景，述说公司现行困难，培养供需一体，共同开发市场理念，争得供应商理解与支持。

（２５）、利用除名威胁，要求供应商达到我方价格或压制涨价,实行压迫策略.

（２６）、引诱策略，利用加大订单量，优选供应商为诱饵，使供应商报出最低价钱或达到我方的降价要求。

（２７）、化整为零，培养竞争基础，以得到最优价。

（２８）、化零为整，集中采购，降低供应商成本，提高供应商兴趣，以得到最低价。

（２９）、战略合作供应商结盟，采取一些特别的，较为紧密的合作方式，以换得供应商的特别优惠价格。

（３０）、培养一些条件较差工厂，帮助压低价格。

（３１）、利用自制压低外围供应商价格。

（３２）、欲擒故纵，将低价供应商暂时闲置不用，以逼迫他降到更低价格。

（３３）、坚持不懈，对方不达要求时，坚持我方要求，并采取多种方式，不断议价直至成功。

（３４）、潜力供应商的培养，包括低成本潜力、突破技术垄断的潜力、产能大大的富裕、核心团队能力强且以成本竞争战略为原则。

３、技改降价法／共８项

□工具改进

（３５）ERP的应用

（３６）电子商务的应用

□产品技术改进，包括料改

（３７）、掌握多种替代物料，增加挑选余地，降低采购执行价格。

（３８）、加强各相关部门成本意识的宣传和考核，以推进最低物料的执行速度。

（３９）、开动脑筋，拓展采购新渠道、新方法。如贴牌生产。

（４０）、合理减少认证环节，使低价物料得以快速使用。

（４１）、价值分析的应用，剔除多余成本。

（４２）、提供设计改进意见，降低成本。包括供应商协助降价。

三、其它

（４３）、供应链管理思想和方法的应用，供应链及流程的优化与整合，包括内部和外部的。

１、企业文化的完善以及被认可程度，企业的凝聚力和相关人员的责任心；／20分

包括：企业愿景和使命以及价值观的教育培养，以人为本的管理思想和政策，采购人员的思想素质教育以及阳光心态的培养等等相关的企业文化建设。这里的凝聚力和责任心还包括供应商对采购方的认可和信心。

企业文化不应是简单的自发形成，也不是单纯地提出来就完事的，而是需要认真对待的，需要用一系列的机制引导才能得以实现的。它是对企业中人的思想的管理，是企业管理中不可或缺的重要一环，是科学，是有共性与根本可寻的。

２、组织模式、管理的方式方法与思维理念；／20分

包括采购管理的组织模式，系统科学的管理方法与制度，绩效管理方法，充分认可采购的价值，价格管理、控制方法与应用，供应链管理思想、方法及相应的组织模式，内外资源的充分整合，等等。

３、高层领导的信任和支持；／１０分

采购是非之地，没有这一条，断难立足。但信任和支持应该以透明的工作和严格的监察获取。

４、人力资源；／１０分

包括有：品德、能力、性格（砍到底，不手软）、以及足够的人力；

要有技术头脑，可以跨界服务，能够提出技改、料改以及质量标准的修改意见。此要求对供应商要有，采购人员也要有，同时还要有可以提议的机制；

还要有对企业管理的认知，能够区别供应商的优劣，洞察其潜力，并能帮助供应商改善。

５、供应商资源；／１０分

不单是充足，还包括资源的强化，是基础；

６、有足够的采购量；／１０分

有量才有筹码，有量才有能力加强采购力量，也才能更好地做好采购；

７、信息资源；／10分

要求要广博、灵敏、精准，要了解外界的情况，对采购业务要有基础数据支持；

８、电子化、信息化技术与工具；／10分

可提高工作效率，市场响应能力，减少库存，优化流程，并帮助实行透明化管理；

９、对供应商的服务与诚信，包括资金支持；／１０分

这是追求高质量和稳定性的必须，也是达成总体成本最低的一种必要手段。此项还包括资金的影响，付款及时率与付款期长短。

１０、各相关单位的通力协作和支持。／１０分

要有鞭策与奖励相结合的机制，同时还要有优秀的企业文化。

对为了维护个人利益的阻挠和设置障碍者决不手软，此种的聪明人即便是干将也属弊大于利，因为这已不是单纯的成本问题，而是关系到企业风气与政令畅通的大问题，说严重了是企业生存与发展的大问题。用古代的所谓御人之术是大有问题的。

注：旁注的分值可用来参考打分。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。 
                                                            
    当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标（KPI），这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。   
                     
    以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担；后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。 
                   
                                     
    同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量（战略级供应商、一般级供应商等等）。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 
                   
                   
    为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。 
                  
                      永远的变革和改进  
                   
    对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。 
                   
    分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。