有一位至深的老厂长，管理了一辈子，他对管理的精髓归纳总结为八个字：软硬兼施，恩威并重.我觉得在莫种程度上有一定的道理，企业管理如果单单纪律严明，制度体系健全完善，但是没有人情味，缺少人像化管理也不会起到预期的效果，是不完整的管理。  

      那么，如何俘获员工的心灵？怎样施以恩，怎么个软管法？得令人好好琢磨一番。   

     众所周知，企业管理的核心是人，主要是人的管理，人管好了其他都可以理顺，人是一切的根源。而管人管什么？管心！俘获了员工的心，其它是自然水到渠成，但往往使人心最不好管，因为人不是物，是有血有肉，有七情六欲的高级动物，需求很多且很复杂，须认真加以研究，吃透方能领略巧妙之处用起来才能得心应手。

     首先，了解员工的心，知道员工心里想什么，他想要什么他的愿望，追求和目标，还有他的价值取向和面临的问题，知其所求，尽量的创造条件满足他，能力到了给他晋级，能独当一面的时候给他一片天地，给他提供内部创业的平台，但是要建立在对企业，与公于私都有利益的前提下。你给他的应该是他想要得，要学会对症下药。

     其次，要真心的关爱员工，不要高高在上不要以老板雇主自成。优秀的员工是企业的一笔财富，是财富的创造者，是合作关系。不要简单的理解雇佣关系。当成雇佣关系，他就是“雇佣军”，而非“志愿军”，它应该是在为自己而做，而“雇佣军”仅仅是为了钱，为了那份薪水，谁给的钱多给谁干，因此要做理顺这层关系。关心员工，员工才会关心你，才能把你的事，公司的事当成自己的事去做，人多是有感情的动物，将心比心，你敬我一尺我敬你一丈，反之亦然。要让员工为自己而工作，学会自动自发，自我管理，而是企业最需要的。生活上的关心，工作上的支持，他会成长得很快，会创造的业绩根多。

     第三要学会善待员工，跟要摆正自己的位置，办好自己的角色，要学会公私分明。工作上严格要求，严把每一道工序，每一个环节，要教给他怎么正确地去做，心可“狠”一点，严师出高徒，他会成长得更快。严格执行各项制度，规范化，标准化管理，才会产生好的绩效。善待员工，但不能宠着员工，尤其是在一些原则性的问题上，凡是对事不对人，要为护员工和企业双方的利益，“没有永远的敌人，没有永远的朋友，只有利益关系史永久的，”只有照顾到双方的利益才能合作长久。溺爱员工，无条件的放纵员工，只会害了他们，他们会很你一辈子。

    人性化管理是个发展趋势，但要有理有度有原则，不能没有限制。又是不可能满足员工的所有需求，但可以抓住要的，最起码可以让他没有不满意的。没有不满意的就是最好的境界，在公司培训和企业文化氛围的熏陶下，观念和行为，直至产生好的业绩，为企业做出最大的贡献，这是企业俄的根本目的，真正的让员工与企业共同成长。

    施员工与“恩”，来“软”的，不是单单搞“刘备摔子收买人心”，而不是一种手段，手腕，而是让员工成长的角度，真正关心她，而不是纯粹的利用，让员工死心塌地地为企业卖命，而站在员工的立场帮员工制定职业生涯规划，看它适合做什么，让他到合适的岗位上，并不断的进行各个层面技能培训和素质培训，是他茁壮成长，成为对企业，对社会有用的人，做出更大贡献的人。这是企业的责任。

    员工是企业的基础，企子掰开，上“人”下“止”，没有人了或人不行了，企业自然就停下来了。把企业当企业做，把人当人看，尊重员工，关心员工是一个相当重要的理念，也是企业永续经营，长盛不衰的法宝

有这样一则寓言故事：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。两只鹦鹉都毛色光鲜，灵活可爱。这时，他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，竟标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪：那为什么又老又丑，又没有能力，却值八百元呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。其实真正的管理者，不一定自己有能力，只要方法正确就能团结比自己更强的力量从而提升自己的身价。

在管理中作“医生”
管理者是酒店的总调度师”、“管理者是酒店的掌舵人”……这些评价是我们经常听到的，而我把管理者比做医生。我认为酒店就像人，由各个器官组成，只有各个器官运行正常时，人才能正常地活动。一旦某个器官发生病变，人就需要就医。酒店也是如此。如果想让一个酒店正常运转，管理者就要充当医生的职责，在适当的时候给员工打一针，刺激一下员工，使他们随时都在一种积极的状态下工作。比如在酒店就餐高峰期，前厅的员工会很忙，这时管理者就应该放下架子，加入到员工中，帮助员工收拾餐具或者引领客人。管理者的“举手之劳”会使员工提高工作的积极性和主动性，“领导都这样做了，我们还抱怨什么呢。”这是员工普遍的反映。但这并不是说管理者做任何事情都要亲历亲为，因为如果管理者事事亲历亲为会让员工产生不被信任的感觉。

在经营中发展“FANS”
酒店顾客盈门就是生意好？其实不然，如果所有的客人都是新客人，酒店当天的生意再好也不是真的好，因为这些新客人都是一些“不稳定因素”，他们今天在这里吃饭，明天就可能坐在另一家酒店里就餐。所以我觉得一个真正成功的酒店在客源上应该是2/3的老客人＋1/3的新客人。只有做到这一点酒店才会真的生意兴隆、顾客盈门。这就像娱乐圈里明星和fans（粉丝）的关系，只有支持自己的fans多了，明星才会有人气。所以，我在培训员工时让员工记住每一位到酒店就餐的客人名字，并利用酒店有歌舞表演等节目的特色，尽可能多地获取顾客资料，保证酒店2/3的固定客源。

管理者要学会做“桥梁”
以前讲顾客是上帝，现在提倡以人为本，员工和顾客一样都是上帝。我觉得酒店应该有四个上帝：员工、客人、政府职能部门和供应商，四者缺一不可。所以，管理者要学会做“桥梁”，担负起酒店和上帝之间沟通的重任。酒店要想生存，和工商、税务等政府职能部门打交道就不可避免，如果不和这些“左邻右舍”处好关系，酒店就很难生意兴隆，甚至会使经营陷入被动。为此，酒店常利用节假日等重要节日拜访他们，一方面加强与他们的联系，另一方面也为酒店扩大了客源；很多酒店把供应商放在可有可无的位置，觉得酒店是买家，供应商要想和酒店合作必须先“讨好”酒店。其实在某些方面，供应商决定着酒店的生存和发展。因为供应商提供原料的好坏直接影响着酒店菜品的质量。正是认识到这一点，我经常把供应商的员工请到酒店里聚餐，这不仅让供应商感觉到很有面子，还加强了与供应商间的私人感情。此外，酒店即使遇到资金紧张的情况也会按时支付供应商的货款。人都是有感情的，这样供应商才会全心全意地为酒店着想，提供优质的原材料。

管理者要做“水”
水具有很大的包容性，不管是方形、长形、三角形还是不规则图形的石块，水都能以极大的胸怀包容它们，并把它们变得光洁可人。酒店的员工就像水中的石头，性格各异。管理者要想把这些性格各异的员工融合在一个大集体中，就要有水的胸怀和韧性，把自己当作次体，在与员工、客人发生摩擦时必须先适应员工，先适应客人，学会退让，用最大的包容，以柔克刚与其融为一体，消除摩擦。

工资袋里装评语
任何人都希望自己的工作得到别人的认可和肯定，这样才能保持积极向上的工作态度。酒店更是如此，只有让员工看到未来，看到自己发展的潜力，他们才会安心在这里工作。所以在工作中，管理者要善于发现每个员工的优点和潜力，并且要经常给予表扬，让每个员工知道“自己是最棒的，最好的”。对于批评，我实行“密令制”。每个月发工资时，财务会把每位员工的工资密封在工资袋里，并附一封主管领导对本人当月工作的评价。一般，主管领导对员工的评价要先交酒店经理审查。这样做既保全了员工的面子，还有利于员工改正不足，发扬优点。

创业管理要的是“白手起家”        一年之际在于春。新年伊始，是企业制定全年计划和预算的时候，也是事业部或子公司向公司总部报项目、争资源的时候。一个值得注意的现象是，一些仍处于亏损的新事业部门，此时会提出雄心勃勃的计划和目标，要求公司总部追加投资，其最充足的理由是，如果规模再扩大多少，就可以超过盈亏平衡点，实现扭亏为盈。要不要向这些亏损的新事业追加投资，可能是大企业高层领导最棘手的决策之一。问题的关键在于，企业高层决策者吃不准这些一直处于亏损状态的新事业到底是不是只是因为缺少资金？

　　制定这类决策，首先要明确的一点是，我们不是向新事业投资，而是向新事业的经理人投资。新事业只是一种机会，它本身并不创造利润，创造利润的是新事业的经理人。

　　那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态呢？在笔者看来，一个重要的原因是，这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作。不仅是新创企业，即使是大企业新事业领域的成长，也要经过创业管理阶段；尽管大企业可以集中资源高起点投入新事业，但不能代替白手起家、艰苦创业的作用。

　　那么，什么是创业管理？它与成长中的经营管理有什么重要区别？为什么它应当是新事业成长的必经阶段？

　　所谓创业管理（Entrepreneurial Management），就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。它有几个主要特征。

　　首先，创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的惟一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为惟一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式（Business Model），因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在.com公司上损失惨重的原因。

　　其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资，不包括资本支出，以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。也就是要经理人白手起家。

　　第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业阶段，经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。

　　第四，创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。经历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企业家和经理人，在企业做大后，仍然对关键细节事必躬亲，不能有效地授权，反而成了一种缺点。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。Wal-Mart为什么能够打败Kmart？一个重要的原因是因为Wal-Mart的老板萨姆•沃尔顿注重细节的管理作风。他立下规矩，每次总部高层季度例会，都要仔细分析一家问题企业，找到解决办法。如果Kmart也照此管理，就不至于落到破产的地步。在Kmart申请破产保护后，一次就关掉了283家亏损分店。早干嘛去了？管理不深入细节，不正视问题，即使购买了再多的IT设备和管理软件有又什么用！

　　最后，创业管理是彻底奉行“顾客至上，诚信为本”的管理方式。创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么收回成本还加上利润？企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的。经历过创业艰难的企业家和经理人，一生都会把顾客放在第一位，可以说是铭心刻骨。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的东西？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造一个企业。

　　综上所述，大企业的新事业一定要经历过艰苦的创业阶段，职业经理人一定要有过白手起家的成功经历。成功的创业管理对形成经理人的价值观、经营哲学、领导风格和良好的直觉至关重要，是一个职业经理人的基本功，是他的本钱和价值。有鉴于此，大企业对新事业还是不要给钱太多，不要要钱就给。就好像种庄稼讲究“蹲苗”一样，这样的庄稼才能根深杆壮。

诚心。“精诚所至，金石为开”。有一位高级职员，因厌倦了公司、枯燥的工作，他向经理提交了辞呈。在他收拾好行李准备离开的那一刻，经理开车过来，对他说：“我送你到车站吧。”坐在车上，那职员心情久久不能平静，他想：自已来的时候，经理也是亲自开车接的；平时无论工作还是生活，经理嘘寒问暖，礼遇有加；现在要走了，经理还是一如既往地对待。他很感动，毅然决定继续留在公司工作。

热心。热心是一团火焰，能给人以温暖。有一位新来的老师，第一次去学校报到。他坐车来到学校所在市区，然后给校长打了电话，问到学校怎么走。校长接到他的电话后，马上亲自接他。其实他所在的地方离学校已经很近，校长完全可以告诉他怎么走，或叫别人代劳。但校长却自己亲自接他，并热情周到地安排了他的生活和工作。正是校长的热情举动，使他感到家庭的温暖，于是他决定在这里工作一辈子。

细心。“细节决定成败”。某学校新近引进了一批教师，一次该校领导视察新老师的宿舍时，细心的教导主任发现有的老师脸上有不悦的神色。后来经过多次私下打听，他终于了解到原来是这些老师所住房子的光线不足，影响了他们的工作和生活。于是他马上向校长汇报，在校长的同意下，让这些老师搬到了光线更好的房间里。由于教导主任的细致入微，该校新老师的情绪得到稳定，打消了他们跳槽的想法。

贴心。某市近年引进一大批外来人才，为了让这批人才舒心工作，开心生活。该市每年都会举办外来人才坐谈会、茶话会等活动，让外来人才聚集在一起，加强沟通和联系，建立友谊。当了解到外来人才对本地的饮食不适应时，该市领导又从外地请了一个厨师，在这里开了间外地餐馆。该市的种种举措，不但激发了外来人才的工作动力，更重要的是加深了外来人才对当地的认同感，使他们觉得这是一个创业的好地方。

二十一世纪，人才资源是第一资源，人才资源的争夺战已经悄悄打响。我们在强调以待遇留人、以制度留人的同时，再辅以用“心”留人，一定会收到意想不到的效果。