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（1）      权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。

（2）      没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。

（3）      没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。

（4）      没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。

（5）      流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面。

（6）      流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效。

（7）      流程及流程活动相互之间的紧密联系，被行政隶属关系所阻断，流程结构混乱无序，致使好多单位和部门的活动，只有投入，没有企业价值的创造。

（8）      没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。

（9）      流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

（10）  物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。

（11）  生产计划和生产调度，依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高。

（12）  缺少流程的整体协调，营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用居高不下，而市场份额却增长不大。

（13）  成本管理脱离流程运行过程实施，，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入反被挤掉，造成更严重的浪费。

（14）  缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。

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（1）      把流程管理等同于岗位工作程序的界定。

流程管理不等于岗位工作的程序化管理。岗位工作程序化管理，是对岗位职责内的工作，理出轻重缓急的头绪，确定出先后顺序后，作出程序安排。而流程管理强调的是对企业组织运行整体作出全过程的程序安排和目标约定。流程管理是跨单位、跨部门、跨岗位的。并且，它也不仅仅是安排一个活动顺序，对于活动的内容、方法、标准等等，都要全面作出界定。

（2）      把流程管理等同于岗位工作细节标准的界定。

流程管理也不是仅仅对岗位工作职责的履行，从细节上进行界定。在岗位内部所要完成的工作，也可以按流程来组织，即包括对履职活动的事项内容，活动的方式方法，活动的标准要求都作出界定。如果岗位职责履行细节都进行了这种界定，这也仅仅是岗位工作的流程管理。而流程管理却是跨越岗位、跨越单位、跨越部门的，每一个单位或部门的特定岗位角色，仅仅承担这其中一项或几项活动，而且相互之间都存在一个流程活动衔接标准界定问题。

（3）      把流程管理等同于企业物流营销管理。

很多人把流程管理简单地等同于广义的物流管理——物流营销管理。在整个企业组织的运行过程中，广义的物流仅仅是企业组织运行中的一个方面的内容，广义物流管理远远不能代表流程管理。一个企业可以重点选择对企业组织运行过程中的某些活动过程进行设计、规划，重点控制，但不能说流程管理就是广义物流管理。正是这一原因，作者在流程之前加上了“运行”二字。运行流程的外延包含业务流程、管理流程和工作流程三个概念的外延。

（4）      把流程管理与企业组织运行过程分离。

有些企业进行流程重组，撇开信息流、人流和资金流运动，仅仅以物流营销的组织过程为线索，这也就实际上把物流过程从整个企业组织运行的过程中分离开来了。这也是很多企业运用BPR技术失败的一个重要原因技术。物流没有信息流运动引导，没有人流运动支持，没有资金流运动控制，物流运动也就不可能有效地运动起来。

（5）      把流程管理置于行政权力框框之内实施。

有的企业没有形成流程管理意识，把流程管理作为等级控制的一种补充。尽管这也可以在一定程度上起到提升企业管理水平，增加企业组织运行效益的目的。但这种意义上的流程管理，却是一种跛脚的流程管理，往往权力指令会成为流程运行的障碍，人为地造成流程运行中断。要保证流程管理的效果，真正通过流程管理全面提升企业组织运行的效益，减少浪费，也就必须突破权力等级的限制。

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奥地利经济学家熊彼特在他1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次提出了创新的概念，并直接把创新定义为企业家必须有的素质。在他的创新理论中，创新内涵包括五个方面的内容：

一是引进新的产品。这就是产品创新。

二是采用一种新的生产方法。这就是工艺创新。

三是开辟一个新的市场。这就是市场区域创新。

四是获得一种原料或半成品的新的供给来源。这就物料供给来源创新。

五是实行一种新的企业组织形式。这就是制度创新。

他所说的创新，不能简单地等同于技术上的发明。在他看来，只有当新的技术发明被应用于企业生产经营活动中时，才是创新。他把发明与创新分开，强调的是第一个将发明引入企业生产经营过程的行为。

企业内部创新，其内涵远比熊彼特所分析的内容要丰富得多。概括起来分析，可分为技术创新和管理创新两大方面。而技术创新又可进一步分为产品创新和工艺创新两个内容；管理创新又可进一步分为制度创新和关系创新两个内容。下面分别就其内涵作一介绍：

（1）  产品创新。

这就是熊彼特创新概念中的第一个内涵。它是创新生产出与竞争对手有所不同的产品或服务，或者是一个全新的产品，或者是增加、改变了原有产品的功能和效用。通过这种创新，客户可从中获得新的需求满足，或更多的需求满足。

有了这一创新，就构成了与竞争对手的产品和服务的区隔，企业也就跳出了原有市场的圈子，获得了竞争优势。

（2）  工艺创新。

这就是熊彼特创新概念中的第二个内涵。它是创新改进、改善生产方法，创造出高于竞争对手的生产效率，使所提供的同类产品或服务，在生产效率上更高，在成本投入上更低，在质量效果上更好。

有了这一创新，企业不仅有了吸引客户的更好的产品质量，而且拥有了打价格战的“资本”。

产品创新和工艺创新，则是制度创新和关系创新的结果。产品创新和工艺创新调整的是人与物之间，以及物与物之间的关系。在企业内部，人与物之间，以及物与物之间的关系的调整和改变，也都是以人与人之间关系的调整和改变为前提的。没有后者的改变，也就不可能有前者的改变。

（3）  制度创新。

它包括了熊彼特创新概念中的第五个内涵中的部分内容。它是健全完善企业组织运行的游戏规则，理通过游戏规则构建出优于竞争对手的企业组织运行机制。

企业组织形式的创新，是以制度的创新为依托的，它的创新直接是改变、调整企业组织运行的游戏规则。对原有游戏规则进行补充、完善，也是一种创新。因为这种补充、完善中，本身就包含有对原有游戏规则内容的更新和增补。

它不同于产品创新和工艺创新，它可直接通过稳定企业组织内、外部环境活动主体之间的联系而提升企业组织运行的效率和效益，这其中也包括有通过稳定员工的创新积极性而起到推动企业产品创新和工艺创新的作用。

制度创新是关系创新的形式和表象。任何一种关系的调整和改善，必须借助制度规范，定型化为游戏规则后稳定持续地贯彻落实。

（4）  关系创新。

它包括熊彼特创新概念中的第三、第四个内涵，和第五个内涵中的部分内容。它是创新调整企业组织内、外部环境不同活动主体之间的关系，使之结成相互依存、相互支持的关系。开辟一个新市场，也就是把产品客户关系拓展开来，形成更广泛的客户关系。获得一种原料或半成品的新的供给来源，也就是结成新的商务伙伴关系，使合作对象更广泛。

但关系创新的内涵远比这两个内容广泛。企业组织内、外环境八大活动主体——投资者、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、商务合作伙伴、产品客户、社会公众、国家政府——之间相互关系性质的任何调整改善，也都属于这一内容。熊彼特的第三、第四个内涵的创新，仅仅是指商务合作伙伴关系和产品客户关系的一种调整、改善。熊彼特的第五个内涵的创新，也只是含盖了企业组织内部环境不同活动主体之间的关系的调整。

它也不同于产品创新和工艺创新，它可直接通过改变和激发企业组织内、外部环境活动主体贡献于企业发展的积极性而提升企业组织运行的效率和效益，当然也会因此而起到提升产品创新和工艺创新力度的作用。

在这四个内容中，关系创新是基础。所有的创新都可归结为这一创新的作用，或由这一创新提供支持才能实现。

由以上分析可知，企业内部四个内容的创新，是作为一个整体存在的。所以，如果不能准确把握这四者之间的相互关系，并依据四者之间的相互关系规范创新管理，企业要获得创新竞争力，也就是不可能的。

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合作关系就是一种哥们关系，倒过来说也对，哥们关系也是一种合作关系。要保证这种合作关系长久，首先是保障俗话说的，“要得哥们长，明算伙食账”。

这是讲在维持合作关系中，必须通过经常算账，以理清和维持合作双方的利益，包括细小的利益。以保障合作对方的利益实现稳定增长，使之所得到的利益与他在合作中的贡献相适应，不存在被剥夺、被挤压问题。

但要提升企业伙伴竞争力，仅仅“明算伙食账”是不够的。必须摒弃斤斤计较，形成宽宏大度的胸怀。张良到桥下为老人捡鞋、穿鞋，老人毫无事先的回报承诺。可正是因为张良的这一胸怀让黄石公把他平生的研究所积累的智慧传给了他。

任何一个诚实的人，都不会对他人的吃亏无动于衷。只有那些下三滥的人，才会把占到别人的便宜，视为自己的聪明而沾沾自喜，不知愧疚。而在社会文明程度越来越高的现代社会，那些缺少公允心的下三滥人，是越来越少，而不是越来越多。

东汉时，有个朝官叫甄宇，时任太学博士。他为人忠厚，遇事谦让，人缘不错。有一年临近大年，皇上赐给群臣每人一只外番进贡来的活羊。

如何分配这批羊，负责人犯愁了。这批羊有大有小，有肥有瘦，难以分发。大臣们纷纷献策。有的主张把羊通通杀掉分肉，肥瘦搭配，人均一份，公平无差。有的主张抓阄分羊，好歹全凭运气决定。

朝堂上像炸开了锅似的，七嘴八舌，争论不休。

这时，甄宇说话了：

“分一只羊有这么费劲吗？我看大伙儿随便牵一只羊走算了。”

说完，他率先牵了一只最瘦、最小的羊回家。众大臣纷纷效仿，分羊的问题一下很容易地解决了，众人皆大欢喜。

这事传到光武帝耳中，甄宇得了一个“瘦羊博士”的美誉，朝野称颂。不久在群臣推举下，他被提拔为太学博士院院长。

太学博士与太学博士院院长，官品等相差两级，一年月的奉禄差，也不知要买回多少只羊。

在商务合作中，也是如此。只有不斤斤计较于一时一事的得失的企业，才可能拥有强大的伙伴竞争力。

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秦朝灭亡后，西楚霸王项羽与汉王刘邦争夺天下，在力量明显悬殊情况下，刘邦反而成了最后的胜利者，其原因就是二者的伙伴竞争力大小不同。

公元前206年10月，刘邦率军入关，端掉了残暴的秦王朝的老巢，并想依照楚怀王“先入定关中者王之”的旧日约定，称王关中，并派兵守关，抗拒项羽的楚军。

12月，项羽挥军破关而入，屯军于新丰鸿门，直逼刘邦大军。刘邦的汉军仅有军士10万人，并且相当一部分属于残弱，缺少战斗力的。而项羽却有强兵40万，个个生龙活虎，并且都是从打硬仗中拼出来的。刘邦自度不能抗衡，亲自赴鸿门到项羽大营谢罪，并让出咸阳。

项羽入住咸阳后，大肆烧杀掳掠，让关内老百姓大失所望。

公元前205年春，项羽阳尊楚怀王为义帝，把他远徙江南郴州。不仅如此,还在途中把他暗中杀害，自己当上了不是皇帝的皇帝。分封18诸侯，自立为西楚霸王，辖梁、楚九郡，建都彭城，据有全国近一半的江山，并且都是最富庶的地方。对于刘邦，却仅仅封了一个汉王，辖巴蜀、汉中。同时还特意封了原秦朝降将章邯、司马欣、董翳为雍王、塞王、翟王，分据关中，以扼制刘邦。

刘邦甚是不从，经萧何等劝慰，才屈就汉王封号。并接受萧何的建议，立足于汉中，凭借巴蜀经济实力，招纳天下贤士，接纳项羽旧部韩信，实现了东山再起。

公元前205年4月，刘邦领兵入汉中，并烧毁栈道，以示不再出兵东顾，以麻痹项羽。项羽率领楚军东归彭城，开始做没有皇帝称号的皇帝。

公元前205年5-6月，曾起兵反秦的齐国贵族后裔田荣，不满项羽分封，前后逐走齐王田都，杀死胶东王田市，自立为齐王。项羽亲率大军赴齐地戡乱。

7月，刘邦趁项羽赴齐之机，拜韩信为大将，东向争夺天下。8月，汉军出故道，袭击雍地，连战皆胜，直接围攻章邯于废丘，进而迫使司马欣、董翳降汉，大体上据有了关中胜地。与此同时，项羽被张良的书信所蒙骗，以为刘邦仅仅意在得取关中，因而率大军北上亲征田荣，没有对刘邦采取有力的防范措施。

公元前205年10月，刘邦挥军出关，为义帝发丧，并派人联络诸侯，公开声讨项羽，揭开了楚汉之争的大战序幕。

公元前204年4月，刘邦乘项羽大军滞留齐地的机会，率诸侯联军56万，长驱直入楚国都城彭城，并很快得手后，在城中享乐起来。项羽率精兵3万千里奔袭，打了汉军及诸侯军一个措手不用，并歼汉军及诸侯军20多万人。刘邦仅以数十骑逃离彭城战场，妻儿老小都落入项羽手中。诸侯或死或逃，有的再次背汉归楚，反楚联盟土崩瓦解。

刘邦西逃后收集残兵败将，以争夺成皋。刘邦想在关东再次聚集反楚力量，共同对付项羽。刘邦接受张良的建议，确定了倚重韩信、联络彭越、拉拢英布的重大战略。英布举兵叛楚，牵制项羽兵力。刘邦于5月抵达荥阳，得以喘息，并背靠关中腹地，倚托荥阳、成皋有利地势，与项羽长期抗衡。

公元前204年6月，汉军以水灌废丘，迫使章邯自杀，彻底消除了后方隐患。当年秋，刘邦派韩信率兵以声东击西的战术，击败并生俘了背汉的魏王豹，保障了北部侧翼的安全。继而采纳韩信提出的以偏师北攻燕、赵，东略齐地，南绝项楚粮道的建议，把北部战区的开辟和地域拓展纳入到对楚作战的全盘战略中。

公元前204年冬末至公元前203年春初，项羽对刘邦汉军发动猛烈攻势，并在4月，将刘邦围困于荥阳。陈平略施一下反间计，就使项羽猜忌他所依重的谋臣亚父范增，不用范增急攻荥阳的计谋，迫致范增离去，并死于归途。

203年5月，刘邦用纪信的计谋，让纪信假冒刘邦守城，刘邦才乘机逃脱，躲过一次重大劫难。项羽紧围荥阳，夺占成皋。刘邦由关中率新军经武关出宛、叶，诱使项羽南下，韩信率部到达黄河北岸，策应荥阳一带汉军。彭越积极配合汉军，渡睢水，战下邳，迫使项羽回救。刘邦再乘机收复成皋。

6月，项羽西拔荥阳，再夺成皋。刘邦仓促北逃，命汉军坚守巩县，又令韩信组建新军击齐，以便从背后打击楚军。

8月，刘邦又遣兵入楚，项羽被迫第二次回师回救后方。公元前203年10月，刘邦再次收复成皋，屯兵广武，倚借敖仓储粮重地，以作长期作战准备。项羽击退彭越后，屯兵广武，与刘邦对峙。与此同时，韩信击灭齐楚联军，完成对楚军的侧翼迂回包围。随即遣灌婴率兵南下，直逼彭城，威胁项楚后方。

8月，项羽因腹背受敌，兵疲粮尽，被迫与汉订盟，以鸿沟为界，中分天下。9月，引兵东归。

此时刘邦真准备退兵回归关中，经张良、陈平及时提醒，才全力追击楚军。项羽挥师一击，又大胜刘邦汉军。

公元前202年12月，刘邦与韩信、彭越、英布等会师，经垓下一战，终于彻底击败楚军，项羽自刎于乌江。楚汉战争遂以刘邦获胜、项羽败亡而告终。

项羽从小就习读兵书，并且身材高大强壮，有万夫不当之勇，但他却最后败给了无文无武的泗水亭长刘邦。而刘邦在与项羽的对阵中，是每战必输。这不仅仅是军事实力悬输，更重要的是没有人能在战场上正面与项羽抗衡的武将。但刘邦仍然在最后一战中彻底打败项羽楚军，成为一统天下的真命天子。

这其中原因何在？

其中一个重要原因是，项羽过于自负，认为自己的力量强大，刚愎自用，固执已见，缺乏合作意识。从内部看，有人才也不知重用，使麾下的韩信、陈平、英布，都投奔了刘邦。仅仅有范增和钟离昧两人对自己忠诚无二，可又猜忌不信任，最后成了真正的孤家寡人。从外部看，各方的军阀，也都仅仅是慑于他的凌威，偶尔给他捧一下场，没有人真心与他合作，在对刘邦汉军的作战中给予积极的支持。不仅如此，项羽害死义帝，落下不义之名，因而失去了他人与之合作的基础。在军事上迷信武力，他只知强打硬攻，将主力部队长期滞留于正面战场。对此至死也不醒悟，还哀叹：

“此天亡我也，非战之罪！”

相反，刘邦因为个人的实力和魅力有限，不得不借助于他人的力量。所以形成了素有哥们义气的合作意识。刘邦很有自知之明，他曾公开承认，运筹帷幄，我不如张良；稳定后方，安抚百姓，输送兵源军需，确保前线粮饷供给，我不如萧何；集结将士，战必胜，攻必取，我不如韩信。因而，他不仅在内部凝聚了萧何、张良、韩信、曹参、陈平、灌婴、樊哙、周勃等多个方面的杰出人才，而且外部各个方面的军阀，包括彭越、英布等都能为他所用，结成合作关系。甚至连项羽的近亲项伯也能在他困难时伸出援助之手。

市场竞争，何尚不也是如此！不要自恃实力强大，轻视比自己弱小的合作方。

刘邦能最终打败项羽，蚂蚁也就真的搬动大象。具有伙伴竞争力的企业，也就完全可能实现跨位式的发展，很快超越比自己强大多倍的竞争对手。

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要保证企业赢得渠道竞争力，第一位的是渠道建设设计规划必须系统思考。既要从整体统一的角度进行谋划，又要充分考虑到不同渠道途径相互之间的联系和差别，以保证渠道组合的优化。否则，顾此失彼，不但难以形成渠道竞争力，相反还会造成不同渠道途径之间的磨擦。而系统思考却是渠道管理规范化的首要要求。

要保证渠道的竞争力，就必须保障对渠道的每一个环节，都能实现有效控制，渠道运行的每一个环节都有章可循，有法可依。并且所依之法，所循之章，必须科学完整，能够保障渠道整体运行的效率、效果和效益。而这刚好是渠道管理规范化的又一个基本要求。没有渠道管理的规范化，随心所欲，渠道运行也就必然难以全面把握控制。这种渠道无论规模大小，也都不可能形成渠道竞争力，甚至还可能成为企业的负担，尾大不掉。

三是渠道工作的每一个员工必须具有高度的责任感和积极性、创造性。而这就要求建立完善企业强有力的激励机制。只有强有力的激励机制才能保证渠道工作人员有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神。这就必须对渠道人员的管理实现规范化。也只有实现了渠道人员管理的规范化，才能健全激励机制。否则，渠道人员人心涣散，流动率高，也就必然会导致所积累客户的流失，降低渠道竞争力。

四是渠道竞争力的大小直接决定于所联系的终端客户的数量规模和密切程度的大小。也只有渠道管理规范化的实施，才能保证渠道所联系的终端客户的数量规模不断增长，密切程度不断提升。渠道所联系的终端客户的数量规模不是短时间可以积累起来的，其密切关系的结成也有一个不断联络深化的过程。这也就必须有渠道管理规范化的实施，以健全完善渠道活动游戏规则，才能保证实现。

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企业决策发生失误，绝对避免是不可能的，尤其是决策信息不充分而不得不做赌博一样的决策时。

所以，决策在制定之前必须慎重对待，以确保决策不失误。一当决策作出之后，如果发生失当，就只能从失当的角度思考问题，采取补救措施，以减少损失。或者将错就错，从错处发掘机会。这才是走出失误困境的有效途径。相反，自艾自怨，逃避现实，不能面对已有决策的失误，也就不免错上加错，陷入更深的决策失误。

刘邦自幼想干一番大事业。成年后，刘邦当上了沛县的泗水亭长，负责一亭之内的治安和道路管理。　

秦始皇统一六国，建立起强大的秦王朝之后，在全国征发七十多万劳役开始在骊山为自己营造陵墓。服役的人不堪重负，有的被折磨而死，有的则选择了逃亡。

一次，刘邦奉命押解一批劳役去骊山，途中不断有人逃亡。刘邦知道如此下去，到不了骊山，所押解劳役就可能逃完了。按秦朝律令，他会被处死。

他没有追悔，“我该把他们管紧一点儿的”。更没有自艾自怨，而是从失误的现实中寻找出路。到了丰西的泽中亭，他一不做，二不休，干脆将所剩劳役全部开释放走，并对他们说：

“你们都逃命去吧!我从此也开始逃命去了!”

劳役们感激涕零，有的人自去逃命，另有十几个勇士不愿意弃刘邦而逃，跟从刘邦，向南逃到芒山和砀山一带，在那里秘密居住下来。

刘邦这一行动使他的名声渐大，不少备受贪官污吏压榨、破产流亡的贫苦农民，都前来投奔他。奠基他四百年汉王朝的最早一支队伍，就是在这种“押解劳役失误”的现实面前汇集起来的。

如果刘邦埋怨所解押的劳役不听话，甚至加大对他们的惩罚，这不仅逃避不了秦朝酷法的治罪，而且还可能因此激化与劳役之间的矛盾，被劳役们杀掉。

树自无枝叶，莫怨太阳偏。机遇只能从不得不面对的现实中去寻找。

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（1）  决策体系健全。

这也就是要求按照企业组织运行过程中所要制定的决策，按照问题、时间和责任人这三个方面，梳理成一个三维立体结构体系，并予以明确的界定，以保证每一个决策，都有具体的责任人，在最恰当的时间组织制定。

（2）  价值目标明确。

这就是要求明确界定企业所寻求的价值和实现价值的总体措施，为企业发展确定总体目标和总体战略，并且保持相对稳定。只有这样才能保证具体事务性决策过程中的目标选择和措施选择，能准确地服务于企业发展总体目标和总体战略的实现。这个总体目标和总体战略，在企业决策体系中所起的就是串连的作用。如果把企业组织运行比作一串佛珠，总体目标和总体战略，也就是把这串佛珠串起来的经线。

（3）  信息收集全面。

制定决策不能当算命先生，必须在全面准确地收集决策信息基础上，设计决策方案后，论证选择。决策的过程也就是对涉及到决策问题的信息进行辨别和运用，并在找到内在逻辑联系之后进行选择的过程。没有决策信息的全面收集，也就没有信息的辨别和运用，决策的优化选择也就成了空话。

（4）  方法论证科学。

这就是在企业所寻求和目标与所面对的实际之间，找到稳定而必然的联系。然后再通过确立稳定而必然的联系来寻找机遇、辩识机遇、选择机遇、抓住机遇。没有科学方法的选择应用，在企业所寻求和目标与所面对的实际之间，梳理出稳定而必然的联系，也就不可能。所认定的机会，也就不一定是机会。被认定为不是机会的真正机会，相反被错过。

（5）  下属参与充分。

下属员工是上司主管的绩效伙伴，也是上司主管的战友和同志。各级主管又是企业老板的绩效伙伴、战友和同志。让下属员工在决策制定过程中参与得越充分，就越能发掘发挥下属员工的聪明才智。这一方面可起到集思广益的作用，另一方面又通过决策参与而在满足下属员工善的欲望满足的同时，起到激发下属员工的积极性和创造性的作用。

（6）  避免情感用事。

高质量的决策，直接是一种优化选择，它是建立在科学分析基础上的。而情感则会让人把已有意志目标，不辩大小，不辩根本与具体，固定地指向一个点之后无法再移动。被情感所困，不知随着内、外部实际的变化进行调整。所以，余世维博士讲，成功的企业老板必须做“三冷”动物：“冷静、冷酷、冷血”。企业决策只有超越情感的作用，绝对理性地分析判断，才能确保决策的质量，减少决策的失误。

（7）  防止好恶独断。

任何一个人都有自己的好恶。但这种好恶与企业发展的关系并不一定相对应。所好的东西不一定能对企业发展起到推动作用，所恶的东西也不一定对企业发展有阻碍作用。凭好恶进行决策，把自己的一已之见的判断，加给企业组织，也就必然造成决策质量的降低。

（8）  多听不同意见。

 企业决策人员，无论处于何种层次，自身的知识如何广博，也必须听取不同意见，并且通过一定方式寻求不同意见。不同意见就是一名镜子，它能照出你自己意见的短处和缺陷。忽视不同意见，回避不同意见，也就失去了发现自己短处和缺陷的机会。这相对于一个企业而言，就很危险了。在危机掉入陷阱之前，主动回避，总比从陷阱里爬出来要容易得多。

电力安全生产标准化管理网首席专家

到目前为止，很多企业都反映出这样的问题，企业的培训需求在下降，因为企业的老板，高层管理人员感觉到培训所取得的效果始终不尽如人意。在现实中也遇到类似的情况，某些企业的老总说每年投入的培训费用、人力不少，但给企业带来的效果寥寥，所以在这个方面的投入要重新进行思考，预算，结果导致培训需求显得萎缩，培训市场变得越来越小。

要回答“哪种培训方式更加适合企业的需要？效果更好？”这个问题，就要弄清楚这样一个前提，企业内部培训效果不佳的原因是什么？必须把这个问题弄清楚。企业培训需要花钱，如果花了钱之后不能给企业的效益带来改变，那么企业在这方面的投入肯定是没有意义的，而企业在这方面减缩开支也就是正常的。

现在分析一下企业内部培训效果不佳的原因。概括起来有六个方面：

一、培训实施找名嘴，内容不实。

从上一个世纪九十年代开始到2005年之前，有一种倾向是只要嘴巴会说就可以成为一个很优秀的培训师，他们觉得培训只要讲一些很激动人心的事件，很幽默的笑话，课堂的气氛弄的很活跃就行了，但实际上问题就出现在这里。培训是要解决问题的，任何企业投入这些钱都是要达到能够提升企业管理水平这样一个目的的，如果达不到这样一个目的，那么在这个上面投入就是一种浪费。而有些培训师或培训公司往往在这个方面又有一个错误的导向，培训结束之后，就让参加培训的人填个表，给培训师ABCD的打个分。而打分的过程当中，每个听课的人都是站在自己的角度来看待这个问题，而不是站在企业的角度来思考问题。企业投入钱是希望能够带来改变的，而这听课的人更多的满足于这课听得很开心，听的很轻松，至于学的内容是否与工作相关，没人关心这个问题。企业所需求的和听课的人员所寻求的东西往往是不一致的。所以通过这种方式来评价的话最好找的都是名嘴，而这些名嘴对专业方面的东西往往了解的就很有限。

举一个很典型的例子。我的一个朋友，当然他是一个培训大师，而这个培训大师是非常有名的名嘴。有一次，一个企业邀请他去培训两天，他说这个方面他不是很了解，第一次接触。晚上就给我打电话：“舒大哥，我现在接到一个课程，但课程内容我并不是很了解，你能不能给我提供一些指导？”我说没问题，就把这个问题要从哪几个方面，12345的给他说了一通。然后我问他还有什么问题再说一说，他把几个不清楚的问题反过来又问了一下。这个电话当前前后后加起来也就个把多小时，但他就拿着跟我谈的这个把小时的内容到这个企业给讲了两天，别人也很满意。这说明这些培训的组织者把培训内容搞偏了，他不知道企业需要什么，听课的人需要什么，不明白这二者之间是有差距的，有矛盾的。所以，只让员工满意，让听课的人满意，但是老板不满意，不能给企业带来效益，那这方面的投入当然要逐渐降低。所以培训效果不佳的第一个原因就是找名嘴来做培训，内容不实。

二、培训没有针对性，为了培训而培训。

这两年这个问题好了一点，前几年这个问题却是很明显。很多企业想是不是应该给中高层管理人员做一个培训，但是找谁来呢？为了显示一下对培训的重视，找国内的大腕的专家，但他们就没想找的专家研究的问题与企业要解决的问题有没有一致性，能不能对应，能不能吻合。所以，找那些所谓的讲要解决企业内部管理问题的知名专家来讲这个问题，钱花了很多，但是员工听不下去，即使听了记住了，也不能解决企业任何一个方面的问题。在这种情况下，企业为了培训而培训，似乎是通过培训寻求培训之外的东西，就是让别人知道，你看我们请了某某这样的大牌专家来给我们做培训，而没有想到培训是只有针对企业内部问题来进行组织，那才有意义。

三、内容缺乏连贯性，没有讲透。

很多企业的老板、高层人员往往对培训给予很高的期望，希望一天、两天或三天就可以把企业所有的问题都解决掉，实际上这是不可能的。通过培训不可能解决企业所面临的所有问题，培训只能告诉一个思路，一个方法，而这个思路，这个方法怎么用，能不能达到效果，往往是带有很多不确定因素的。所以组织了几天培训就想达到很高的要求是不现实的。更重要的原因是企业找一个人做培训，三天时间甚至是一天时间，希望讲很多很多的内容，导致的结果是任何一个问题都讲不透，而内容不能讲透，培训师讲的思路，讲的技术，讲得方法不是一个完整系统，想用也用不了，也就没有效果。在这种情况下，企业安排的培训好像也很连贯，这次找谁来讲，下次找谁来讲，再下次又找谁来讲，给人感觉培训计划做的很完美，规划做得很严密，效果应该很好，但事实是效果仍然不好，因为不同的人讲的是不同的观念，即使讲一个问题，观念、思路、方法仍然不一样，这样这个问题就不好衔接了。更主要的是一次讲一个问题，任何一个问题都没有讲透，导致任何一个问题都没有解决好，最后培训效果就下降了。

四、有理论宣传没有方法传授。

我遇到过这样的情况，有个企业想做培训了，请一个专家去讲，但是时间有限，专家也只能简单的讲一个理念。理念讲完了，那就走人了，因为没有更多的时间来具体传授方法，最后理念贯彻不到实处。最后企业倒过来指责，你看我们搞了培训，讲了一通，不能解决任何问题。企业没有思考为什么不能解决任何问题，因为时间短，只给了专家讲思路的时间。所以，这样不可能带来任何改变，要改变现实是要有针对性的，能够解决企业内部问题的必须是方法，必须是技术，必须是系统的措施。如果企业没有在这个方面做出安排，让别人知道讲这个东西，当然也就达不到这样一个目的。更主要的是很多培训师也只有一些空洞的理论理念，不能够针对企业的问题讲出方法，讲出技术，讲出措施来，因为他们的阅历，研究都有限，深入不到这个层次，所以讲了一通后，你当然回去用不了。给企业的10个人，20个人，80个人，100个人都听了，听了之后，仍然贯彻不了，这是一个很普遍的问题。

五、杂听百家无所专，不知所从。

听课，一个内容找几个人来讲，你说你的，我说我的，他说他的，各自说各自的理论，各自说各自的思路，各自说各自方法，而企业听完之后那才麻烦了，企业听谁的，按照谁的去做，没有选择的依据，每个人都说的头头是道。这时候难题就变为企业老板、高层人员的了，如果他们无法做出选择，最后所有的东西也就无法贯彻。也就是说不之所从就无所从，培训了和没培训一样。现在很多管理人员，往往在这个问题上都有这样的问题，用心不专。实际上真正一套完整的管理学体系理论，在理论上又有技术方法的，这套东西都是有用处的。但是，企业没有把专家的系统的弄清楚，弄到能够操作这个层面，却又在寻求别的有价值的东西，最后结果只能是不好。因为好的东西没贯彻下去，没有把所学到的东西转移过来，当作应该按照这个实施的思路去贯彻，而是今天听别人说这好，他觉得这个东西可取，第二天又听别人说一个新的思路和方法，觉得也不错，又按照别人的思路去想，就不断的在新的思路新的方法当中游来游去，结果是找不到方法去贯彻落实，最后就没有效果了。

六、有学无习，理念不深不全，知技而不能。

要改变企业现有的状况，管理是谋求改变，培训也是要谋求改变的。要真正能够实现改变，必须掌握特定的技能和方法，不但必须有学，还要必须有习。学是为了练习，当企业了解这个理论了，了解这个思路了，也知道这个方法了，如果不练习一下方法掌握没有，能不能系统的用，那都是不可知的。听了别人讲得课，搞得一个培训，就只是知道这样一个技能，知道这样一个技术，最后就形成知技而不能。知道有这样一个东西，但是不会操作，而这种情况一发生，培训效果不佳的状况也就屡屡的发生。所以，带来培训市场的萎缩，带来培训需求的下降。

要改变这个问题，就要针对这六个方面的原因，最关键的是针对企业现在急需要解决的问题来组织培训。不只是简单的讲一个理论，而是要讲到方法措施。怎么才能够真正的把问题解决掉的，针对问题进行培训，针对问题分析方法措施，针对问题进行方法措施的训练，最后保证这种方法措施在管理事件中的运用。做到了这一点，管理培训的效果肯定能够得到提升。

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中国企业规范化管理网首席专家

　　物种的竞争，实际上就是基因的竞争。一个物种如果能够随着环境的变化而不断改变基因构成，这种物种也就具有不朽的生命力。曾经在地球上称王称霸，达几千万年之久的恐龙，之所以消失，这也直接与它太强大有关，它强大得勿须改变自己的基因了，因而无法适应变化了的地球环境，最后就只有从地球上灭绝。基因的本能就是谋求自身的永恒，为了这种永恒的实现，它会表现得极度自私。恐龙从地球上灭绝，也可以说是它的基因的失败。

 企业在市场上的竞争也是如此。这种竞争并不是与对手之间的竞争，而是与自我之间的竞争。企业能不断否定自己，超越自己，形成快速适应环境，驾御环境的能力，并随着市场环境的变化，不但发展这种能力。那么，它也就可以在这个市场上，成为霸主，主宰一方。

 所以，真正会做企业的，是在企业组织内部竞争，以强化自己的企业文化。不会做企业的才仅仅在市场上吆喝。就像动物的个体竞争一样，雄性动物要把自己的基因传递下去，仅仅对着雌性吼叫没有用，必须有把与自身竞争的同类雄性赶跑、打垮的能力才行。这种能力从哪里来？基因优势加营养。

一个企业如果仅仅盯住市场进行吆喝，那是无法健康长寿的。历届标王中，大都没有长大，也没有长命。其原因就是它们只知对着市场吆喝。

潍坊亚星化学股份有限公司是一个有80多年发展历史的老企业。但进入稳定的高速发展期却是在90年代中叶之后。90年代初，化工产品市场走旺，众多的化工企业都是大手笔地上项目，建工厂，而它却集中精力进行管理创新，实现企业组织基因的改造。它建立了以财务管理为中心的企业组织运行新机制，其中购销比价管理法还被国家经贸委认定，并在全国推广，列入国家建立现代企业制度的基本规范。进入90年代中叶之后，化工产品市场走低，大手笔地上项目、建工厂的企业活不下去了，找上门来把工厂白白送给它。亚星没有花费自己的有形资源，就整合了数倍于自有资源的有形资源，实现了跨越式大发展。 

     只知对着市场吆喝的企业，是没有摆脱地摊小贩子的经营思路。这种企业是既不可能稳定发展，也不可能实现经久辉煌的。

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