咨询落地

对自己的文档负责by adrian.wang

teamofit — Tue, 09 Oct 2007 16:13:54 CST

刚做顾问的时候，很怕自己做的文档不好，就不敢属自己的名字。在项目组里，一般安排写好的文档要么不留名字，需要留名字的时候，都会打上项目经理的名字或者项目组的名字，不敢留下自己的名字。生怕别人知道是自己写的一样。

这样一来，写的好，也就没有什么，可是一旦写的不好，就可能会影响项目经理或者项目组的。让其他认为项目组或者项目经理就这样的水平，会对项目是否能成功表示怀疑。这样会对项目的顺利进行带来一定的阻碍。

自己写的文档，属上自己的名字，我认为是对自己工作的一种负责的态度。现在社会强调一个“责任”，对工作负责，对家庭负责，对社会负责。一个小小的文档，同样有它的责任，那么撰写它的人，就应该对它负责。对团队来说这是你的一项工作，对客户来说，这是你个人工作价值的体现。又不是写的反动宣言，又不触犯法律，没有必要必怕写上自己的名字吧！

自己写的文档，不写上自己的名字，无论写的好，写的不好都和自己搭不上边了，对自己的成长也没有好处。如果是因为写的不好，而不敢去写上自己的名字，那就更不是理由了，没有人天生就能处理好每一件事，每个人都应该有自己进步的空间。文档写的不好，不要紧，多写，多练习了，这些文档都会是自己进步的脚印。签上名字，太丢人，不要紧，所以看文档的人，都在见证你的进步的步伐。领导看到的你进步，还会给你升职加薪了（^_^）。不然，某天看你突然写出一篇好文档，别人还要怀疑下是不是你写的了。

用“心”做事，思考求“新”by Adrian.Wang

teamofit — Thu, 27 Sep 2007 17:36:47 CST

最近工作比较注重写文档，给客户写操作手册，操作规程，被项目经理经常出现指出以下问题：文档“格式太乱”，题目不好，结构没有搭建好。结果就是文档改来改去，工作效率太低。虽然很想把工作做好，但是结果不近人意了。不禁思考为什么会出现这样的情况呢？不由想到每次出现这种情况，项目经理总会挂在嘴边说的话“用心做事”。仔细想象，原因在于：没有用“心”做事。如果用心做事，就会不断反思，不断求“新”，不断的出“新”，从而提高工作效率。

做事用“心”，不光是指做事细心就够了。是要建立自己的工作目标，而不是把每一件工作都当成任务来完成。如果只是机械的重复工作了，不管是对工作，还是对自身能力的提高，都没有好处的的。所以我感觉用“心”做事，就是要明白做这件事对自己有什么意义，为什么要做这件事，有了这样的目标，才会用心去思考怎么做事。

做事思考问题，要能求“新”，“新”不是单指“新颖”，“新异”，而是考虑问题的思路更多，解决问题的方法更多。明白了做事的目的，还要思考做事的方法，每件事都有很多种方法来实现的，我的一位前辈给我说的：任何事情，不是没有办法解决，只是你没有想到而已。爱因斯坦的相对论也不一定是唯一的，只是我们现在还没有找到第二种解决方式而已。如何提高自己做事思考求“新”的方式：多做点脑筋急转弯。并不是要他们真的去做什么脑筋急转弯，只是提示大家，多换种思路来思考问题，就如每一个脑筋急转弯的答案，不过是换了一种思考问题的结果了。在平时的工作生活，如何能锻炼自己的思考求“新”了？很简单的，原来上学时，有一种题目最烦人的：请用2种或2种以上的方法解答该题。我们工作也可以依靠这样思路来锻炼自己，每件工作，每个问题都拿出来2种以上的方法来解决。思考越多的解决方法，那么这个“新”，就自然而然的出来了。

信息整合两大方向by it team

teamofit — Mon, 24 Sep 2007 15:47:51 CST

未来企业的竞争将不再是企业和企业的竞争，而会是供应链之间的竞争。也就是说，企业之间的单点竞争时代已经过去，两个企业及其供应链之间的竞争将成为未来管理竞争的主题。所以，可以预见，未来企业信息整合将有两个方向发展。

大企业，也就是供应链中的链主，未来会以企业门户（Portal）来整合企业内部或外部信息资源，比如:SAP公司的Netveaver、IBM公司的Websphere等。

对中小企业来说，整合信息的方式更多是纵向的整合（如图所示）。比如，金算盘公司推出的电子商务和ERP集成的方案。软件也不是卖的方式，而是交年费的方式，这样，不仅降低了企业的管理成本，同时，也降低企业的营销成本，降低了企业整合信息的门坎。正如金算盘总裁杨春所讲：“让中小企业先挣到钱，再规范化管理”。

当企业正处在生存阶段的时候，你跟他讲管理，他们不会感兴趣。就像有的老板常说的：工资都开不出来，还要我买ERP软件,可能吗？我们在整合企业各种资源和信息的时候，也要整合我们做软件管理的观念和习惯。

电力企业整合挑战(下) by it team

teamofit — Fri, 14 Sep 2007 16:31:53 CST

信息爆炸和信息多样性的挑战
内容匮乏之说是站不住脚的。数字化信息正在迅速增长，看似已超出企业可以对其进行掌控和利用的能力。根据加利福尼亚大学伯克利分校信息管理和系统学院的行业分析家的预计，2001 至 2003 年间将产生的数据比记录历史全部数据的总和还要多。伯克利的研究人员发现，"全球每年产生的不重复信息量在 1 到 2 千兆兆字节[1 至 20 亿吉字节]之间，也就是说，地球上每个男人、女人和小孩人均要产生约 250 兆字节的数据。"

在信息膨胀和信息源多样性的共同作用下，对有用信息的检索更趋复杂。各企业必须不但能访问企业内外的关系数据库等传统应用程序源，还必须能够访问可扩展标记语言 (XML) 文档、文本文档、扫描图像、视频剪辑、新闻供给、网络内容、电子邮件、分析多维表和专用存储器。由于组织结构或运营方面的限制，互异且分散的数据源中的信息通常不适合进行全盘复制或在一个数据库中进行合并。但如果在信息之间建立关联，就可以显现隐藏的信息，更轻易地识别出机遇，进而为客户提供更好的服务。Giga Information Group 预计至少有 30% 的新电子商务应用程序面临需要整合多个数据源的问题。

对于大多数企业来说，提供对异类数据的连贯性访问是一个重大障碍。这其中固然有技术解决方案存在局限性的因素，但还存在一个潜在的更大障碍，即在企业内部就共用分类系统达成共识。

信息整合面临的技术挑战
技术硬着头皮追赶着整合需求的脚步。企业将各种整合解决方案拼凑起来应付各种迫切需要，事后才意识到这样的解决方案缺乏可扩展性、可用性和灵活性。

置身于浩如烟海般的市场（如企业应用整合、数据仓储、企业内容管理、门户网站和应用服务器市场）中的技术供应商已开始将注意力重心向总体整合问题转移。这使客户选择一种能够满足业务需求的最佳技术变得难上加难。而且，由于点式产品的特定领域取向，往往难以在后续项目中利用前一个项目的成果。结果客户会发现，自己陷入了一个不断对整合解决方案进行再整合的怪圈。

不断变化的环境

整合是一项永远无法完成的工作。IT 环境始终处在一种变化莫测的状态之中，新应用程序层出不穷，套装应用程序的版本级别变化可在基础构架各环节引发连锁反应，始终存在着尝试下一个新工具或下一项新技术的机会，企业的投资决策必须着眼未来。正因如此，才不断有企业开始将工作重心向整合体系结构转移。无论是称作"信息管理部"、"整合服务部"还是"数据体系结构部"，各公司中的这些专业化部门都在着手解决业务整合问题以及定义将为企业的未来发展奠定基石的整合体系结构和基础构架问题。

电力企业整合挑战(上) by it team

teamofit — Thu, 13 Sep 2007 15:43:29 CST

企业信息整合的艰巨性令人望而却步。IT 主管们必须应对上方施加的种种压力：快速提供结果；满足最终用户能够方便访问种类繁多的数据源的愿望；围绕技术限制制订计划及适应不断变化着的环境。

创建灵活的信息整合基础构架
在当今的竞争性环境中，企业希望达成下述目标：

将新的网络应用程序与现有核心业务流程整合，同时通过 Internet 与更广泛的客户群建立联系

利用关键电子商务系统中的信息提高门户网站的价值，进而提高业务用户的生产力

通过在内部应用领域（如生产和货运）中及与供应商和其它贸易伙伴间整合订单处理流程来提高产品交付速度
通过将竞争力分析、分析家研究、销售信息及客户资料中的信息建立关联，更迅速地从新兴机会中获利
利用购买的客户资料在整个企业范围内整合所有客户信息，以实现与客户沟通的个性化，进而提高客户忠诚度和增加收入
理顺人员、流程和应用程序间的信息流，将不必要的工作和迟延降至最低水平。
为满足这些需要，各企业正将其 IT 计划的重心向整合转移。《CIO 杂志》2002 年的一项调查表明，各企业首席信息官均将整合视为其 IT 战略的重中之重。

Internet 所引发的变革
Internet 的出现使客户对服务和信息访问的期望值发生了翻天覆地的变化。通过像 Google、Lycos、Yahoo! 及其它一些搜索引擎，人们几乎可访问任何主题的信息集。通常情况下，响应时间受连接速度的影响要比任何其它因素大。

各企业通过实现客户完整资料的集中式查看，并通过引入有趣和相关的内容增加附加价值吸引了客户的注意并赢得了客户的忠诚。关键在于客户期望能够在线快速、集中查看含有多种增值内容的个人资料。

信息资源整合的几个关键点 by it team

teamofit — Tue, 11 Sep 2007 16:09:24 CST

与“建系统”相比，信息资源整合在某些环节要的难度要高出很多。例如：

一是需求定义。需求定义是任何项目的基础，哪怕对于没有特别明显“功能”的信息资源整合项目也是这样。需求分析人员一个常见的问题是，一脱开部门化的具体业务，就“找不到需求”了。

整合到底有没有它特定的功能？当然有！首先，信息资源整合还是离不开信息资源的采集、管理和配置。只是与实际进行信息处理的系统相比，这些工作大多数是在“后台”进行的，只有系统管理员才能感知到。其次，信息资源的整合将引起在业务功能的变化，需求定义要对这种变化进行识别和定义。例如，一个传统的HIS（医院信息系统）和一个实现了区域性医疗信息资源整合基础上的HIS相比，医生的诊疗过程就会有很大的不同。这些业务的调整，都构成了“整合”的需求内容。

二是体系的建立。缺乏技术规范和管理体系的资源是临时的、不彻底的整合；只有体系完备的整合，才是良性的、可持续的整合。体系的建立，也是一般的“建系统”过程中难以预见的挑战。

三是协调。资源的整合包括了多种技术、多种标准、多个业务的融合，理所当然离不开大量的协调工作。在这些协调工作中，人际沟通是核心；同时可以借助多种的专业性工具来辅助沟通过程，如需求表达工具、标准化工具，等等。本文不一一赘述。

毋庸置疑，信息资源整合是一个新课题，对它的认识也是一个循序渐进、逐步深化的过程。随着对信息资源整合的认识的提高、对信息化关注点的转移，以及随着信息资源掌控和调配能力的增强，相信我们对信息资源整合的“深度”也会不断增加。

信息整合之障by it team

teamofit — Fri, 07 Sep 2007 16:45:47 CST

ERP的名声不太好，原因是企业老板总也看不清它给企业带来的收益是什么。媒体的主流声音一直声称ERP在中国的成功率不到10%，哪一个老板敢冒90%的风险去干一件还不能看到明显收益的事情呢？笔者一直认为，10%的ERP实施成功率这一说法是不准确的（对这个问题还有疑问的读者可以和我继续沟通）。但中国的中小企业使用ERP确实是遇到了一些问题。

大企业的信息整合难度很大，但中小企业整合难度更大。每个部门都会按照自己的想法，对信息整合设障，中小企业的老板还是把资源的整合做为自己日常工作的重要指标，部门经理站在自身的角度又不可能对信息整合有积极性，造成目前企业实施ERP的艰难，这和企业老板对信息整合的重视程度不够有关。

企业在信息整合的过程中，最难的是整合员工和中层管理者的习惯，甚至是老板的习惯，老板的习惯总是利用人来管人的习惯，就不可能有把信息整合到一个系统的动力，因为分散的信息系统更能表现出人的作用，尤其是中层的作用。

不是中小企业的管理现状难以让企业内部整合管理的最佳工具ERP无能为力，而是中小企业的业务多变性总让管理变得更复杂。ERP的实施成本本来就居高不下，中小企业大多又是在生存阶段，因此老板基本是没有心思顾及管理的。他们首先一定是整合关系资源、政府寻租资源，这些资源直接就会产生收益。

就像很多企业在改革初期在中央电视台打广告一样，收益很明显，“开进中央电视台一台桑塔纳就能开出一台奥迪”，所以，很多老板一定是想方设法向中央电视台开进一台“奥迪”。当然，有的“标王”在开进去若干台奥迪之后，最后也因企业的管理出了问题而导致企业销声匿迹。

管理问题每个企业都存在，成功的企业是在恰当的时候选用恰当的管理方法和工具，来规避企业高速发展中的风险。企业ERP没用好，这不一定是ERP本身的错。有的企业可以用好，有的企业用不好。使用同样的产品产生不同的结果，我们就要考虑，是不是我们的自身需求有不合理的地方？

价值管理与信息整合by it team

teamofit — Thu, 06 Sep 2007 16:43:50 CST

价值管理，即基于价值的管理。美国经济学家詹姆斯．Ａ．奈特站在公司角度对其所下的定义为：价值管理是使公司人员集中于公司的战略制定、提高管理人员凝聚力、获取更高价值的一条途径。
本文要站在会计角度对价值管理进行界定，因为会计处理和利用的信息主要是价值运动的信息，但我们所讨论的并不是如何将价值量化，而是提出一种价值管理的趋势和思想。前者的价值仅仅指的是企业价值，而我们所提出的价值是一种宽泛的价值，即信息价值。当然信息价值最大化会导致企业价值最大化，二者最终的目标是一致的，只是角度不同而已。此外，无论站在何种角度，价值管理终需进行增值管理，这样我们可将本文提出的价值管理活动分为两大部分：信息价值管理活动和增值管理活动。本文中，所谓价值管理是指会计人员通过整合有用的信息价值，对价值进行有效管理，集中创造价值增值的一种价值理念.
追本溯源，实际上从古到今，会计都是以价值管理为目的进行的，从远古时代就有的结绳记事、绘图记事开始，虽然没有出现货币，但人们却对实物进行着有序的管理。从本质来说，实物管理是附在价值管理之上的，这不正是潜在价值管理萌芽的出现吗？货币出现以后，一维簿记产生，此时会计进行的仍然是实物形态的确认和计量，直至产权与物权分离，新的信息要求已经和一维簿记的一维局限性产生矛盾，会计开始尝试着确认和计量产权的价值形态，此时二维会计基本形成。之后二维会计与复式记账法的结合运用，使得这种会计模式不仅能反映价值的来龙去脉，还能通过借贷平衡对记账进行验证。
建国后，资金运动论出现，它始终把价值运动看作会计对象，以物资运动和价值运动为基础，以信息运动为纽带，体现了人与人之间生产关系的社会再生产过程。关于会计本质激烈的争论是在信息系统论和管理活动论之间产生的，前者可以说是一种围绕价值进行的信息整合活动；后者认为无论从理论上还是从实践上看，会计不仅是管理经济的一种工具，而且它本身就具有管理的职能，是人们从事管理的一种活动。企业在一定时期的生产经营过程和结果都由财务会计报告以价值形式综合反映出来，是一种价值抽象。因此一直以来，会计所表现出的就是一种价值管理和信息整合活动。以前所谓的价值管理仅仅是对账面价值的管理，只是对收益的管理，是一种重视过去事件影响而忽视未来前景因素的价值观点。随着社会和信息技术的发展，会计将逐渐体现出价值管理的真正涵义，传统会计本质理论所表现出的种种局限性说明它已不能适应当今社会环境了.

信息资源整合的效能体现by it team

teamofit — Wed, 05 Sep 2007 19:12:58 CST

信息资源整合不是一句空洞无物的口号。对于一个信息资源整合较好的环境，是有一些可以实际衡量的标准的。

首先，形成信息化的“杠杆效应”。在一个信息资源整合较好的管理范围内，信息化项目不是随意可以添加的，而是与范围内的业务总体规划相一致；网络、数据库、应用系统也不应该随心所欲地建设，而是要融合到一个一致的架构中，形成一个业务、技术和管理互相支持、互相促进的整体，并且提升——至少不能破坏——该架构的内在关联，在新的水平上形成一个更和谐的整体。这个过程也就是信息资源的不断有序化的过程。

在一个整合良好的信息资源环境中，信息化呈现出一种“加速”和“减速”的趋势，即在信息资源有序积累达到一定水平后，信息化项目的难度会越来越小、建设速度会越来越快、“消耗”会越来越少；而信息化投入的杠杆作用会越来越明显。

第二，没有信息的重复采集。人在被信息化“管理”或“服务”时，最不愉快的事情莫过于信息的重复采集。再好的电子政务应用如果要频繁、重复地采集人的信息，它的“好”也要大打折扣。

信息的重复采集，实际上从一个层面反映了信息化应用背后的信息资源整合程度不高。新加坡在政府信息化上的经验值得我们借鉴。新加坡在设计政府信息化应用时，是以在整个国家范围内、整个人或企业的生命周期中避免重复信息采集为重要原则的，即一项信息在所描述对象发生变更之前只进行一次采集，然后在各管理部门按需共享。——这是目标导向的、真正完全的“以人为本”。反观我们的政务应用，则是在部门化、条线化的“自采自用”基础上发展起来的，然后才全面进入信息资源整合的“阶段”。甚至现在还有很多为采集而采集的现象。

彻底的信息资源整合包含了一套信息采集、共享和管理的规则，帮助我们杜绝信息的重复采集。当然，前提是在要整合的范围内，这套规则被广泛接受和严格遵守。

第三，业务协同顺畅，没有效率瓶颈。信息资源的整合不仅仅是静态信息对象的集中存储和管理，也不仅仅简单的应用系统之间的集成，而是包含着更广范围内的业务集成和优化。在更高层面上来考察信息化所支撑的业务，如果在业务条块间有“断层”、或者效率上有明显的瓶颈，则说明信息资源整合的程度还不够，还没有把信息处理过程与它所支撑的业务进行紧密的综合。

以当前电子政务热点“应急联动系统”为例。目前很多建成或在建的应急联动系统项目，采用了一种“界面集成＋人工衔接”的模式。即把相关的专业资源调度功能集中到几张指挥台上，实现统一指挥和调度。但在“联动单位”的分系统与“联动系统”之间，则还是以人工的信息传递为主，通过“人”这一智能性枢纽来实现“联动”。这种模式利用了指挥员个人的协调能力和判断能力，但另一方面，又过分依赖相关人员的个人素质和效率，并没有充分利用信息技术精确、高效、无限的特点，来对这种协调和判断进行有效支撑。这种模式显然不可能消除效率瓶颈，连接信息孤岛，解决应急联动中“效率”与“专业化”的矛盾。

第四，形成具有一定开放性的信息化环境，支持动态的系统整合。信息资源整合与单纯的“建大系统”的最大区别，在于后者可以是相对封闭的，而信息资源整合应该具有一定的开放性。整合信息资源是一个长期的过程。随着政务服务重点的转移和服务方式的转变，信息系统之间的联系不是一成不变的。良好的信息资源整合环境，应该具有一定开放性：只要是符合一定的技术标准，就允许根据业务的需要，动态、快速、方便地建立信息系统之间的联系，而不需要专门搭建一个新的系统。

仍以“应急联动”系统为例。为了避免一些信息共享的问题，或者因为暂时认识不到一些业务联系，一些应急联动系统倾向于自主建设网络、数据库和应用系统。殊不知，应急联动系统的一个重要特性是它的应变能力。不仅仅单个紧急事件会发生事件状况和信息需求的变化，一个地区的应急管理工作也会发生工作重点的转移。如果没有一个开放性的、标准化的环境，支持相关系统的动态“接入”，系统的生命力是不够强的。

开放的基础是“标准化”，因为标准是不同系统间“对话”的“共同语言”。如果在一个业务领域范围内，相关的信息系统都遵守一定的工业标准如SOAP，以及特定的应用标准和应用服务标准（如信息服务标准和信息交换标准），杜绝以“私下”约定的方式来设计系统间接口，实现该领域内应用系统的“即插即用”不是一件很难的事。

敢问路在何方 ——分销型企业信息整合从哪里起步？（下）by it team

teamofit — Fri, 31 Aug 2007 15:33:19 CST

困惑2：系统建设从何起步？
那么先从哪些系统入手？
我们往往发现，企业内部对信息化最大的需求来自于“信息壁垒”，当有了一些系统后，对信息化最大的抱怨成了“信息孤岛”。各个部门仍然陷于信息海洋。最突出的表现就是：信息太多了。各级管理层应该看哪些数据？为什么要看这些数据？这些数据从哪些系统产生？这样的情况下，信息系统没有解决信息化最基本的问题。
因此，先建系统，并不意味着完全不需要规划。这里的规划，在不同的背景下，应该考虑最简单的几个原则：
一、规避风险原则：
通常来讲，规模比较大的分销企业，其系统建设应充分考虑推广和应用中的各种风险，包括：各部门是否能够达成共识、大规模推广的IT系统对既得利益的损害、业务部门不适应系统给业务带来的风险等等。
因此，在信息化起步阶段的企业，并不一定要急于上业务系统。可考虑先从满足一些不难实现且对业务风险较小的系统开始入手，从培养信息化意识做起。
比如，一般各部门对信息的共享、工作的协同非常需要，实施起来难度不大，而且改善效果比较明显，因此，以协同管理为核心的信息平台是一个比较好的切入点。并且可不断深入应用。
二、业务导向原则
对于实施风险可控的企业，可考虑直接上业务系统。分销企业常见的业务系统实施顺序如下：
1、总部订单管理系统：对各种渠道的客户订单进行统一采集和处理。建立高效的客户自动补货系统，帮助客户自动生成订单或建议订单。并及时、准确地跟踪订单执行情况，包括生产、库存、物流配送等数据。可以使得销售订单与生产计划集成，实现按单生产，并有效降低材料和产品库存。
2、初期BI系统：在总部订单管理系统基础上，可对历史销售数据按品种、规格、区域等属性进行有效汇总与分析。充分利用历史的销售数据进行多方位的剖析，并将分析结果作为销售预测的支持。
3、分销系统：将信息触角进一步深入。收集分销渠道的订货、库存、销售数据，从而大大降低总部订单数据在及时性、准确度上面的缺陷。管理上需要配套将分销渠道提供及时准确的数据作为考核评估的一项指标。
4、BI系统（深化应用）：在分销系统基础上，将收集的分销渠道的订货、库存、销售数据按照产品、渠道、地区等进行分析统计，向相关管理层和分公司提供及时准确的报表。
5、终端管理系统：对于拥有专柜、专卖店等通路形态的分销企业，终端系统可及时了解各个门店的预订单和安装单数据，有效地指导公司整体销售预测和生产计划。且终端系统还可作为会员管理系统，进行原始数据的采集、会员销售产品分析、会员促销查询及会员卡管理等等。并提出一定的分析报告。
6、营销费用管理系统：在各级销售数据较齐备的基础上，将大批量重复、可量化的营销费用审核工作交由IT系统执行，并实现营销费用的预算管理。包括制定营销政策和计划时，能够有效利用历年的详细数据；在预算执行过程中，进行各套预算之间、实际执行情况与预算之间、以及当期实际执行情况与历史同期的差异分析比较，产生预算执行分析的各种报表；在费用发生后，进行更及时、完整和精确的统计分析报告。
对于这些企业来说，系统关键在于贴合业务，具备一定的可扩展性。而不一定一下子就上个大系统。不少企业往往过于迷信大型系统，非大型系统不上。这没有绝对的对错，但是投入产出比往往并不是最优。

困惑3：流程是否需要先优化？
这也是很多分销企业常常问我们的问题。这个问题的答案通常取决于以下几个因素：
1、企业的特定业务需求有没有成熟的商业软件解决方案？商业软件的分销解决方案中一般蕴涵了最基本的流程，但有些企业在渠道模式、接单过程、产品编码、产品结构等等问题上比较独特，往往系统中固化的流程不能提供个性化解决方案，这就需要在系统建设前，详细梳理业务流程、数据编码，并制定定制开发方案。
2、企业的业务模式是否稳定？分销渠道的业务模式多年来一直不断演变。企业往往感觉在战略定位、管控模式、组织调整等方面有诸多困惑。这时候，最好先行分析：企业2－3年的业务战略是什么？哪些管理和业务流程是需要重点梳理，以支撑战略或业务模式落地的？使得IT系统能够满足未来2－3年的业务需求。
3、企业的业务流程是否在质量、速度、成本上确实存在改进的空间？很多业务流程并不是单纯靠IT系统能够改善，而在系统实施过程中，企业很难理清楚哪些是可以在系统中优化并固化的，哪些是只能靠管理提升来实现的。另一方面，企业对现状流程、未来流程、优化后流程难以界定，这会使得系统建设陷入“缺少先进性”的被动。因此，在这种情况下，最好能够先梳理和优化流程。
对于分销型企业来说，信息整合是个较大的话题。我们今天谈了起步阶段常见的几个困惑。我们将持续深入探讨这个主题。也欢迎企业各界人士与我们联系，分享将信息化建设中的经验和困惑。