steve's blog

sp呼唤具有新经济思维的职业经理人

sp越来越像红海行业。在经历多年的快速发展之后，sp前进的步伐慢了下来，在移动政策的打压下，甚至出现大面积的倒退。运营商垄断销售渠道并进入数字音乐等关键细分领域的内容制作看来已成必然，在目前的局势下，怎样的人才是sp所真正需要的？具有新经济思维的职业经理人！

sp需要静下心来向传统行业学习管理技能。sp并不缺乏经理人，但是缺乏职业经理人，这两者之间有很大的区别。由于历史的原因，sp经理人年纪偏低，并且大多数由技术类（泛指研发、销售、产品等）岗位成长起来，现代管理理念比较缺乏，难以驾驭快速变化的市场环境中的新型企业，当公司规模做大时，这种局限性会更加明显。传统行业经过漫长的历史的冶炼，竞争非常激烈，行业集中度比较高，造就了一批精通管理的职业经理人。以国内的电器行业为例，除了有大量的日韩企业，本土明星如长虹、tcl、海尔、格力等无一不是大浪淘沙之后幸存的佼佼者。有些企业即使称之为经理人的西点军校也不为过，比如GE。

是不是从传统行业挖几个高级的职业经理人过来就可以解决问题呢？答案是：否！行业跨度太大，运作模式、经营理念千差万别，即使要了解一个新兴的高技术行业，时间本身就是一个难题。以我自己为例，我以前任职的几个公司分别处于新能源、零售、金融等行业，来X公司是我第一次听说sp这个名词，由于我从事的是数据分析工作，对行业信息的获取和处理相对得法、集中、及时，一年下来，我也只认为自己仅是入门而已，很难想象一个从事具体业务的经理人能在一年时间内达到深入的程度。而且在一个行业内工作的时间越长，依耐性越强，惯性思维越难扭转。所以，与其从传统行业招聘经理人，不如培养内部经理人。

有没有提升现有sp经理人管理技能的捷径呢？答案是：有！——进行集中的mba培训，让现有经理人接受职业再教育。我们可以和某名牌大学商学院联系，在深圳总部开办一期针对中上层管理人员的mba研修班，学员包括公司总监级以上人员，学费由公司和员工按一定比例分摊，并签订就以协议。这既是一项员工福利，也是一项长期投资。这样做主要是为未来储备管理人才。假如20人当中能够发掘出1个优秀甚至卓越的人，就是成功的。

一名合格的职业经理人应该具备什么条件呢？至少包括：关联行业内的管理工作经验、受过良好的管理教育、一颗充满创意的头脑、一颗正直的心。

文化——企业竞争力之根源

最近看了赛迪通信对3G门户网CEO邓裕强的专访，有一个观点我认为值得探讨一下。人才是决定成败的主要因素——邓裕强这么看，可能绝大多数人都这么看。强调人才的重要性固然没错，但是过分强调或者片面强调这种重要性，很可能会犯“一叶障目、不见森林”的错误。

企业竞争力的根源在于文化。战略、技术、模式、流程、服务等要素都容易被模仿，只有文化具有独创性，是企业发展过程中日积月累形成的精华。优秀的文化衍生优秀的人和管理理念，从而形成核心竞争力，这好比人与人之间的差别——你可以模仿音容笑貌，但无法模仿思想。优秀的企业都有优秀的文化，好比优秀的人有着优秀的基因。

企业文化无形中决定成败，好比市场经济中那只看不见的手。文化约束人也培养人，优秀的文化让人朝气蓬勃、对未来充满梦想和信心，团队的力量远大于个体力量之和；不健康的文化则相反，员工士气低落、人心涣散，有能力也懒得使，往往出现“格雷欣法则”所描述的状况：“劣币驱逐良币”。

组织中的个体如果不能适应文化，只有两种结果：消失或者引导文化改变，后一条路往往只有最高行政长官能够走通。人作为一种资源具有价格，文化则是无价之宝，这也体现了文化与人之间根本的区别。有一些公司因为人的消失而消失，这是危险的，不能把期望寄托于某一个体或者某几个个体，长寿的公司懂得用制度或流程来降低人的影响——除非这是一个艺术性的岗位：艺术意味着创意，并且多多益善，只有文化可以对艺术发挥实质性的影响。

人和文化之间的关系好比鱼和水，是水养育了鱼，让鱼有生命、有生机，鱼反过来促进水的运动，让水不至于腐臭，让水的质量得到提升。可是，我们关注的往往是水中的鱼，这真的是一种误解，我们首先要研究的应该是水质，比如咸淡、酸碱度、溶质、水草、温度、深浅、等等，然后才知道什么样的鱼适应这样的生态环境，才能找到与水质相匹配的鱼来喂养，这样才不会把鱼喂死，才能源源不断的繁衍后代。举一个浅显不过的例子：比如一个公司破产了，由于走了一个或者几个核心的人员，可能是技术、销售、高管等，表面上看，是这几个人的消失让公司消失，但是深层的原因呢？为什么这几个人留不下来？为什么公司如此脆弱？

太多的公司对文化的理解可以说根本错误。我大学毕业后任职的第一间公司是在香港上市的一家深圳本地的大型民营企业，产品销量在全球市场内排行业第二位（不是代工企业，有自主知识产权和核心技术），去年底员工人数达到7万多，对企业文化的理解就是员工业余的文艺体育活动，真是滑天下之大稽。虽然成立11年来，公司业绩可以用抢银行来形容，但我依然认为这不会是一间长寿的企业，文化特质决定了企业留不住人（与待遇无关，待遇很不错）、决定了企业的愿景不超过100米、决定了企业的战略具有戏剧性、决定了企业的竞争力不具有延续性。

伟大的GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。所以，21世纪将是企业文化管理的时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。

web2.0泡沫？

先看一则新闻摘要：

    千橡集团董事长陈一舟对“泡沫”一词十分紧张，他昨天（9月27日）突然宣布裁掉150名员工，还迅速砍掉几个不能赚钱的部门，以阻止更多的投资变成泡沫。
    据了解，千橡此次裁员主要针对视频部门，尤其是刚上线的微视频分享社区，他们将裁到只剩10个人，“我会用10个人撑三年，”陈一舟解释说，“播放微视频需要巨大的带宽投入，可竞争对手却已经上百家，千橡不愿再押宝于此。”
    另一个被放弃的是客户端软件部门，其主推的产品“dudu下载加速器”已被民间组织列入“流氓软件”名单，在全国八个城市被同时起诉。“有争议的业务我不做了，这是一块是非之地，对千橡来说，最重要的是商誉。”陈一舟说。
    庞大的成本压力已让web2.0“先锋队”惊恐地主动减速。陈一舟曾亲身经历过本世纪初的互联网产业大崩溃，他当年缔造的ChinaRen网站，就因为泡沫破裂而被迫卖给了搜狐。
    对于目前过度火爆的web2.0概念而言，千橡的大裁员是个不祥的征兆，这家公司吸纳的风险投资超过4亿元人民币。充满危机感的陈一舟对被裁员工表示了歉意，“我肯定让他们失望了，我很早就发现了泡沫，但行动依然有些晚。”

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我不知道投行经理和分析师们是如何定义“泡沫”这个词的，也许学术界也没有一个明确的定义，这只是一个形象的描述，这种模糊性给我们的分析增加了难度。我个人直觉认为：“泡沫”其实是对怀有某种期待——往往是投入产出的极度不对称——的事物的一种集体性的狂热——这种狂热的背后有人故意吆喝、有人盲目跟风，说白了，“泡沫”其实是少数聪明人快速敛财的一种手腕，比如房地产泡沫、互联网泡沫。

先让我们简单回忆一下2000年前后的互联网泡沫景象吧。那时，互联网吸引了大量的眼球和资金，从股民、vc、创业者、旁观者、甚至其它行业的公司，无一不抱着12分的热情，可谓是地球人群起造星。典型的例子是sap，这家位于德国的世界上最大的ERP软件供应商为了沾点互联网的光，甚至将公司名称由sap.com改成了sap.net,因为网络概念股更加受到追捧；普通老百姓也是如此，那两年自杀的人不少。

目前基本上看不到2000年前后出现的狂热现象。老百姓已经尝到了互联网免费的甜头，觉得炒卖互联网股票是挺遥远的事情，只是一小部分人的爱好；非互联网行业的公司甚至有可能刻意与网络公司的形象保持距离，以免惹上务虚的嫌疑；所以，对互联网狂热的只是圈内的人。

少了狂热的崇拜者，泡沫从何而来呢？只有一个可能：vc。vc手中聚集了大量的热钱，在经过上一轮的释放之后，目前难以找到理想的投资空间，这为web2.0的淘金者们提供了造梦的机会，陈一舟无疑是其中最成功的淘金者——4亿人民币，对众多中小网络公司而言简直就是天文数值。

陈一舟的成功无疑会刺激更多圈内人的神经，竞争会加剧，这并不是趟过河的人希望的，所以陈一舟打算收起浮桥，狙击竞争者——通过裁员来刺破自己先前鼓吹的气泡，让同行退却，同时vc不再给予其它公司机会。

这种貌似自杀式的吓阻行为可以深究到互联网本身的特性。比较一下互联网和房地产行业，二者的区别非常明显：互联网具有时效性（先入为主），而不具有地域性（网络无边界）；房地产则相反。

看来陈一舟的目的并非放弃视频分享，而是做视频分享领域的霸主，他采取的是以退为进的策略。不出意外的话，他后面应该还有动作——除非他真打算拿点热钱闪人，这可不像是一个眼光长远的人的思路。

如果说web2.0有泡沫，那也只是小孩冒出的鼻涕泡泡。