ERP，我能！

模具行业ERP选型要注意什么?

很多公司在做ERP系统选型的过程中，一直到最后，演示看了很多，概念听了一堆，但真要他们说说各个软件的区别，除了笼统的A的“思路比较清晰”、B的“流程比较流畅”、C的“界面比较友好”、D的“某功能好像挺强”外，恐怕再很难说得出更多。面对复杂的ERP系统，看演示，怎么看？怎么提问题？
我的建议：要带着问题看，并且问题要简单、具体。不要提过于复杂的问题，一来耗时，二来ERP顾问最喜欢别人提复杂问题，扯起来天马行空，完了就是“我们的软件都支持”……要把问题拆分成简单的，容易演示的具体问题，要求当场演示。对于以各种伎俩逃避关键点的演示，闭着眼睛说软件“一定是可以做到”的、或是郑重许诺“可以按要求二次开发”的，该项不要再问，打×；而对于提出替代方案的，也不要轻易相信，最好打×。下面我举一些问题点。这样的点不少，这里只是十来个，我还在补充，读者可以自行归纳出一些，通过这些点，可以判断软件在处理各种业务时，灵活不灵活、方便不方便。一个软件如果在这些点上有过半表现不理想，要买了回来就是一堆烦恼。
1. 流程
需要细分一下“业务流程”和“审核流程”。何为“业务流程”？比如“接单→销货→出库”就是一个业务流程，它定义业务的上下游关系；何为“审核流程”？比如订单要依次经过张三、李四、王五的审核，才能生效，就是一个审核流程。
很多软件都提供图形化的流程定义界面，有真有假有强有弱，怎么看？
[业务流程]
很简单，我们定义一个流程，例如“接单→销货→出库”，那么，出库单的依据是销货单，在进行出库作业的时候，系统应该会提示选择销货单号；接着，我们将流程定义更改一下，变成“接单→出库”，这时出库单的依据是订单，我们再试试出库操作，如果系统没有相应地变成提示选择订单号，那么，所谓的流程定义，肯定假的，千万不要上当。
[审核流程]
审核流程比较简单，各个软件之间的区别主要是强弱的区别。简单的可以定义某个单据应由哪些人依次审核；完善的应该还允许定义不同的数量、金额、时限条件下的流程、以及某人不在时，如何处理。要判断这一点并不难，只要看看其流程定义界面里的可定义条件有哪些就知道了。当然方法是多种多样的，可以自己琢磨一下。
能自定义审核流程的软件不少，能自定义业务流程的软件不多，很多软件都企图以“审核流程”混淆“流程”蒙混过关（见得多了），要注意。
2. 开发票
完善的软件在流程定义的时候可以定义成按订单、按销货单、按出库单中的某几个细项，或是几张上述单据中被选定的细项开发票；简陋的软件可能就只能按整张订单对应开发票。
3. 出货
是否一开出销货单就扣减库存？还是一次销售客户可以多次提货？能从多个订单中选择细项合并出货吗？
4. 物料需求
物料需求的来源有几类？完善的软件可能会有销售订单、销售预测、要货计划、上级协同等，简单的可能只有一种：销售订单。
5. 核销
核销是很费事的工作，特别是例如GGEC跟A和B买了东西，分别下了采购单，但最后要求统一付款给A，系统怎么处理？灵活的系统应该可以选择单据、细项进行核销；呆板的系统——嘿嘿……手工做账吧您。
6. 损耗率
有几种损耗率？是可以设置采购、库存、工艺等若干损耗率，还是只有笼统的一个损耗率？
7. 供应商评估
能否自由地设置对供应商的评估参数例如价格、质量、交期等？能否自动统计？能对评估体系进行设置吗？Show出来看看？
8. 采购暂估
货到，发票没到，系统如何处理？能否做诸如“单到回冲”、“月末回冲”、“月初回冲”等等？
9. 采购报检
能一个采购单，分多次报检吗？
10. 配额采购
MRP展开的时候，同一种物料能按不同供应商相应比例展开需求吗？
11. 保质期、库存损耗率
能设置吗？能跟踪吗？能统计吗？Show出来看看？
12. 质量管理
检验不合格，可以如何处理（挑选、降级、返工、返修、退货、索赔）？另外，问以上问题最好有点技巧，没必要让对方知道这样问的意图，问完、看完后不要再和对方讨论，独立做出判断。

一、模具行业的特点：
1、模具基本要素：交货期、品质和成本
模具企业行业特点的管理信息集成系统，满足模具企业有效管理的基本要素即交货期、品质和成本，从而保证对客户交货期和品质以及降低模具企业制造成本、提高劳动生产率。
因此，在系统业务流程设计上，是由客户订单构成的订单需求驱动计划的形成，在模具生产过程中，按照项目管理方式实现设计进程管理与工程数据管理即模具设计系统、生产订单管理即模具制造系统、采购计划与库存管理即供应链管理、车间生产控制、成本与财务信息管理以及人力资源管理等，各部门获得及时、完整、准确和唯一的信息，完成业务过程的全面控制和管理。
2、快速性和多变性
模具具有典型的快速性和多变性。随着市场竞争的加剧，模具新结构越来越多，而变化速度度却越来越短。在模具行业中，能快速生产出订单需要的产品是一个模具企业成为市场领导者的关键性因素，因此，时机的选择和把握就成为了模具企业的关键之关键。
模具的易变性和循环性也决定了模具管理系统的特点，既能为客户快速生产新的模具，又能管理好重复生产的模具是系统的重要功能。
由于模具的多态性和易变性特点，企业必须要做到"库存管理优化、信息反馈高效、市场反应灵敏"，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，建立"小批量、多批次、快出货"的模具业现代化经营管理模式，进一步缩短企业对于市场变化的响应时间，建立企业的快速反应体系已成为模具企业发展的必然趋势。
二、模具ERP难点
1、大量定制性订单
大量定制的模具订单如何快速报价？如何录入订单？产品如何编码？零部件、半成品与配套件的关系、编码与表述。订单的下达。
2、BOM如何设计？
大量的模具结构的相近性和差异性，不同材料、物料、复杂系数及大量的定制模具，如何做到简化、实用的产品结构形式。
3、工艺流程如何编制？

大量结构近似、工艺近似、材料近似模具，如何编制、应用简化、实用、可操作的工艺流程，以便安排下达生产计划。

三、模具BOM解决方案：
物料清单和物料数据是所有ERP系统中基本的管理信息，物料清单（BOM）是将分散于系统中的各个物料组织起来形成一个完整的产品，能够基本表明产品的结构和层次，而物料数据则具有更多的涉及到的尺寸大小、计划、生产、采购方式（按订单直接采购、按库存采购）、库存、财务等等信息，物料分为成品、半成品和毛坯料（外购），外购物料（毛坯料）包括模架、原材料和标准件等类别。
在技术部门完成基本设计后，将实际所需的物料信息转移到模具生产管理系统中，每一相同属性和信息的物料采用相同的物料编码，保证物料编码的唯一性。按照模具（成品）的层次和结构组成模具的物料清单（BOM），保证模具结构的完整性，才能够保证后续工作的正确性，生产订单的下达、工票的下达和领料单、采购单的正确性。试模后，修改模增补物料，不作为正式BOM中的物料，只是在修改中的物料增加，灵活处理。
综合项目查询功能，包括物料计划成本和BOM更改统计。
维护经常采购或已知原材料的采购数据，包括物料单价等信息。
.......
四、模具库存管理解决方案：
对于模具企业来讲，按订单的单件小批量生产，物料基本按照订单采购，库存量很小，零库存的压力不大。库存管理收货和发货处理功能，根据采购订单收货、物料入库收货等；根据领料单向车间发货，向成本中心发货，销售发货等。由于模具生产方式的特殊性，车间在制品完成加工后，直接转向装配中心，因而，在系统中，某件零件全部完工后，自动直接做收货和发货处理，不需中间操作。
由于系统的物料管理要求保证物料编码的唯一识别性，为处理一般库存物料的再次利用，需要进行库存转储记帐，将库存物料转储成新的物料。
系统的物料进、销、存的凭证具有显示、查询和冲销的功能。
......
五、模具生产管理解决方案：
按订单生产的模具制造过程是项目管理的的过程，利用一般项目管理方法，加入模具管理规范和技术标准，模具生产管理对模具订单的计划、控制实施项目管理。
模具订单下达和项目经理被确认后，制定该项目（模具）的主计划，包括各项主要计划项目、计划时间、任务和资源分配等，系统以Email通知下游业务部门相应人员，做相应的项目分解和分解计划时间，制定相应的设计、生产计划；在分解任务和规划时间时，无论项目主计划、设计计划和生产计划，均可以分配资源、查询资源能力和能力负荷、资源维护（设计和生产人员和设备划分为若干组，即能力资源组，按照资源分配任务。）。
可以进行项目进程跟踪，系统提供关键业务的自动工期跟踪和预警功能，防止项目计划脱期。提供各类模具成本（在制、完成）的统计查看功能。
在模具项目的设计资料完成输入并下达后，由主计划驱动将根据产品物料清单（BOM）的物料层次、物料数据等产生相应的采购需求计划（将在采购管理模块处理）和生产计划，需要按照BOM创建生产订单。生产订单的创建有两种方式，按照原BOM创建和直接建立，按BOM创建生产订单适合于批量下达，直接创建更适合于补充或遗漏的生产订单。
正常下达的生产订单，可以根据需要进行更改和查询。
生产订单下达后，用于车间生产的领料单同时打印，领料单的物料根据BOM结构而定。

六、模具车间管理解决方案：
模具企业的车间生产是按照订单需求安排生产，现代化的模具车间生产应该是按照工艺路线分工、计划性的生产，那种作坊式的模具生产形式已经逐步被淘汰，因为这种方式已经限定了模具企业的进步和发展。模具生产管理的车间管理就是专业化分工式生产的方式设计的，针对模具加工的特点，系统需要提供模具加工工艺的创建、修改和查询的功能。
车间调度管理，系统需要提供车间生产过程控制和工序调度功能，包括车间生产指令（工票）的下达，完工工序、工时的确认；根据车间的生产状况，进行车间生产工序的重新安排与调度；为了全面掌握车间能力负荷，可以随时查看车间生产能力资源（车间的设备和人员，按照能力状况划分为若干工作中心，其中的设备和人员被称作资源，在"计划与控制模块"中进行数据维护）。

ERP选型切莫一切向”钱”看

现阶段很多企业ERP的选型却步入了一个怪圈:选型负责人从一开始就是“两眼向钱看”，召集多家提供商来“投标”，ERP的选型成了热热闹闹“价格竞拍”，择价优者了事，但却忽视信息化方案提供商的实施、售后服务，实在令人担忧。

　　企业ERP选型，目的就是选择本企业的最优信息化解决方案，它的成败将关系到企业下一步的未来，每个企业领导都十分重视。但现阶段很多企业ERP的选型却步入了一个怪圈:选型负责人从一开始就是“两眼向钱看”，召集多家提供商来“投标”，ERP的选型成了热热闹闹“价格竞拍”，择价优者了事，但却忽视信息化方案提供商的实施、售后服务，实在令人担忧。

　　笔者数年从事企业信息化的推动工作，对于以上问题亲历颇多。笔者记忆犹深的一次参与一家大型企业信息化的招标说明会，当我们兴致勃勃的到达会场时，还以为到了毕业生的招聘会场，诺大的会场挤满了供应商。最后才知道凡是做过广告的有点名气的IT供应商，都被请到了该说明会。当然采购商广泛撒网，择优录取的策略无可厚非，但到最后开标后几个大型供应商都愕然:中标的竟然是一家刚刚成立不到十个人的公司。当时还以为这家公司有比较雄厚的社会关系背景，最后了解中标原因，该公司报价最低还代理的是一家知名公司的软件，所以采购方认为以最低的价格购买到知名的软件，这就是招标的最大成功，至于售后的实施、培训和维护早就抛到脑后了，最后该公司的ERP应用的结果可想而知了。

　　而与国内ERP选型的氛围形成鲜明对比的是:有一次参与英国生产型企业的ERP签约谈判，当时ERP销售人员在价格谈判中称可以给该外资企业给予较低的折扣，而被该外企高管谢绝，该高管称:对于贵公司的产品和服务及性价比我们曾经进行过精确的核算，我们对你们的公开价格比较认可，如果给予我们这么低的折扣，我感觉贵公司根本无法能够为我们提供比较到位的维护和服务。我想如果可以就把这个折扣折算成实施和服务费吧。第一次遇到客户拒绝折扣的事情，当时感觉到真是新鲜，当时还把人家当傻子，而后来细想这正是老外的高明之处，因为没有利润的生意哪会出精品工程啊。同时随着大量的国家化大公司采用国内ERP, 也对国内ERP厂家提出了更高的要求，比如很多跨国企业要求ERP 系统和界面的多语言系统、跨国企业集团总部ERP系统与中国分部ERP的整合与对接、符合跨国企业生产及经营管理流程和复杂应用的ERP系统等等，这都对国内ERP企业提出了很高的要求，同时也为他们的产品不断升级、完善并赶超国际一流ERP企业提供了难得的机遇。

　　通过多年来与外资及国际化企业的交往，确实感觉到他们的很多优点值得仅仅“向钱看”的ERP选型企业学习和借鉴。国内企业如何走出ERP选型和应用中的误区，做好选型和实施应用工作，打造出企业竞争的利器呢?企业在ERP选型中存在哪些问题?

1、价格至上，轻视产品。在确定应用ERP后，一般的做法都是把所有相对知名的ERP厂商召集来，宣布自己要采用ERP，不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点，就让各个厂商来先报一个基本价格，甚至弄得各个ERP厂商哭笑不得，但在当今买方市场中求生存，各个厂商不了不委曲求全来应付用户。笔者曾参加过多次沿海几个省市的大型企业集团组织的所谓的招标会，在招标说明会上招标方对企业本身管理与生产流程轻描淡写的描述一下，也不邀请ERP厂商实地进行管理咨询与需求调研，接下来就是宣布自己的大体预算，意思也明显就是“我们就出这么多钱，你们ERP厂商要是觉得这个预算地价合算就来投标，不接受就出局”，“买方市场，买方就是大爷”的理念被他们演绎的美妙绝伦。

　　2、只问产品，不关心服务。很多ERP用户存在轻视售后服务的思想，这种理念的存在估计来源于我们电器厂商的经营理念。在当今的市场上，大部分的电器宣传理念中，都标注免费产品调试和终身免费维修。所以在大家的心目中，软件的维护服务自然也应该像电器一样了。很多ERP的业务员都曾遇到过用户说过这样一句话:我们买了你们的软件，维护服务本来就应该得还要钱，真是笑话!

　　3、只看眼前利益，无长远规划。轻视与ERP供应商的长期战略合作和自身ERP应用的不断升级和完善。很过老牌ERP业务员都深有体会的讲:在国内ERP采购商面前我们是孙子，而在国际ERP采购商面前我们确实大哥。难道这个现象说明国内厂商比国际厂商经营管理或专业能力更厉害吗，其实恰恰相反。国际厂商能够清晰的认识到，ERP系统是一个不断升级完善的企业管理系统，他需要ERP厂商和本公司经营管理等相关部门紧密合作才能保证本企业的ERP应用不断升级完善，本企业的经营管理、生产流程得到不断提高和深化。而国内ERP厂商都抱着“一锤子买卖”和“买方市场买方就是大爷”的心态，只要价格优惠，其他一切都无所谓，至于ERP以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。

　　在ERP选型过程中这一系列问题，都严重影响了该企业信息化得健康和可持续性发展。“企业不上ERP是等死，上ERP是找死”这句俗语听来也许有点耸人听闻，但他从另一个角度道出了企业上ERP的必然性，同时也说出了在ERP理念引入中国初期，很多国有大型企业集团仅仅为赶时髦或者“完成政治任务”，而非从自身需求出发，进行ERP选型和应用的真实写照。这些大型企业集团本身实际存在迫切的ERP需求，但因为没有从自身实际出发，盲目的采用ERP，很多企业甚至摒弃了自身非常有特点和优势的企业管理经验或特点，盲目地调整管理和生产流程来适应ERP，“扬短弃长”的做法自然是“找死”。因为每个企业只有树立正确的信息化选型观念，才能做好扬长避短，成为一个健康向上而极富竞争力的国际化企业。

　　国际跨国企业的理性选型思维给我们正在ERP选型中的企业、以及正在应用但不重视ERP维护服务和产品升级的企业带来一定的启示。国内企业“一切向钱看”的ERP选型思维方式，相信随着国内企业信息化进程的不断深入得到逐步纠正，这样国内企业信息化道路更加顺便和平坦，通过理性甄选的信息化方案不仅给他们带来的是经营管理的质的突变，同样也会给他们了国际化的思维，这会使他们在激烈竞争国际市场中阔步前进，昂首前行。

ERP从“普及期”进入“替换期”

在如今的中国市场，唯一不变的就是变化。不仅大环境在变，企业的组织形态在变，面临的挑战也在变。随着信息技术和物流的发展，世界在迅速变“平”，中国企业越来越多的加入到全球的供应链中，发展迅猛，在短短数年间跨越多个成长阶段。

而ERP的发展轨迹是沿着中国企业的经济发展而推进的。ERP在人们的眼中经历了从怀疑到认可。现在，ERP不仅为中国大型企业应用在生产、管理、物流等方方面面，而且中小企业也越来越认识到了ERP的重要性。ERP更是成为中小企业发展过程中实现跨越式发展的加速器。

快速的发展，也带来更艰巨的挑战，组织的快速壮大，产业分工日益细化，企业必须持续调整管理方式，不断加强控制体系，才能承载成长过程中的挑战和危机。作为企业管理和内部控制的重要体系，采用能够与组织同步变化的管理软件显得尤为重要。

当前，中国企业对于各种管理工具的采用也在加速，对于ERP软件等都有基本的认识。但是，随着企业加入本地和全球的供应链，原先仅仅考虑自身特定需求的系统对于产业定位的变化，分工的细化，以及新组织结构所面临的问题和危机缺乏系统的检视和全面的解决方案，成为企业发展过程中的一个个暗礁。

对此，业内专家普遍认为巨大的需求，将会引发ERP应用进入了一轮替换高峰，中国管理软件产业正在经历第三次技术以平台化为主题变革，即：通过平台化的软件，整合管理企业在产业链中上下游的需求，形成一套基于价值链体系的ERP平台。很多已经使用ERP的企业逐步认识到全球化背景下的自身“内功”的短板，转而通过替换成领先的国际化管理软件来迅速提升管理水平，与国际化顺利对接。联想集团、苏宁电器、海尔集团等一大批国内企业的佼佼者，很早就全面实施SAP ERP管理系统，有效解决了大量的管理问题，实现了良好的公司治理和跨越式发展。它们的成功，为国内众多的企业树立了榜样。

国际先进企业模式“套用”中国

软件已经不在是一种软件，软件中蕴含了先进的管理流程和方法。国际先进的管理软件融入了国际领先企业先进的管理模式。国际知名企业SAP的产品就经历众多世界级知名企业用户的千锤百炼，形成了一套方法论——SAP最佳业务实践，细致到各个行业的运营细节，浓缩了在管理规范，增强企业透明度方面的丰富经验。

在这些来自于企业客户的实践经验的指导下，SAP中小企业解决方案得以将企业的销售与物料管理、生产计划、仓储管理、财务会计和人事管理等都纳入一个跨部门、跨功能范围的整合工作流程之中，把企业的具体业务步骤和SAP系统的企业流程相联系，从而洞察相互关系，将企业管理者们从细节中释放出来。通过软件内预置的数据分析功能，快速掌握各种上报的指标，并通过流程数据分析功能，迅速制定关键决策，确保决策的正确性、可行性和全面落实。

(原)丰田的IT系统－读书笔记

丰田服务于产品实现的IT系统是由定货登记系统、生产管理系统和供应商管理系统构成。

一、定货登记系统

定货系统的运行基本上是两个阶段：
1、定货登记系统每个月定期接受销售商未来三个月的预测，传送到工厂。生产部门根据这个预测制定月度生产预定计划，并根据月度生产预定计划编制成品车基本生产计划和供货内部指示表。
2、以销售部门接受的旬定货为基础，生产部门确定配送预定表；以日定货为基础，生产部门制定顺序计划的编制。

从上面可以看出，定货系统可以源源不断的接受变更的信息，但是旬定货确认后的变更量接受的标准是10%，最大不能超过23%。接受变更的最后期限是成品车下线的4天之前。

二、生产管理系统
丰田称之为分层次的自律分散型控制系统，分为下面四层
1、工厂管理：生产顺序计划、制造指示、编制数据、生产进度反馈（到定货登记系统）
2、工序（车间）管理：工程管理、数据收集、制造指示、半成品管理
3、生产线管理：生产指示（规格指示）、机器监视通知
4、生产线控制：机器人控制、自动控制装置===FMS（Flexible　Manufacturing System）

从上面可以看出，生产管理系统着重于计划制定、跟踪和反馈，以及自动化控制

而真正在下面运行的是看板，那才是真正的作业指令。

三、供应商管理系统
有三种方式连接丰田与供应商：
1、零部件供货内示表：三个月滚动变化的日供货进度表
2、VAN
3、外协看板（条码化）

同比于丰田，日产认为看板方式不能趋近于零库存，所以转身采用了SAP。

甲方ERP实施总结报告（分享）

ERP一期工作总结
近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。

一、精心准备：
有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：
1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。
2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。
选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。
选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。
3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。

二、确定范围：
1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。
2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.
3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。

三、落实方法和组织机构：
1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
厂部于2006年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。
项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。
2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。
厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。
各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。
3.明确实施的指导思想：
A、贯彻落实厂部精细化管理的目标；
B、全面核清实物资产；
C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。
D、在不改变大的流程的前提下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；
E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。
4.制订实施的原则：
一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。
二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。
三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。
四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。
五是规范性原则。流程和流程依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。
5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。
6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：

四、正式实施：
厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：
制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。
软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。
对不同层次人员进行连续、反复的培训。
通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。
对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。
开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。
进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。
克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。

五、实施大事记：
06年11月22日，厂部召开实施动员大会。
06年11月23日，咨询顾问正式进场。
06年11月24日，开始实施。
06年12月25日，系统模拟运行。
07年1月4日,系统正式上线。
07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;
07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;
07年5月，制订二期实施规划和目标。

六、实施ERP的经验：
1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。
对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。
2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。
3.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。
4.重视培训。一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。

七、实施阶段性效果
有形的收益可总结为：
1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。
2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。
用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。
3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。
4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。
5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。
6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。

而无形的收益可总结为：
1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。
2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。
3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。

八、主要教训：
1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。
2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。
3、核算基础薄弱。
数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。
4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。
5、员工培训不足。

九、几点建议：
1.进一步统一和强化几个思想。
——业务管理流程化的思想；
——职责单一、责任明确的思想；
——面向市场、快速响应顾客的思想
——组织架构扁平化的思想；
2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。
3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。
4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。
5.逐步实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。
7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。
8.建立严格的奖惩机制。
9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。

选对软件并不是ERP系统成功的唯一因素

    自从那个"我国实施MRPII的成功率只有10%"的调查报告发布以后，有数不清的文章引用了这个结论，不仅众所周知，而且谈虎色变。一刹间，对我国实施MRPII/ERP的各种议论纷纷。有大谈"国情"的，有否定进口软件的，有谈"ERP并不是非用不可"的，等等。不少人把这现象归罪于软件选择不当，其实，选对软件不是ERP系统成功的唯一因素。
    既然谈到成功率，不妨问问每个企业对成功的理解是什么？怎样才算成功？谈成功就离不开"目标"，干什么事都得有个目标，没有目标（注意！要"量化"的目标）成功与否就无从谈起。现在问题就在于太多的企业，上MRPII/ERP系统缺少上下一致的明确目标。早期，有少数是为了挂"二级企业"匾牌，也有为了寻求出国机会的，还有是专业人员为了掌握新技术去"煽动"老总投资上系统的，五花八门的"目标"，无所不有。确实，绝大多数企业是为了"管理上一个台阶"、"提高管理水平和竞争力"、"规范管理行为"等等上MRPII/ERP系统的。这样说都没错，但是太抽象了，没法在实施以后进行对比和评议。可能我们长期习惯于粗放管理，在实施MRPII/ERP系统时，也是相当粗放和盲目，埋伏下不成功的潜在危机。
    还有一个调查报告发现："多数企业认为在买软件之前，是否理解MRPII/ERP原理，对MRPII/ERP系统实施成功的影响不大，可以在买软件之后通过培训来弥补。"这个结论不加任何评论地发表在一个影响颇大的计算机报刊上，贻害匪浅。拿我们的生活经验来说，如果有人到商场花几十万买回一件商品，问他"您买的是什么啊？"回答："不知道，别人都买，我就买了"；再问"您买回去怎么用啊？"回答："不知道，看了说明书再说，反正别人都说好用。"我想，这样的"傻瓜"在现实生活中是很难碰到的，但是，在选购管理软件的问题上，却是司空见惯。
    不少企业在选软件时，往往组织一帮人，访问一个个知名的软件公司，旷日持久，却得不出正确的结论。在我们选购软件之前，如果不知道企业自己的特点是什么？到底要解决什么类型的问题？MRPII/ERP又是什么？它可以解决哪些问题？哪类问题不是由它解决的（MRPII/ERP是不可缺少的，但又不是万能的）？软件各有特色，哪些MRPII/ERP软件能适应企业的特点？那么，结果只能是"外行看热闹，内行看门道"，花费重金周游列国，如同刘姥姥进大观园，看花了眼，不知所从。
    因此，选择软件必须遵循：理解MRPII/ERP分析企业需求选择软件选择硬件平台这样四个步骤。前两项是为了"知己"，后两项是为了"知彼"。知己知彼，百战不殆；只有"知己知彼"才能选好软件。理解MRPII/ERP好比"学医"，需求分析好比"看病诊断"，选软件好比"抓药"，选平台好比"准备药罐或针管"。这个过程是国内外经验教训的总结，绝对不能自以为是的轻易篡改。有些企业自己做需求分析有一定困难，这就需要有经验丰富和道德公正的咨询公司来协助，MRPII/ERP系统要想在我国健康发展，管理咨询行业必须有相应的发展。
    买MRPII/ERP软件不等于买家用电器，不是买回来插上电，照着说明书调调就可以用了。买软件的同时还要买服务，就是说，选MRPII/ERP软件不仅要看"产品"，还要看"服务"！在选择能成为长期合作伙伴的软件公司和咨询公司的同时，更要注意立足于"自立自强"，要组织好自己的实施班子，做到在"引进、消化、吸收"的基础上，进一步"创新"，把各种先进的管理思想和最新的信息技术扎实牢靠地掌握在自己员工的头脑里，提高员工素质，以增强企业在全球竞争中的实力。
    要清楚地认识到，上MRPII/ERP是要求系统做手工管理想做又做不到的事，绝对不能是手工管理的翻版。既然是从来没有做过的事，必然要涉及到"观念更新"和"管理改革"。任何信息技术的应用，都会或多或少地涉及"权利的转移"。要使MRPII/ERP系统见到实效，有时还不可避免地要进行企业业务流程重组，进行必要的机构调整，有阻力是必然的。这也是为什么人们把上MRPII/ERP系统叫做"厂长工程"的道理。MRPII/ERP是信息高度集成的系统，企业中任何部门、任何一位员工只要人为地做一点点手脚，信息就集成不起来，给正确决策造成误导。因此，光提"一把手工程"是不够的，应当是"各级一把手工程"。要使MRPII/ERP系统取得成功，对一个像我们这样经历长期封建思想影响、进入市场经济时间很短，许多机制和体制尚不适应和完善，人们的全球市场竞争意识还不强烈的环境下，实施MRPII/ERP系统必须强调严肃的工作纪律，严格的规范管理工作。
    人们往往忽略一个事实，就是MRPII/ERP这样的管理系统，主要是向各级一把手提供及时准确的信息，进行正确的管理决策。各级一把手是MRPII/ERP系统的主要"用户"，他们掌握企业的经营生产情况，不再是靠打电话、听汇报，而是打开自己桌面上的计算机，随时查询自己最关心的数据。因此，如果各级一把手真正是为了企业的整体利益，把工作做好，没有理由不支持MRPII/ERP系统，也不应当容忍出现错误的数据和信息。
    要使MRPII/ERP真正带来效益，而不是仅仅提高效率。正确选择软件是实施MRPII/ERP系统的极其重要的环节，但是它不是MRPII/ERP系统成功的唯一因素。对此，我们必须有清醒的认识。

如何评判ERP的成功与失败

    1、没有“预期”何谈成功

    评判ERP项目是否成功与否，往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。翻开现代汉语大词典，查查什么是成功？成功者，“获得预期的成果”是也。这里的关键词是“预期”，没有预期就无从谈成功。所以，评判成功的主要依据就是“预期”，或者说“目标”。

    问一下实施ERP的企业老总几个问题，应当可以找到答案：
    1. 你们企业为什么要上ERP？
    2. 上ERP的目的和量化目标是什么？
    3. 这些目的和目标实现了没有？

    如果实现了目标，就是成功。这是一个最最基本的答案，是不是过于简单了，不要小看简单，不少企业还答不出呢。

    你会听到各种答案：
    * “我们是一个快速成长的企业，不搞信息化不行。”道理没错，但搞了信息化要怎么个“行”法，没有说透，工作不够细致，没说清“预期”是什么。
    * “我们的对手都上了ERP，我们也得上。”总体上没说错，但是有没有“攀比”和“赶时髦”之嫌？不管怎样，还不是预期目标。
    * “我们是行业龙头，要在信息化建设上带头。”“上级要求在三年内，50％大中型企业实现信息化，我们责无旁贷。”不错，榜样的力量是无穷的。但是，信息化毕竟不是政治运动，如果目的是做“领头羊”，只要做到行业里的“最先”，就算达到目的，但是这同成功有什么关系，很难解释。是否有追求“形象工程”和“政绩工程”之嫌？

    总之，没有量化的目标，就无法评判是否成功。

    国外有一些报道评论ERP的成功率时，是以“是否按进度完成”，“预算是否超支”来衡量的。例如有报道说：“国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。”这是一种从项目管理目标的角度来评判ERP项目的成败，并不全面。试想，如果进度有推迟，预算有超支，但是却达到了预期的目标，能够说不成功吗？

    2、用户与软件商的共识——项目定义

    北京紫竹药业在实施ERP之前，经过分析，同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标，如：产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时，就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。

    武汉长飞光纤光缆公司在实施ERP前，绘制了70多页的业务流程图，并以此作为软件选型的依据。项目验收，也以双方商定的流程来检验。

    这些典型案例，说明如果用户同软件商要愉快合作，必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。

    项目定义通常要包括以下内容：项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，费用细目，评价方法、验收和交付的条件等。

    一个常见的问题是用户的需求“层层加码”，说是“开始没有想到，用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题，一是用户必须在咨询顾问指导下，在培训的基础上做深做细需求分析，弄清楚ERP能够解决什么，自己要解决什么，目标明确，然后再上项目，切忌盲目；二是在项目定义中事先讲清楚，如果有新的要求，根据新要求的复杂程度和工作量，修订合同，重新估算进度和费用。只要有合作的诚意，这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。

    我们也要注意另一个倾向，一些企业开始强调“企业的管理水平不高”，“人员的素质较低”，要求“灵活又灵活”，而软件商又不能坚持原则，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理，同所有陈规陋习格格不入，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民，都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”，同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”，这个难题该怎样求解，我们将拭目以待，祝愿成功。

    3、评判成功的共性标准

    各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。

    （1）项目进程
    一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，昙花一现；验收通过了，新系统束之高阁，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：
    · 体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。
    · 项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析（或可行性分析报告），经过管理高层认真讨论研究一致通过。
    · 有可行和可评测的量化目标。
    · 项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。

    （2）系统应用
    买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面：
    · 企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。
    · 员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。
    · 选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。
    · 实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。
    · 为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。

    （3）效益
    信息化是一笔不小的投资，国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字，实施ERP一定要评价效益和回报，这是不言而喻的。可以注意以下方面：
    · 实现了项目目标期望的各项经济指标。
    · 在预计的时间内回收了系统的投资。

    （4）巩固措施
    实施ERP系统，是一场管理革命，是革命就存在复辟和倒退的风险，有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去，是项目成败的重要标志，可以考虑以下一些因素：
    · 建立了一支复合型人才队伍，有控制业务骨干流失的措施。
    · 建立了工作准则与工作规程，并已严格执行。
    · 有一支培训教员，有结合企业实际编写的培训教材，接受培训的员工比例不断扩大。
    · 提出了下一阶段工作建议，有了新的目标；追求卓越，永无止境。

    4、ABCD评价法的不足

    有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）一些专家提出的建议，不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD的评价内容仅仅局限在MRP II实施的效果，不全是必要的关键业绩指标。

    据国外专家介绍，评为A级MRP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。

    但是，ABCD评价方法依然有许多可以借鉴的地方，如：
    1 ABCD核查表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。
    2 MRP II系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。
    3 考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分。前者主要是计划的可行性和完成率、数据的准确性、以及在交货、质量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培训、数据准备、应用、总体运行等方面提出的问题，用“是”或“非”答题评分。就是说有百分比计算和答题两种考核形式。

    最初的MRP II的ABCD业绩评价系统没有强调项目目标和高标准定位。ABCD考评表的方法条目过多，执行起来很烦琐。因此，如何评判ERP项目成败，还需要国内企业不断创新，提出与时俱进的新方案。

    影响ERP项目成败的因素很多，有先天不足的，也有后天失调的。有兴趣的读者，可以参阅新书《ERP——从内部集成起步》（第二版）第三部分“项目管理与ERP实施”中的相关章节。