(一)婴儿装

婴儿装是指周岁以内婴儿所穿的服装。这时的婴儿皮肤细嫩、头大体圆、好奇无能、乱撒乱拉。款式应是简洁宽松，易脱易穿；面料应以吸水性强、透气性好的天然纤维为宜。如柔软的棉布或毛线。色彩多是浅色、暖色或淡粉色，可以适当有一点绣花图案。千万不要选择硬质材料的婴儿装和有硬质纽扣的婴儿装。

(二)幼儿装

幼儿装是指2-5岁的幼儿所穿的服装。这时的幼儿活泼好动、肚子滚圆、大腹便便、憨态可掬。款式应宽松活泼，局部可用动物、文字、花草、人物的刺绣图案，最好同时还配有滚边、镶嵌、抽褶工艺。色彩以鲜艳的、耐脏的色调为宜。面料多用耐磨耐穿、易于洗涤的全棉质的纺织品，外套也可以用柔软易洗的化纤面料做成。

(三)儿童装 　 　　

儿童装是指6-11岁的儿童穿的服装。此时的儿童生长迅速、手脚增长、调皮好动、有自我主张。款式应以宽松为主，男女有别，并可做一些松紧。色彩可以同时采用对比变化大的色调。面料范围增大，天然和化纤的均可。儿童装的风格变化多，要根据孩子的个性来选择。　　 　　

(四)少年装 　　 　　

少年装是指12-17岁少年穿的服装。这时的少年身体发育变化很大，性别特征明显。他们往往有自己的审美爱好，特别喜欢新奇的服装，常常别出心裁。款式要求介于儿童装和青年装之间。校服是他们最普通的服装，服饰不求奢华但在搭配上要有风格，色彩艳而淡雅，局部的小装饰要不断翻新。面料更多的是用化纤材料。因为孩子这时长得很快，需要不断更新服装，所以不要选择造价太高的服装。

一、业务员首先要有目标：

　　有了目标离成功就近了一大步。给自己规划一个清晰的职业生涯计划，它将成为你经营自己这个品牌的战略性蓝图，指导你怎么样安排自己的人生。

二、业务员应该具备两种精神：

　　1、善思善学精神

　　销售是一个吃青春饭的职业，职业生涯短就决定了业务员必须在尽可能短的时间内努力往高爬。这就要求业务员一定要在繁忙琐碎的日常工作中挤出时间来学习相关的知识，为自己充电。凡是日后成功的销售人员，在他成长的过程中，定是善思善学者。学习是开启你的智慧的钥匙，智慧是提升你思考的源泉。将所学到的知识运用到你的工作中，你会发现工作原来如此的有魅力，从而能够激发你的思考创造能力。

　　2、吃苦耐劳精神

　　要培养自己以苦为乐的生活态度，相信付出就会有收获。作为业务员，经常困惑的是，付出了但没有达到自己预期的目标或是效果。这很正常，天将降大任于斯人，必先苦其行劳其骨。千万不要忘记要持之以恒，成功不是偶然，是日积月累的结果。

三、业务员要注重自己的行为态度

　　我们经常看到有些业务员不是欠缺学习精神，也不是没有吃苦耐劳精神，但做了多年一线业务员还是没有长进。这个时候一定要评估你自己是不是适合目前所在行业，如果你适合，请不要放弃。要分析自己是不是在行为态度上出了问题：

　　1、记住一句话：这个世界上没有绝对公平的事情，存在就是合理的。一旦你真正理解了这句话，不论你面对任何的艰难与困惑，你都会觉得很轻松，让自己持续保持快乐积极的做人态度。

　　2、把握工作与生活的平衡：向蚂蚁一样工作，向蜜蜂一样生活。向蚂蚁一样工作是为了更好的向蜜蜂一样生活，向蜜蜂一样生活是为了在工作效率更高。

　　3、做好外部营销的同时更要做好内部营销。你的机会是你的上级领导给的，一定要处理好与上级领导的关系，尤其是你的直接主管。

　　4、讲求实事求是，切勿敷衍了事。如果你是领导怎么可能重用一个敷衍你的人呢？

四、业务员应该具备的四项基本功：

如果你觉得自己具备了以上心理状态，也的确是那么行动的，但是还是没有成功。那就请客观评估一下自己的实际工作能力吧！优秀业务员要具备四项基本功，在这里形象的比喻为：鹰的眼睛兔的腿，青蛙的肚皮八哥的嘴。

　　1、鹰的眼睛：

　　具备一双能够洞察行业环境变化发展趋势的千里眼。同时要对周围的人和事物明察秋毫，能够透过所观察到的表面现象，敏锐地看到事物发展的本质。

　　2、兔的腿：

　　每一天都要用双脚来丈量自己的工作成效，在实际工作中发现问题解决问题，坚信实践是检验真理的唯一标准。

　　3、青蛙的肚皮：

　　任何时候都要沉得住气，小不忍则乱大谋。业务员作为公司与客户的桥梁，一头是客户的满意，一头是公司的效益。客户的抱怨漫骂领导的指责批评是业务员的家常便饭，一定要学会逆来顺受。其实对与错只不过是立场不一样罢了，好多领导天天批评你，但是最后提升的也是你；好多客户今天臭骂了你，明天对你笑逐言开，格外热情。所谓忍一时风平浪静，忍耐将有助于你走向成功。

　　4、八哥的嘴：

　　要有很强的沟通能力，能够通过语言引导说服你的客户或者是上级。有理有据，让听者认同你。说话就是为了办事，良好的沟通能力会让你省时省力。

　　如果你已经在某家公司做了多年的业务员，而且一直以来都很积极上进，保持良好的做人态度，同时也具备了以上能力，但还是没有得到晋升。那你赶快离开现在的公司，寻找自己的新大陆。

      随着中国经济的蓬勃发展，规模越来越大、越来越复杂、竞争日趋激烈，跨国公司在中国的运作管理方式也是如此。波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家指出：美国、欧洲和亚洲跨国公司的CEO和高层正在把更多的时间和公司资源投入中国。 
    波士顿咨询公司的研究表明，中国业务开展得非常成功的跨国公司的高级管理层都不遗余力地强调其中国业务在全球业务中的重要性。同时，在中国工作的经理人也在发生变化。虽然外籍经理人依旧占有大多数的高级职位，中国本土人才也在中高级管理层中占据越来越重要的位置。     研究指出，在未来的几年中，跨国公司将会在中国面临新的挑战：如何造就大量的受过良好教育、经验丰富的本土经理人；以及如何更大地发挥中国业务部门的作用，为提高公司的全球竞争力作贡献。     以前在中国工作的总经理们的任务总是相当简单明了，无非为以下两种形式：把跨国公司的产品销往中国，或者利用中国的廉价劳动力，帮助总公司在中国生产产品。这两项无疑仍是跨国公司今后在中国的主要任务。越来越多的外国公司正希望向中国外包业务。然而波士顿咨询公司上海办事处的资深副总裁和董事林杰敏（Jim Hemerling）认为：跨国公司对中国业务经理人的要求正日趋复杂和多样化。     一方面，中国业务的经理人仍然要抓住中国不断增长的内部需求，以及应对在中国这个巨大而艰难的市场中来自中外企业竞争所带来的挑战。另一方面，他们还必须解决客户的全球流动问题。工业企业和为装配工厂提供零部件的供货商发现，越来越多的客户正在把它们的制造业务转移到中国。原因不外乎两点：来自中国本身的市场需求或是低劳动力成本的诱惑。因此，中国业务的经理人常常要接待来自世界各地的客户的拜访。跨国公司在中国的老总们也必须加强他们在中国本土发展更多的管理人才、工程人员和科技人员的能力。

       “这些来自全球的各种因素正汇聚成一股强大的力量，改变中国总经理的角色和要求。”贺莫林说。“现在，中国业务的管理者必须像剧院经理或者乐队指挥那样，具备更复杂和完善的管理技能。老总们原本已有许多工作要做，诸如应对国内外的竞争，做大国内业务，安排接待和出访，会见客户，建立大规模的外包机构等等。而现在，他们又多了一项任务：确保公司拥有充足的人才。这对老总们来说，是一个巨大的改变。如果你的公司是像通用电器这样的大公司，那你可以坐享你拥有的巨大资源库，找一个人做中国CEO指挥监督整个流程并不困难。但对很多公司来说，他们的中国总经理或CEO就很难面对如此高要求和复杂的变化了。”     最佳做法的标准     2003年，波士顿咨询公司曾经做过一项调查，旨在找到跨国企业在中国运作的最佳做法。调查重点从集团总部的全局角度，而不是从单个业务单元的层次考量了14家跨国公司如何管理他们在中国的运营。调查还考查了跨国公司如何保证其全球各分支机构都能了解其中国业务的情况，以及如何执行各项业务和流程。具体来说，波士顿咨询公司从很多不同的角度来分析跨国公司，比如：跨国企业如何管理其中国业务、确定管理目标和流程、政府和公共关系、本土化和人力资源发展、中国业务的角色、销售和市场资源的关系，以及跨产品业务发展的程度。     研究发现，那些处于领先地位的跨国企业至少在十个方面对中国业务采取了特殊措施：     ·中国业务在公司全球层面有一位非常高层的负责人。以三星为例，其中国CEO是集团三位最高职位的总裁之一。

       · 公司内部设有非常明确和大胆的目标，有时也是对外的指标。以通用电器为例，它的目标是在2005年在中国完成50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。     · 管理过程中不断得到来自最高层的推动。戴尔电脑公司的迈克尔。戴尔和其他CEO每年至少访问一次中国。     · 跨国公司愿意改变其全球运作的惯例和重点，使其更有利于中国。柯达就把它的亚洲总部迁至中国。     · 开发专门针对中国市场的产品。所有主要的跨国企业实际上都有专门针对中国市场制造的产品。     · 跨国公司积极向中国引入包括研发机构在内的产业价值链。三星在北京建立了一个300人的手机研发实验室。     · 把培训经理人作为一项长期任务来执行。摩托罗拉大学在中国长年开展管理课程项目。     · 政府关系和公共关系备受关注。百事逐步建立起其政府关系，相比起省级政府，它把更多的重点放在了与中央政府的关系建设上。     · 中国业务的运作机构被赋予真正意义上的“附加值”的角色。柯达的中国公司有一项跨越六个业务领域的综合性战略。

        · 在一些关键的职责上，中国承担起了全球或者地区性中心的任务，有时还身兼双职。耐克表示其中国公司将在准备2008年奥运会上起到越来越重要的作用。     波士顿咨询公司北京办事处副总裁戴维·马克（David Michael）说道：“通过这项调查，我们试图找到这些业务复杂且遍布全球的大型跨国公司在中国取得可持续性发展、引导公司在中国加速前进的共通之处。”     研究的一项重大发现是：跨国公司是自上而下，而非自下而上发展其中国业务的。“自上而下士因为如果你确实想在中国长远发展，你必须站在全球的高度重新分配资源以及调整经营活动，”马克表示。“欲使在中国的投资尽早取得成功，公司必须学会对成规进行改变。你必须能够把更多的人才、时间和注意力放在中国，更多地考虑长期的投资，而非短期的财务回报。如果常规的经营规则告诉你，两年可以收回投资，那你也必须明白在中国投资，回报可能不那么快。那些在中国取得突破的公司——在北京上海以外的地区开展业务，产品更本土化和符合客户需求，建立起了广泛深入的销售渠道——都对公司的原有规则采取了变通的做法，使中国成为公司发展的重中之重。但并非所有公司都能跨过这个门槛。”     另外一项重要的发现是：跨国公司成功的关键是把产业价值链引入中国，并且从长远角度发展中国业务。“仅仅有一个小小的销售队伍在这里是远远不够的，”马克解释说。“你必须不断改进你的产品以适应中国市场。你还需要足够多的有附加值的活动，比如研发，这样你就能和本地供应商建立起更紧密的关系，让中国客户看到公司对这个市场的承诺。”    来自欧洲的观点     常驻巴黎的波士顿咨询欧洲公司的资深副总裁夏维·莫科（Xavier Mosquet）说，德国大众和米其林轮胎是欧洲企业中了解到中国重要性的代表性企业。这两家公司无论在全球层面还是其中国公司，都充分了解到这一点，并且建立了运转顺畅的中国业务。尽管大众最近遇到了一些困难，但它在对中国业务对其整体运营的角色认识上却颇有先见之明。
    “大众很早就认识到中国市场将是个成熟和要求颇高的市场，所以他们在中国销售的汽车完全符合欧洲标准。”莫科说。而米其林则是中国轮胎市场的龙头老大。米其林和中国最大的轮胎生产企业组建了合资公司，并且以51％的控股比例开创了外国公司在合资企业中控股的先例。米其林同时还提高了中国市场轮胎的标准和质量，并且使中国消费者认识到这些改进给他们带来的好处。     莫科说欧洲跨国公司的CEO都开始认识到中国作为一个市场的重要性。“我认为他们中的大部分如果还没有行动的话，也在准备开始行动。但他们有没有花费足够的努力在这上面呢？这一点倒并非如此。我认为并不是所有公司都已经提升了其向中国分配的资源的水平，来应对这个挑战。但他们知道这是一个具有战略性意义的重要问题。他们也知道这件事并不容易。中国是一个复杂的市场。那些真正了解它的人知道这个市场会有起有落。但并不是所有人都考虑到‘落’的部分。而这会造成很大的不同。”     另外，欧洲公司的CEO们是否完全理解了中国在他们的全球业务中所扮演的重要的角色呢？“大家似乎多少都认识到这一点，”莫科解释说。“但是对大多数CEO来说，这仍旧是一个抽象的概念。并不是所有的CEO都有一个详尽的计划来考虑中国在制造或技术上的规模到底能够扮演什么样的角色。大多数企业也并不知道在何种程度上，以及以何种方式，他们可以依赖这个国家为公司全球其他地区的业务提供共享服务。”     外籍经理人的角色     外国人仍旧在中国占据了大多数跨国企业CEO以及其他高级职务。但是，越来越多的跨国公司开始任命中国人担任中高级的职务。一方面是因为本地经理人具有熟悉当地语言和文化的天然优势。另外一个原因是因为外派经理人到中国产生的一系列开支太高。波士顿咨询公司亚太区主席约翰·王（John Wong）说，一个典型的外国经理每年的底薪约为20到30万美元，每月还有1万美元的住房津贴。公司可能还会为他的孩子上当地的私立学校支付每年2至4万美元的教育费用。此外，公司每年还承担2至4万美元的交通补贴供他回国探亲。不仅如此，公司还为他支付个人所得税。王说：“在中国你可以花上比这少得多的钱找到非常出色的经理人。”     “跨国公司现在越来越少依靠外国人了，”沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）表示。迈尔教授对中国公司进行过广泛深入的研究。“我发现有的公司只有一个外籍经理。有一个公司，连CFO都不是外国人。”     波士顿咨询公司的马克却对此有不同观点。“事实是外籍人员来中国工作的潮流从来没有象现在这么显著，”他说。“中国更紧密地加入全球业务这一趋势需要更多的外籍工作人员来华工作。相信外籍经理人时代已经结束了是错误的。”     的确，即使是那些认为欧美公司的外国经理人数正在下降的人也承认事有例外。莫科曾经工作过的大部分公司都在加紧融入中国，减少外籍员工的数量。但是他补充说：“对一些利用中国作为生产基地，不仅供应中国市场，还销往全球的公司来说，情况会有所不同。在研发和工程部门，他们至少在短时期内增加了外籍员工的比例，这一情况可能会一直持续下去。这是由于这些公司要确保中国的业务和全球其他地区的业务相互融合，就象欧洲的跨国公司在他们的机构里雇佣美国人一样。在一个专门制造针对本地市场产品的工厂里，欧洲人就会少一些。因为他们成本太高，也不会长期留在中国工作，并且他们的语言能力也有所欠缺。如果你想在中国成为一个更成熟的经理人，你必须能够和中国人直接交流，理解语言中的微妙之处，做到快速的互动。”     多年来，跨国公司往往派出外籍经理人前往中国工作一段时间，也许是三年，然后再把他们调走。但这其实是一种非常笨拙的做法，因为当外籍经理刚刚开始积累了一定的经验，能够更好地开展工作时，他们就被调离中国。“跨国公司把中国当成了培训基地，” 王说。“外籍经理确实能带来很多价值。但是每三年一换并不是最有效率的做法。然而有的公司会说，流动性对于经理人是非常重要的。而且，在很多情况下，公司为了能让他们去中国，唯一的方法就使许诺在任期结束后给他们更高更好的职务。”     马克认为，聪明的跨国公司已经发现了这种“一满三年就走人”做法的弊病，并且进行了相应的调整。“大的跨国公司已不再拘泥于短期更替人员的政策。他们在寻找能够逗留更长时间的人选，他们更依赖于中国本地经理人，或者那些愿意在中国工作更长时间的外国经理人。事实是，要想管理好一个企业，你不能简单地每两到三年就把人都换掉。     马克还指出，外国人的角色也日益狭窄。许多跨国公司在中国的业务已经发展得相当庞大和复杂。这就需要更多的依靠本地经理。在大多数主要的跨国公司里，外国经理人只是承担了一个特定或者相对狭窄的职责。那些刚开始在中国起步，或者仍处于探索阶段的跨国公司主要还是由外国人领导。但那些已经在中国有成熟业务的公司则明显地依赖于本地经理人。     年轻的经理人供不应求     波士顿咨询公司芝加哥办事处主管全球业务的资深副总裁和董事哈罗德·施金（Harold Sirkin）说，中国那些受过良好教育，经验丰富的经理人和世界其他地方的优秀经理人相比毫不逊色，非常称职。而争夺中国人才的竞争正在愈演愈烈。”跨国公司现在倚重那些有过多年西方公司工作经验——也许是在他们自己的某个分部里工作过——或至少在西方受过教育的中国经理人。     中国优秀的资深经理人的数量远远满足不了需求。沃顿商学院的迈尔教授指出，这主要是因为能够有足够经验和阅历来担任这些职位的人年龄大多介于40到50，而在他们求学的时间正值中国的文化大革命，很多人因此失去了接受教育的机会。缺乏有10年以上经验的管理人才的另一个原因是中国经济也只是在过去10多年才迅速发展起来的。“在中国有超过10年跨国公司工作经验的人非常少，”贺莫林说。“这种稀缺反映在生产制造和技术工程领域以及也许情况稍好一些的市场和销售领域。     而那些20到30多岁有着良好教育背景的年轻人就比他们的前辈在跨国公司发展更有优势。很多人在顶尖的大学获得商科、工科和理科学位，很多人是跨国公司一手培养出来的。”有零到5年工作经验的工程或商业院校毕业生非常多，“贺莫林说。     也许这些年轻的经理人来得正是时候。企业在中国的竞争日益激烈。10或15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比从前高很多。王认为：”跨国公司的经理们十年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：‘你从零开始，增长了10％，干得不错啊。’“而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在你看到年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。”     对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。莫科预测，随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退——这种衰退甚至可能会维持一段时间——来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要，另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。对于这种衰退，美国公司是否比欧洲公司准备得更充分呢？一个细微的区别是，美国公司一般比欧洲公司总体规模更大。莫科认为，从这个角度看，美国公司占据了优势地位：“总得来说，中国的销售额对美国公司的份额比对欧洲公司的份额小。但如果公司规模相当，那美国和欧洲公司的处境将会如出一辙。”     跨国公司将要面对的另一项主要挑战是把中国业务更深入地融入到它们的全球业务中去。     “以前在中国建立一个全球性的生产平台很简单，”马克说。“你可以拥有1万名员工在装配线上组装产品，销往世界各地。这在今天做起来是一件相对简单的事情。但管理1万名研发工程师，软件工程师和程序员，并且使他们融入公司的全球业务，则是另外一回事了。跨国公司的下一波重点将是建立一个真正的中国团队和业务，利用它来提高公司的全球竞争力。这不仅是指生产能力，而包括了公司业务的各个层面。市场上有人才能够完成这个任务。也许还有待开发，但是他们是确实存在的。对大公司来说，为了达到这一目标，如何妥善管理因此而发生的业务流程标准的变化，是对其内部的一项挑战。最好的公司能够做到这点，而最差的公司永远也做不到。至于具体要花多少时间，则全掌握在各个公司自己手里。”

        创业投资中的“资”是资金吗？如果把决定创业成败的因素作一个排列，第一不是资金，第二不是资金，第三也不是资金。为什么？　 　　创业路线的前几步不需要资金：项目的发生与选择、寻找培育资本之根的过程，都不需要资金；获得启动资金的办法很多很多，惟有“引资”是死路一条，这在“创业陷阱”中已经说过。假定你引来了资金，就能创业了吗？　　　1、事实的启示　　　当年中关村小军电脑公司的雷虹，精选了12名学软件的大学生，每人给了30万元，让他们自由选项、自主创业，结果无一成功。《美利坚合众国演义》讲了100家企业的发家史：摩根、洛克菲勒、福特、通用电气等，个个都是白手起家。松下幸之助不是有钱才创业，而是年轻时身体不好不能上班，不得不在家里做电器开关。　　　10年中我做了5个项目，死掉的不是缺少资金，活下来的也不是因为资金充裕。1992年我与台湾宏伟公司合作生产强化固体燃料，干了半年一败涂地，100多万元资金没了，我累得住进了医院。两个月后我另起炉灶自己干，投资5万元，投产后当月收回，每月净利润3万元。　　　普遍的事实证明：决定项目死活、创业成败的不是资金。那是什么？通过对以往资本概念由硬到软的发展过程的研究，可以得出结论：资本形态不论软硬，都只是价值创造的因素，而不是价值增加的决定因素。通过对失败深层原因的追究，我发现了另外一种资本：灵魂资本。　　　2、灵魂资本　　　灵魂资本是独立存在的。以往的资本概念，对灵魂资本而言表现为资本要素。灵魂资本独立于要素资本之外，超越于要素资本之上，渗透于要素资本之内，存在于创业过程之中，对要素资本起统领、驾驭和主导作用。　　　为区别以往的资本形式和概念，我给灵魂资本起了个名字：“F”，借用微积分中S＝F（AB）的含义，AB是软和硬。　　　3、界定其内涵　　　①对投资规律的理解和运用。规律是一个真真切切的存在，反道者动―――只要反复冲撞了它，它就会通过失败让你感觉到它的存在。规律是一条铁轨，沿着它走可以，偏离它不行；是探险者的地图，标着行进的路线；是三峡的航标灯，告诉你这里有暗礁。理解规律是创业的最重要的准备。

       ②整合资源驾驭要素的能力。F是怎样对要素资本发挥作用的呢？我用“冲合”来解释：“冲合”的主体是人，对象是要素，内容是F。创业者是一把茶壶，项目是杯子，杯子里面装着要素资本―――茶、冰糖、菊花。F资本是水：创业人的智慧、能量去冲击要素。“冲合”的过程是人通过F对要素发力。这种能量类似化学反应中的温度、压力或媒介物，有了它，能够改变两种不同分子的结构，化合而成一种新的物质。“冲合”的结果是诸多要素之间相遇而合，生成新的统一体、新的结构形式―――企业实体。　　　③对具体项目的通透了解和把握。要搞成一个项目，必须对投资对象有通透的了解和全面的把握。项目不论大小都是由若干个部分构成的，介入这个项目，就必须对项目的因素都有详尽的了解，决不可一知半解，投机侥幸，盲目冲动。

       我有过一次失败的企业兼并。对象是一家区属集体企业，生产修理汽车用的高级钣金腻子。我使用了全部可支配的资源整整折腾了半年，最后不得不放弃了。原因是我小看它的技术了，它的技术指标都是对立的：软和硬，快和慢。软，是指腻子结构松软，刮到钣金上干了以后，用砂纸“唰唰”几下子就能磨平；硬，是指粘到钣金上用锤子都砸不掉；快，是指刮到钣金上几分钟内干透；慢，是指放在桶里几个月也呈糊状。这完全相对立的4项指标，靠我所掌握的技术无论如何也达不到。开始我以为是配方问题，后来才知道是它的最基本成分―――树脂的问题。为了寻找树脂技术，我在一辆北京吉普上颠簸了25天，拜访了业内许多行家。最后知道了，生产这种专用树脂的技术难度非常之大，正是这个原因，日本的“99”牌才能够长期独占中国市场。半年时间，70万元资金，就这样完了。如果在实施兼并之前，对该项目的核心技术能有一个透彻的了解，这一切是不会发生的。　结论：创业投资的资是灵魂资本。可以通俗地解释为资格或创造性的能力。

       曾经有人对业务人做了个“世俗”的等级划分，把业务人员划分为：新手、熟手、老手、高手、专家。.新手是这个金字塔的低端，人员众多，流动频繁，他们是最富有激情同时也是最迷茫的一族，他们渴望成为领域的佼佼者，但未来会怎样，没有明确的方向。在大多数的时候，他们甚至会怀疑自己是否选错了行，从而想到退却。     新手在一个行业或公司做上一年半载就能成为熟手，他们对行业、产品、公司基本熟悉，能够自我分析和解决问题，如果持之以恒，可以承载公司更多的使命，发展为公司的主管或者经理，也就是老手。     从新手成为老手当然是要付出相当的努力，一般而言，老手已经进入公司的中间管理层，他们更多的是带领团队去完成销售指标。因此除了自己竭心尽力，还必须能够加强队伍的力量，在培养人、训练人中扮演重要的角色；他们开始面临更多的动态环境，必须学会处理各种突发事件。而另外一方面，他们中的一部分人开始享受高薪和加班加点的苦乐生活。     “千军易得，一将难求”，这里的“将”恐怕指的就是高手。而从老手成为高手，既要完成心灵的磨练，突破自我发展的各种瓶颈，又要“百炼成钢”，在业务及管理中游刃有余。高手在某个领域的出类拔萃足以使其成为猎头争夺的目标了。     高手是将，专家就是帅了。在任何一个公司，专家级的人物凤毛麟角。往往他们的职位就是总监，或是老板了。     “不想当元帅的士兵不是好士兵”，不想成为“专家”的业务人同样不是好的业务人员。     业务人的职业发展道路有如登山，一个台阶比一个台阶难爬，然而“一览众山小”却是共同的目标。在现实中，我们经常看到有人“独步天下”，更多的人却在等待、在迷茫。特别是当我们成为“熟手”，或者成为“老手”后，想要向上发展感觉特别的难，甚至无助无力。     那么，业务人，我们该如何自我突破呢？我愿在此与大家交流我的观点。     一、绷紧神经     这里的“绷紧神经”是要求我们时刻关注自己的销售，始终绷紧销售神经，并因此能不断挖掘销售的潜力。要知道，是否成为“专家”，也是需要优秀的销售数据来说话的。

       销售人员首先明白应该是“成王败寇”的道理。这句话有时候未免偏激，但大多数情况下确实是至理名言。前因而后果，成功失败一定有它必然的原因。     战场有战场的规则，商场亦然。我们身处其中，就必然要遵从其基本的游戏规则。     所以如果你的销售数据不够好，就不要去为自己寻找借口；如果你的业绩一直提不上去，首先想到的应该是正视现实，想办法去提升它。     业务是一种要求“全力以赴、尽力而为”的工作。绷紧神经会使你关注自己的每一笔生意，并能从中发现另一个销售的机会。     绷紧神经同时也会让你体会到销售的乐趣：它永远在你期望或不经意中出现，给你酸甜苦辣的感受；它也似乎永无止境，一直让你探索新的、更新的模式来获取回报。“不以物喜不以己悲”是中国的古人所推崇的生活理念，而现在运用到销售中就应该是，时刻保持清醒的头脑。要知道，当你取得小的胜利而举杯欢庆的时候，对手正在酝酿一场足以让你付出百倍代价才能夺回的市场战役呢！     时刻保有危机感是对这一要求最好的注解。这种危机感应该是自发的，决非为工作的得失而忧心忡忡，而是一种本能的牵挂。

        现在我们应该不难理解，为什么很多的CEO要求必须具有“强壮的心脏”，为什么很多的老板在成功之前都经过了超出常人想象的付出。我们也不难理解，为什么华为的任正非先生的危机意识会那么强烈，而《华为的冬天》也能引起很大的共鸣。     如果我们的销售人员能够时刻保持这种压力，那么对于生意中的每一个细节，他必然会非常关注；他每天思考的一定是如何更快地提高销售能力，如何去达成最大的覆盖率；他一定会花很多的时间来研究他的客户，使每次的销售活动更加有的放矢；他也一定会上班早一些，下班迟一些……     你一定学习了《世界上最伟大的推销员》，你的身边也一定有比你优秀的业务同事，想想他们为什么会比大家做得出色，也许最根本的原因在于，他比大家更专心自己地工作。     二、独当一面     如果你想步步高升，就应该能够独当一面。     我们经常看到身边的业务同事，他们业务工作做的不错，但几年下来， 这一类的业务人已经积累了一定的经验，成为很好的执行者，也能够根据市场的变化进行一定的判断，但却往往受制于知识、经历、阅历的因素，缺乏全面负责的心态，做事起来自然有所欠缺，很难让上司真正放心，进而无法委以重任。     一个业务人员，其实从你踏上岗位的第一天起，就应该养成承担责任的习惯。没有一个上司或者老板喜欢一个总是寻找借口的人，换成是你，你愿意你的下属经常为自己寻找开脱的理由吗？     业务人在任何时候不要仅仅作问题的提出者，重要的是做问题的建议者、解决者。试想，如果你的工作都要上司来思考的话，上司敢把你放到更高的岗位上去吗？     承担责任另一个要求是要以高出自身职位的标准来要求自己。在很多时候，做这个事情是非常痛苦的，但是想象一下，如果二年后我们还停留在现在的职业和收入水平，那不是更悲哀呢！     三、未雨绸缪     业务人面临很多的机会，我们身边的朋友，有些入行几年之后就有大的改观，生活和眼界都得到大的发展；而有些朋友依然在原地踏步，陷入职业的迷团。     所以业务人要非常重视自己的职业规划，“静观通神”，我们需要在繁忙的工作中能够冷静下来，思考自己未来的发展道路。     我们是否认真想过，二年以后，我们的业务做得怎样，我们应该发展到什么样的阶段？我们距离这个阶段还要培养什么样的素质？如果能够看到几年后的高度，现在就要着手去实践它。 “董事会关注产业、总裁关注行业、总经理关注企业、员工关注职业”，更高的视角只会让我们心胸开阔，为人处事会更加得心应手。     成为领导者的业务人必须在没有成为领导者之前就养成自己的习惯和风格。特别是要养成坚强的性格和承受压力的韧性。     做分公司经理的时候，我手下有一位高级业务代表，悟性不错，销售做的也很扎实。在半年后，我准备提拔他起来做业务主任。后来被老总否决了。老总为此专门给我说明：     “公司对每个业务人员的绩效是非常清楚的，也知道他做的不错。但是要把他推动管理的岗位还为时尚早。因为要成为管理者，必须有足够的耐心和承受压力的能力。我们要培养他，也要考验他！”     所以朋友，如果你经常有怀才不遇的抱怨，建议你也能冷静看看，是否这个时候是公司有意安排的考验呢！ 职业上很难有大的进展，在销售局面上也很难有大的突破。

       没有进行事先详细周密的市场调查，只是道听途说某某行业好赚钱，就贸然投资进去。在国外做生意通常要委托专门的市场调查公司作专项调查，而我们国人往往头脑一热拍脑袋凭直觉来决策，而且更多的因素是为节省这笔费用而免去这个环节，但是自己又没有能力作系统的市场分析。 　　2、生意上贪大求新，野心很大，排场不小，但是却往往超过了自己的经济承受能力。一些人尤其是曾经成功的商人，不愿意再从最小的公司做起，希望一开始就是大的资金起点，规模搞得很大﹑固定费用不少，但是一旦业务遇到一些困难，企业就很容易倒闭。　　3、没有从自己最熟悉﹑最特长的业务起步，往往听说什么赚钱，就开什么店，做什么业务，在业务深入到一定程度后，方才发现自己的经验﹑知识﹑能力和人际关系都与业务不吻合甚至相差太远，从而导致失去竞争能力。　　4、打价格战，国人讨价还价现在已经成为生活中的习惯，而业内圈子内不合理价格竞争也一直在上演，其结果是要么偷工减料以保证利润，要么保证质量而仅微利甚至亏损，如以薄利多销为策略经营，则会有不得不经营低档货的可能。　　5、缺乏依法经营和自律观念。毋庸讳言，在国内一些人的正常经营是靠钻法律空子或者走政策边缘而发财的，如把这种思维定势带到创业初期，则必然会导致出现许多法律的不良后果，一些企业以侥幸心理雇用学生黑工﹑不执行最低工资保障﹑不给买必要的保险﹑没有必要的消防措施等，一旦出问题，则损失大得难以承受。　　6、思维受限制，不能立足长远，总想赚快钱，寻找短平快项目。有的人嫌赚钱时间太长看不到希望或者急功近利，

       业务是从市场上学出来的，不是从书里学出来的  我曾收藏过一篇 一个老业务员的自白 的文章  拿出来和你分享下  希望对你有所帮助  1、业务员和客户聊天的时候哪些话题不需要聊太多关于技术和理论的话题，需要的是今天的新闻呀、天气呀等话题。因此，业务员在日常的时候必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，这往往是最好的话题，这样我们在拜访客户时才不会被看成孤陋寡闻、见识浅薄。  2、关于业务员晚上的四个小时。一个业务员的成就很大程度上取决于他晚上那四个小时是怎样过的。最差的业务员晚上就抱着个电视看，或者在抱怨，出去玩等。这样的业务员没出息。一般的业务员去找客户应酬，喝酒聊天。这样的业务员会有单，但我个人认为难有很高的成就。好一点的业务员晚上整理资料，分析客户，做好计划等。这样的业务是一个好业务，应该有前途。最好的业务员我认为是在做完好业务员的工作后还坚持看一个小时的书。我觉得这样的业务很有出息，以后有机会可以做老板。  3、关于业务员本身。很多人觉得，业务员最好身材高大，英俊潇洒。业务员一定要口才好，能说会道，嘴里能吐出油来才叫口才好。业务员一定要会抽烟，身上随时带着烟，逢人就派。业务员一定要会喝酒，白酒，啤酒千杯不倒。其实我感觉这些都不是重要的。就我个人而言，我身高不到160MM，刚开始跑业务时心里很自卑，说话都不流畅，更别说口才好了。我是从来不抽烟的，喝酒我最多一瓶啤酒，多点就醉了。可是勤能补拙，我刚跑业务时，在惠州，刚开始三个月，我拿几件衣服就到东莞的弟弟厂里一跑就是几天。一个工业区，一个工业区的跑。就这样，我走了三个月，客户也跑下了几个，可是皮鞋也烂了一双，人黑的像黑碳头一样。我现在自己开工厂了，我经常对业务员，头三个月过的是不是人的日子的，熬过后就可以了。所以业务的办公室在厂外。

       关于找客户  做业务刚进公司的头三个月是考验业务员能否成功的最关键的三个月，这三个月可以说是影响了业务员以后的业务工作的。这之中第一个面对的就是如何找到客户的问题，关于怎样寻找目标客户。一般来说新业务员进到一个新公司后，在熟悉到1个星期左右的产品知识就要自己找客户去拜访了。如果开始没有业务经理或者老板提供客户资源的话，可以通过以下方法去找客户。  1、网络搜索。我们可以通过关键字去搜索，如在百度输入我们要找的客户的生产产品的名字，我们可以找到大把的客户。我们也可以通过专业的网站来找客户，如中国企业网 http://www.cnqiye.cn等等。这样我们可以找到很多客户的名单了。而且还可以找到老板的手机号码和老板的姓名等。 2、浏览招聘广告，就象在深圳，《深圳特区报》每天都有大量的招聘广告，还有《南方都市报》每个星期一都有招聘广告，我们可以通过阅览的招聘广告来获得我们想要的客户。我们也可以去附近的招聘市场看看，一般的招聘市场会在门口贴出每天的招聘单位的名称和招聘工种我们也可以通过他招聘的工种来分析他是做什么的，这样就可以找到我们要的客户了。还有我们可以去一些大的工业区附近转转，现在几乎所有的厂都招工，也可以通过他们门口的招工广告找到的。我们也可以上网看招聘网站，如卓博招聘网等。  从招聘广告中找的客户的好处是第一可以找到很多新的客户，因为有很多新的厂，他或者刚开，或者刚搬过来，如果我们第一个先找到他，那就是捷足先登了。还有，一般有能力大量招工的厂家生意都比较好，对以后业务做成功后的货款回收也相对有点信心。

       3、 黄页,一般公司都有很多黄页的，如《深圳黄页》等。我们可以按照上面的分类等找到我们的原始目标客户。现在深圳也有好多专业类的行业黄页，如家电黄页，玩具黄页等，业务员最好找到这样的黄页来收集第一手资料。这些黄页在一般大的图书馆都有。可以拿个本子去那里抄就可以了。  4、我们也要经常上街找客户，我们去逛商场，我一般会到家电商场去看看，他们都有包装的，或者有品牌和公司的名称，我们可以记录下来，回去上网找就可以了。我们可以通过商场的产品的销售来判断一个客户的经营情况来的。这从侧面也反映了他的一个经济实力。  5、但我个人认为最好的找客户的方法是通过交际网络的相互介绍来发展客户。以后做业务讲究资源共享的时代。例如你是做电线的，我是做插头的，他是做电阻的。我们同时做一个音响的客户。如果我们都可以资源共享，把好的客户都互相介绍，这样做进去一个客户就非常容易和省心。而且我们的客户因为大家互相看着，客户一有什么风吹草动.大家可以提防，风险不就低很多了吗。

        6、还有个最好的办法是客户介绍客户，这是成功率最高的。厉害的业务员在有了几个原始客户以后，就会认真服务好这几个客户，和他们做朋友。等到熟悉了，就开口让他们介绍同行或者朋友给你。这时候不要让他们给你名单就好了，名单那里都可以找到，最主要是要让他帮你打个电话。如果他帮你打了个推荐电话，好过你打100个电话。你以后就主要服务好他介绍的客户，然后也依次类推的让这个新客户介绍下去，那样你就可以很轻松的找到你的客户网络拉。  所以我们是有很多方法来找到我们想要的客户的，只要我们要用心。业务员的身上无论什么时候都要有三个东西在身上，除了冲凉的时候，这三个东西是：笔，小笔记本，名片。别人都说业务员有8个眼睛的，也是很有道理的，生活中处处留心，就可以找到很多商机。关于打电话  我们找到客户之后，第二个问题就是要想着怎样打电话约客户了。这里面也有一些细节的。注意一下就可以了。  1、很多人打电话都会遇到这样的情况。客户还没有听完我们的介绍，就说不要不要，接着就啪的一生挂电话了。还有你说要去拜访他，他说没空，让你传真资料给他，或者把资料放到门卫室去。我们千万不要传真资料和放到保安室给他，没用的。遇到这样的情况我开始就很郁闷，后来我就这样想，可能采购小姐今天一上班就给老板骂了，不高兴所以才拒绝我，或者想可能采购小姐今天和男朋友吵架了，所以不理我。没关系，我下次再找你好了。我很多客户都是打了好多次电话才得到约见的，有时就是这么奇怪，采购小姐昨天还说不要，今天再打就可以让你带样品去见她了。所以生意的成功往往就是看你坚持不坚持了。  2、无论你的业务技巧多么熟练，我觉得打电话是还是要想一想将要讲的内容比较好，不要一拿起电话就聊。因为我们会聊着聊着就忘记了一些本来要讲的内容，往往刚挂掉电话又要打多一次。搞的大家都不好。对于刚做业务的朋友最好用纸写下来。这样会讲的比较有条理。  3、我觉得站着打电话比较好点，。因为人站着的时候我感觉注意力比较集中，会比较认真，还有站着的时候中气十足，讲的话声音比较好听。大家不信试试看。 无论你刚刚受了多大的气，打电话时最好带着微笑。这样气氛比较轻松，客户会感觉的到的。做业务本来就是受气的活，可是我们的客户没必要和你分担。  4、我们不要等到有求于客户的时候才打电话给他们。我们在平时的时候要经常给他们打电话，聊聊天，问候问候也好。直到他一听到声音就知道是我为止。最好能让他惦记着你。做业务就像谈恋爱一样。我们不能约了一次会后就指望别人能嫁给你。采购是很健忘的，我们要不断的提醒他。如何维护客户  1、业务员在做到应该钓鱼，不是洒网。跑业务时最有效和舒服的做法是用钓鱼法。就像我们刚开始追女孩子时，难道我们会同时追几个女孩子，然后在博他有一个成吗吗。我们往会看准一个，竭而不舍的追求她，直到成功吧。我自己是这样跑业务的。我会选准一个行业，比如我要做耳机行业，我会挑行业里的3个左右认认真真的去攻他，直到做进去为止，以后其他的就很好做了。这样等你在耳机行业里占到80%的份额。我们再转到别的行业，复制它。就像钓鱼一样，看准大的。一条一条的钓，很舒服。胆大，心细，脸皮厚。我们年轻的时候，追女孩子，大一点的告诉我们的经验就是:胆大，心细，脸皮厚。其实做业务就像追女孩子一样的。  2、据估计，有80％的业务之所以完成，是由于交情关系。现在竞争都很激烈，在同样质量，同样价格，同样服务等的情况下，你要竞争过对手，只有凭交情了，如果你比对手更用心的对待客户，和朋友结成朋友关系。这样谁还能抢走你的单？所以你把时间花在什么地方，你就得到什么。所以说交情是个宝。  3、一定要热情，热情可以感染客户的。可能我们有很多业务员刚开始会非常热情，可是等到你做到一定的成绩就会变成老油条了，失去了往日的热情，有时候感觉反而单没那么好做了，你会以过分热情而失去某一笔交易，但会因热情不够而失去一百次交易。热情远比花言巧语更有感染力。  4、一定要有个试用期。一个客户做下来，就像男女结婚一样。发现客户就像我们发现一个心仪的梦中情人。从打电话到下单就像开始送情书到订婚那么漫长。到真正结婚了，都还要度完蜜月才可以认认真真的过日子。所以我们和客户也要度度蜜月，我们不要一下子就做的很大。一见钟情而结婚的新鲜感过后很难维持的。我们都应该给点时间客户和我们。互相考察一下信用，服务等等。  关于成交  1、很多业务员开始做业务的时候，往往冲劲很大，找到客户，送了样品，报了价就不知道怎么办了，往往前功尽弃。其实你应该不断的问他，你哪个单什么时候下呀，不断的问他，知道有结果为止。其实，采购就是等我们问他呢。会哭的孩子有奶吃。就像孩子不哭，我们怎么知道他饿了呢？所以我们要要求客户购买。然而，80％的业务员都没有向客户提出成交要求。  2、如果未能成交，销售代表要立即与客户约好下一个见面日期，如果在你和客户面对面的时候，都不能约好下—次见面的时间，以后要想与这位客户见面可就难上加难了。  3、我的感觉是，做业务要坚持追踪，追踪、再追踪，如果要完成一件业务工作需要与客户接触5至10次的话，那你不惜一切也要熬到那第10次倾听购买信号—如果你很专心在听的话，当客户已决定要购买时，通常会给你暗示。倾听比说话更重要。  做业务就是：以成交为目的而开展的一系列活动。虽然成交不等于一切，但没有成交就没有一切。关于收款  1、做业务不要爱面子。业务做下来了，到收款的时候，很多人会想，我跟采购那么熟，一天到晚去追他的款感觉不好意思。所以就很少追款或者追几次没追到就不追了。其实我们也是要拿到货款才有提成拿呀。欠债还钱，天经地义的，如果你给他欠的太多，你的生意还做不长久呢。我一般追款，不是求他安排，而是说。 **先生，你星期3安排货款给我，我哪天下午去拿。他有时会说哪天不行，那我就说，那就星期二罗，他往往就说星期三行了。  2、对自己而言，在做客户之前，应该细心的去了解客户的一切。比如他之前和谁做的业务，也就是你的竞争对手是谁，知道了这一点你就可以报价和做出对策。了解客户为什么会想和你做生意。如果是别人不肯供货给他，那我们就可以要求他做现金。他肯定会赖帐。如果是对手的原因，例如质量不好，价钱高，服务不好。你就可以作相应的对策去应付他。如果是你在某方面做的比对手好而令到他跟你做，那你以后就知道怎么做了。  3、预防客户的拖款最好的办法是和客户成交之前的调查。我们要认真的考察客户的一切信息，包括他的员工工资水准，发工资准时否，厂房是自己的还是租的，老板是那里的。生产的东西是在中国卖还是外销。最好是要认识客户的一些老供应商，这样可以向他们了解客户的的信用情况。  书嘛，多看看是有必要的，平时抽空去书店看看，书店关于业务方面的书很多的。

      销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。 身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？针对上述问题，世界著名的市场研究公司——盖洛普管理咨询公司曾经对近50万名销售员进行了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。 1、内在动力 不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；自我实现型；关系型。 具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手（其他公司或其他销售人员）以获得满足感，他们通常会站出来对其同行说，“我承认你是本年度的最佳销售人员，但是我会与你一比高低的”；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们往往为人慷慨、细致且做事尽力，“这样的销售人员非常难得，”美能达公司的一位培训经理如是说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。” 没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。例如，“竞争型”销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的订单。

      2、严谨的工作作风 不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，工作不努力，他们就会难以满足客户越来越多的要求。 优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。” 销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

      3、完成销售的能力 如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。 无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢？研究表明，有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。 优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

      4、建立关系的能力 在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家（未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问），力求敏锐地把握客户的真实需求。 优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。 今天，客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，销售人员应该很清楚这一点。优秀的销售人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。