1.工作狂基本上都是70后的。
   80后拒绝加班！
   90后拒绝上班！
2.70后喜欢穿七匹狼或者猛龙牌子的衣服。
   80后喜欢G-Star之类的。
   90后乞丐服，越花越好,越破越好..一个洞时尚，两个洞潮流，三个洞个性...
3.70后唱k的时候只会 ─例如2002年的第一场雪，然后就拼命拉着你喝酒，不让你唱。
   Mic霸一般是80后。
   90后我们不止会唱，还会跳！
4.70后的话题除了工作就是股票。
   80后的话题更多，有英超、魔兽……
   90后QQ等级，QQ秀...
5.70后如果有笔记本，会喜欢到公众场合用。
   80后才不会背那么重的东西在身上。
   90后只要苹果笔记本，而且不止一台...
6.70后喜欢喝红酒，一般是长城红酒。
   80后要么不喝酒，要么就喝啤酒。
   90后韩国果汁，日本汽水...
7.70后无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。
   80后崇尚上下级平等。
   90后天上地下，唯我独尊！
8. 70后娶老婆的时候想娶处女。
   80后觉得无所谓，只要相互感情好就可以了。
   90后结婚需要感情吗？..需要结婚吗？..
9.70后喜欢写日记，日记本还是带锁的。
   80后喜欢写博客，新浪博客，SOHU博客，喜欢写什么就写什么，反正没人认识你，骂骂人，发发嗲，干什么都行。
   90后写博客？太落后了吧？现在是站长时代，去雅虎站长天下直接做站长了，还能赚点       广告分成的钱，运气好说不定还可以拿雅虎10万悬赏新站长比赛的奖金。
10.70后希望中国用核弹把上面三个国家（地区）都灭了。
    80后希望和平。
    90后和我无关！打仗衣服会降价吗？那就打呗~~
11.70后对服务员态度恶劣，或者言语上调戏女服务员。
     80后只在点菜和结帐时会跟服务员说话。
     90后从不和waitress说话，只会背后讨论她的衣服很土...
12.70后有存款。
     80后有负债。
     90后我们有老爸！
13.70后会把房子买在北京郊区，然后每天早上花一个多小时乘车去上班。
    80后喜欢在公司附近租房子，每天骑车或走路去上班，就为了早上多睡一会。
    90后我们住哪里都可以，只要MF喜欢...
14.70后结交有背景有地位的人。
     80后结交志趣相投的人。
     90后我们结交满身文身的MM！
15.70后周末约客户去吃饭。
     80后周末约同学去踢球。
     90后一个礼拜７天周末，想做什么做什么！
16.70后喝酒时喜欢跟别人干杯
     80后能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝
     90后我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人～
17.70后的家进门要脱鞋。
     80后家进门不用脱鞋。
     90后我们上床睡觉都不脱鞋！
18.70后五一、国庆去旅游，然后会在各个景点门口拍下很多V字手势的照片。
     80后五一、国庆在家睡觉，或者约朋友去唱k，去旅游，我们只会拍景色。
     90后我们天天是五一，国庆....取消五一，么关系...
19.吃饭时，70后喜欢坐在老板旁边
     80后最好别坐在老板旁边，那才无拘无束
     90后我是老板！
20.70后跟陌生人在一起的时候喜欢找话题说。
     80后不太搭理陌生人，故意找话题不累么？
     90后你谁阿，穿这么土，死开～帅哥，交个朋友好嘛？～～
21.70后即使能做得很好,也认为自己做的一般;
     80后能做到一般,就认为自己做得很好;
     90后什么都不会做,却以为自己做得最好.

    所以对于品牌形象的所有核心要素、辅助要素、补充要素来说，都是为实现受众认同和接受企业理念及其产品品质这一目的的重要手段。一个品牌需要不需要关于语，不是品牌建设管理者的感情偏好，而是品牌创建过程品牌核心信息是否能用较低成本同目标受众进行高效、无障碍的互动沟通。

    所以既然传播语（SLOGAN）是实现某一目的的手段，我们就必须在创建之初明确它最终主体目的，是让受众认知尊敬企业？还是青睐接受产品？

    所以我们会看到或体会到在中国的市场消费环境中，一个品牌的传播语会有较为明确的主题倾向，或者一个品牌同时出现两类主题倾向的传播语，一类是同总品牌或企业的价值理念链接的传播语；另一类是同单一品牌或产品核心卖点链接的传播语，凡主题倾向不明确的传播语我们多认为是不成功或对品牌创建及宣传效果不佳的传播语。

   所以我们看下图，凡是成功卓越的传播语一定是主题倾向较为明确的口号。

以上案例我们看出，同一品牌在落地中国本土的品牌创建和传播过程中，关于传播语的策略是的执行意图是非常明确的，那就是：一种是，分享企业品牌情感真言：与母品牌或企业的价值理念链接的传播语；另一种是，放大产品信息价值核心：同单一品牌或产品核心卖点链接的传播语。

    当前一些国际一线的品牌在落地中国的品牌创建和宣传过程中，存在诸多的问题，从而影响到中国的消费者和社会大众对其品牌及产品的认知、认同、青睐、尊敬。拿KIRIN（麒麟）来说，其品牌及产品在中国落地10多年，中国的消费者除对其部分产品有较为明晰的认知外，对此品牌形象和定位很难产生较为一致的描述和认知。所以我认为这样的一个国际品牌，在本土化策略上，还是有待进一步深入和探询的。例如“欣喜创新无限”是它的传播语，先不论它是否如上所述，是否有较为明确的主题倾向，最起码在长期的品牌宣传过程中，有将这一传播语当企业及母品牌的传播语来执行应用，又有当子品牌及某款产品的信息卖点来使用，给社会大众和目标受众产生十分模糊品牌形象和产品认知的障碍。所以我认为“欣喜创新无限”的传播语，最起码存在以下几点问题，有待进一步的商榷。

    第一，主题倾向界定不明确。它让受众无法认知和理解它是属于麒麟企业及母品牌传播语所主张的情感真言；还是啤酒及饮品的事业品牌及个性产品传播语所传达的价值信息和差异化卖点。

    第二，难以形成定向支持力。如果是企业及母品牌的传播语，我们发掘它的感性、共性、国际化不够彻底，难以对旗下的事业品牌形成更好覆盖和有力支持；如是事业品牌及产品的传播语，我们又发现同产品的个性、特有卖点没有形成紧密链接，无法对其市场营销活动形成更为有力支持和促进。

    第三，缺乏共同和本土价值取向。如果是对日本原有KIRIN品牌传播语进行本土的落地传译，我们发现对其东方共同的“麒麟”的传统文化（儒、道、释，龙凤、麒麟都属于精神世界的载体和符号，仁爱、祥瑞、慈悲），本土的语言文化、消费环境缺乏较为深入的研究和挖掘。

针对以上的问题，我认为从企业及母品牌的角度，可以对KIRIN（麒麟）企业及母品牌的传播语进行重新构建，并大胆设想有以下三个方向。

    方向一：完全对其原有在日本本土的“美味给予欢笑”进行落地本土化的直译。但我认为也存在一点的局限，还是处于事业品牌和同产品特性密切相关的广告语的层次上，还是就传播语论传播语。只要是要求尊重原有的本意，就无法跳出与产品相连的关系。显然不是本次创建企业及母品牌传播语的方向，缺乏共性、气势、胸怀、文化。

    方向二：以尊重和体现KIRIN（麒麟）企业品牌的“健康、美味、快乐、舒适、品质、安心”的理念。显然我们认为已经在较高的层次上来讨论企业经营管理文化和品牌精神境界和价值主张。但企业远景和战略视野还不够深厚和高远。企业的现实感较强，理想梦想感较弱，缺乏对整个世界的、自然的、人类、人性的关注和关怀。

    方向三：从的麒麟在东方文化中的深厚底蕴，以及KIRIN（麒麟）企业文化、品牌远景、战略规划、麒麟的境界、麒麟的世界观。我认为这才是KIRIN（麒麟）企业及母品牌未来传播语真正的创建方向。站在超出企业、超出品牌、超出国籍、克服语言阻碍的高度上，来探讨企业及品牌传播语。只有从文化的共性、人类共同的精神境界和共同的价值取向上，才能达成相对一致的共识。

    龙、凤、麒麟整个东方文化中共融、共同的精神寄托、信仰载体、祥瑞符号，非物质。中国情节迷笃。四大名著中无一不对其进行传神描绘和刻画。麒麟承载东方宗教信仰中，儒、道、释殊途同归的共同的精神家园。好仁者，无以尚之；知行合一；自觉、自主、自由的精神境界的会同。对企业生存本源的诉求，对时空中本我和忘我的拷问，这才是麒麟的境界，麒麟的精神家园。

1、“KIA”的品牌形象在中国市场的传播，越来越踏入“品牌形象滥用”的陷阱；

2、“KIA”在中国市场的产品营销和品牌推广过程中，存在严重的品牌形象缺位，企业形象和品牌形象的使用处于混同状态。

3．“KIA”品牌视觉形象在落地中国市场，基本上没有对中国文化特别是对汉字（象形的表意文字）视觉文化进行认真科学的研究。

4．“KIA”品牌形象当前在中国存在以上的表象问题，原因不在外部的表现和传播，而在企业内部对“KIA”企业及品牌形象的管理意识、管理专业知识、管理专业工具的缺位。

除以上基本结论之外。我们发现，形成以上结论主要症结是，中国版VI系统同国际版的CI系统应该是完全不同的版本，并存在诸多的差异。可以说完全是不同系统和管理方式的两套东西。可以说是对KIA国际版CI系统规则和精神的理解甚少。可以说随时间的推移应用执行面越广，同KIA全球品牌的统一形象及品牌精神背离越远。兹我们阐述以上的观点是绝对有事实根据的。

KIA国际版CI系统（共计三本，一本基础规范部分、二本应用执行规范部分），我们认为是一套非常完备并且是非常科学的系统。主要体现在以下几点：

1．它是以“结构模块法”对KIA企业及品牌形象进行设计规范和执行应用规范的。目前世界上CI体系的基本主流的方法有两种系统，一种是“结构模块法”，它的特点是将企业及品牌形象在平面系统和立体系统进行统一的规范设计；另一种是“比例模块法”，它的特点是将平面系统和立体系统进行区分规范设计，更多将立体系统列为特别应用执行规范。这两种方法特点各有千秋，但都是目前世界上较为先进的CI系统中常用科学系统管理方法。而目前中国版VI的设计规范的方法，应该不是我们上面说明的两种方法，而是CI设计规范管理中，已经很少使用的“标尺法”。此方法是PAOS在1968年创造的方法，行业内也叫“马自达版CI管理方式”，伴随电脑和软件科技不断进步，这种方法已经很少或不再启用。

2．它将KIA企业及品牌形象中的标志使用部分，进行“超大型”、“大型”、“中型”、“小型”四种可能出现的应用方式的规定。每种型的都有自行一套的“尺型规范”和在媒介中的“余白空间”规范。除“超大型”之外，“大型”、“中型”、“小型”的三种形式在使用时，标志弧形宽度和圈内“KIA”字体的大小都有不同比例程度的调整硬性规定。所以在应用过程中，首先要决定我们启用的是哪一种形式，再按照其相应规范去执行应用。而中国版VI的设计规范中，我们根本没有发现到任何关于KIA标志使用部分，完全同国际版一致的设计规范方式。

3．它将KIA企业及品牌形象的标准组合定为上下组合形式，横向组合和纵向组合为次要组合。同时每种组合中的标志和文字之间关系比例都是不同的。我们发现虽然各种组合之间的比例不同，但是它们统一的标尺是统一的就是以文字标中“I”的高度确定为“10A”，所有的组合方式都必须按照统一的标尺“10A”,来界定图形标志和文字标志之间的关系和整个组合平面媒体和立体媒体上的“余白”关系。而中国版VI的设计规范中，使用的标尺根本没有按照“10A”的标准来规发设计，一会用“A”一会用“X”来规范，这是相当有问题的做法，会在应用执行中出现各种不同形式和混乱。

4．国际版的KIA企业及品牌形象的应用规范中（应用规范二本）完全是按照其基础规范设计（基础规范一本）来执行的。它们始终遵循3/7比例的做法，即30％的空间比例是品牌的部分，严格按照规范中的色系来执行背景色，其他色彩一律不准使用。70％的空间比例是产品形象和广告表现形象的部分，此部分进行方块等等的方法再进行比例划分，先主要信息，后次要信息，多出来用位置用色快来表现。而中国版VI的设计规范中，当前根本没有如此规范，更没有一整套的像国际版那样的应用执行规范系统。所以我们在应用执行层面才会有这样或那样的偏差和不统一的形象出现。

以上四点是我们分析得出，KIA国际版和中国版VI的根本区别。当然还有更多不同的地方有待继续整理分析，在此不再赘述。

金达权次长提出完全按照国际版的CI 系统来执行中国版VI 系统调整的设计观点，我们认为是完全正确的。但并不是金先生认为的只是单纯照搬形式和标准。我们认为中国版本VI部分必须有它本土化要素部分的介入问题，例如中文汉字名称的表现、特别是组合就是一个摆在眼前的现实问题。同时还要解决企业形象（“东风悦达·起亚”）和品牌形象（“起亚”）进行有效区别的技术处理难题。这些都是要在此次的中国版本VI系统中，得到完善解决的问题。

所以我建议如下：

1．必须严格按照KIA国际版的科学方法来规范未来中国版的VI系统，即应该完全按照KIA国际版CI系统的要素标准和模块设计规范应用项目的管理，并逐步建立健全相应的基础规范指导和应用规范的执行。

2．根据中国市场的文化背景和市场特征对“东风悦达·起亚”的企业形象和品牌形象进行合理科学的区分规划，并在此基础上完成符合合资企业的视觉表达方式。

3．应原先的要求，（在此之前我们没有拿到国际版本的任何资料），我们原以为只是按照原有的中国版本进行调整设计，所以原有工作规划可能无法完成上述建议所需的工作量。但是为了节约贵方的费用，我们认为可以采取分二步的方法进行解决，第一步进行中国版本的基础部分重新设计（和国际版本的第一本内容基本相同），原则上应用部分的设计规范

网络营销渐渐地热起来，越来越多的企业开始将营销预算向互联网倾斜，越来越多的中小企业将网络营销视为“低成本开拓市场”的利刃之一。众多打着网络营销旗号的各种营销机构如雨后春笋般生长起来，比如专注数据库营销的，提供品牌网络广告组合投放与监测服务的，提供社区营销或博客营销的，等等。

而且，不少传统营销策划机构也加入了战团，在他们的整合营销服务体系中，除开渠道、终端、经销商、VI设计、产品包装、样本市场培育等业务外，网络传播、网络营销同样赫然在目。

当然，这中间还有数不清的广告公司、公关公司、传媒公司，谁也不想落后，谁都不想被淘汰，谁都想在新兴市场中分上一杯羹。

需求是现实的，趋势也是明朗的，竞争当然也是激烈的。在这个全民皆网的时代，营销机构又靠什么武器取胜呢？

赢道新营销首席合伙人邓超明先生认为，各路人马的竞争可以划分成下面这样一些类型：

一、创意致胜型

创意无限，创意生产。

这样的网络营销机构与传统营销策划机构、广告公司有相似共通之处，只是在传播渠道的侧重点上有所差别。

一方面，这类机构拥有创意能力非常强的策划人，无论是采用公关的手段做软文营销、新闻营销或者话题营销（赢道新营销“FEA”系列），还是提供特定关键词的搜索引擎优化服务，或者是在互动社区里发帖跟帖、组织讨论、引导口碑传播，以及组织一些具备新意与诱惑力的活动，他们都能推出很好的创意点，一方面在网络上吸引了大量的受众浏览、观看、跟风与参与，获得了较好的口碑效应，另一方面这类机构在新闻点的挖掘与设计方面颇具独到之处，不仅在网络媒体与互动社区里引发了大量的转载、报道与用户关注，甚至将平面媒体也吸引了进来，让大多记者免费报道。

互联网应越广告、影响力越大、网民数量扩张得越快，这类机构的生存与发展空间越大，盈收上亿都不成问题。不过，这类机构的生存也最艰难，做事也最难，而且要做到很大的规模，难度比较大。这类机构中拥有的高素质人才、创意人才、客户公关人才比较多，当然在这类机构中从业，也是最辛苦的，当然薪水也会不错，只要所依托的机构拥有了一定的客户量、在行业内立足稳固。

针对每个项目，他们都需要做大量的个性化设计，提案讲案定案，而且会有越来越多的竞标。

赢道新营销本身即属于此类，而且越来越多的新生力量加入到这个战团中。

二、渠道为王型

这类机构是资源取胜型的，创意能力很一般，没太多技术含量。如果把不同营销机构比喻成“不停地从远处挑水，供应给客户”与“花一定时间修一条管道，供应客户，收取费用”这两种类型。那么“渠道为王型”的营销机构无疑是“修管道者”。

比如一度活动不错的广告联盟，比如网络广告分发的窄告网，比如软文分发的新华美通与中国商业电讯，社区聚合的奇虎与大旗等。

这类机构的核心资源就是他们已经建立成型的传播渠道，一般而言，同各地各行业各类型的网络媒体、互动社区都建立了相当的合作关系，但这些合作关系，很多时候不具备排他性的。

一方面建立好了渠道，另一方面以这些渠道资源去说服客户。如果依靠单一的某种广告形式，或者传播渠道，要做大，也比较难。比如专门针对网络社区做口碑传播，即使能将中国所有的BBS都纳入合作联盟之中，能够将任一条产品信息、软文、推广帖子或其他推广信息在短时间内就分发到所有BBS的某个版面上，要做成一个盈收上亿的公司，预计难度不小。至少网络社区的活跃度还远比不上百度、新浪等平台的用户使用情况。

而且这些渠道资源并不是这类机构独享的，其他机构也能进入。对于中小型网站或BBS们而言，谁能给他们提供生存所需的钱，谁就是好的合作伙伴。创意致胜型的公司如果要做大，一般也会建立自己强大的渠道资源。比如赢道新营销在写手联盟、媒体联盟与互动社区联盟的构建上已经即将推出“千户千社计划”。

三、标准服务型

这类营销机构一般有自己成型的营销产品或流程，或者拥有一个强大的媒体门户，每天都有大量的读者浏览，聚合了大量的受众会员，比如百度凭借搜索引擎推出的“关键词竞价”产品；比如阿里巴巴依托其B2B平台推出的“中国供应商”与“诚信通”两项标准分级产品，又如新浪搜狐等知名门户提供的品牌网络广告推广服务。

一般而言，只有标准化，才能放到生产线上批量生产，用流水线的方式大量制造，大规模复制。成本可以最高限度地控制、现金流可以大量地获取，而且针对标准化的产品服务而言，款项大多是一次性付清的。这类机构在资金周转与再投资上获得了更大的空间。

第一、二种机构中，也有不少想转型的。创意者，做得太累；渠道者，缺乏自己的核心原创产品。包括赢道新营销，下一步也将在标准化、渠道与创意三方做一个扩充与整合，将标准化与个性化同时纳入到业务体系中。

四、其他类型

市场中，生存之道，各有说法，各有路子。

即使没有创意、没有渠道，也没有成型的标准化营销产品或服务，有些营销机构也能活下去的。

道理很简单，举个例子，一些企业已经拥有一定的知名度，大多的营销传播活动都属于“维护”性质。这也给一类擅长搞客户关系、销售力比较强的营销公司获得生存发展的机会。

很多时候，他们生活得很好。当然，也最没前途。难以享受到营销之乐，传播之趣，创意之愉，策划之悦，执行之锐！

　　在某种意义上，一个办事处其实就是一个企业的缩影，企业的战略方向、政策都是通过办事处的具体执行得以体现。对于“鞭长莫及”的驻外机构，没有符合办事处实际情况需要的管理文化，对公司所有制度、政策的“生吞活剥”式执行，往往结果适得其反。在严格遵守公司“红线”的基础上，有效设计和制订符合本办事处的管理方向、管理体系，激发每一个人员内心与生俱来的激情与对成就感的盼望，使执行从被动变为主动，甚至比要求的做的更好-----才是真正的执行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者个人魅力——管人先管己的管理辩证法核心。在许多的管理类书籍中，都提到过这点，但似乎都放大到把管理者变的不识“人间烟火”，过于缥缈空洞。其实，对于管理者而言，个人魅力用两句话就能体现——“正确的变通”为“权”，“身正无欲”则“威”，既有“权”亦有“威”，个人魅力则不显自存。

　　1、 何为“正确的变通”？一个优秀的基层队伍管理者，应该是一个能够站在火柴盒上的“长袖善舞”者。任何企业的制度、政策是永远无法满足任何市场的全部需求的，如同国家的税法体系，如果认“死理”的纳税，恐怕能够生存的企业寥寥无几，所以“合理避税”即合理又合法，对企业的制度与政策的执行力的理解同样如此。当然，企业制度、政策的无形中的那几道“红线”是不能触及的——一是回款任务，这点无须解释；二是费用率及费用的使用标准和发生的真实性，这是一个从个人的品德问题上升到法律行为的过程。

　　变通没有法则可循，关键在于管理者个人对市场的认识、了解与把握的深度、广度及个人能力的体现。学会变通的前提是对你所管理的区域市场的商业环境、竞品动态、自有资源有充分的认识和理解，细节决定成败，变通的效果来源于日常工作中对细节的掌握。

　　当然，变通也讲技巧，并非事事、时时都在变。首先，切忌把变通与“朝令夕改”同义词，尤其是对新的决定不合个别市场的利益要求时，坚持则是对大多数市场的负责；其次，变通有时也要在态度上拿捏分寸，人往往存在对轻松得到的不予以重视的的心理，有时侯给其一种艰难才争取到的感觉，效果会更加理想。

　　2、 何为“身正无欲“？这点说来容易做起来难，人生下来就带着欲望的，辩证来看，没有欲望的人同样没有激情没有动力。这里所说的“欲”，准确的说，其实是指贪念。笔者在国内某大型制药企业负责江苏、广东这些发达地区媒体广告投放的时候，经常有些人会千方百计的抛出些诱人的“饵”，如果稍有贪念，我可能早以与许多同事一样，陷入万劫不复深渊了。而作为一名基层管理者，可能不会有过多“大饵”，往往有些人为小利计较：如，安插亲属到好市场、虚报费用，向下属“吃、拿、要”等。而这些看来无伤大雅的“欲”，则令管理者成为下一级员工效仿的对象。

　　“身正无欲”首先忌讳“任人唯亲”，国人处世多讲私人感情，往往认为把大市场、传统意义上的“好”市场交给亲近的人，会事半功倍。如果对方的确有能力，当然皆大欢喜，否则适得其反、害人害己；其次，贪小往往失大，尤其是目前信息畅通的年代，现代人的自我保护意识和维权意识恐怕也是那些“贪官”该好好想想的了！　　

　　其二：从辩证的角度规范区域市场管理考核“制度化”过程。对于业绩考核的制度化，与上述“变通”是对立的统一体。其对立面在于，业绩考核制度必须是“书面化、公开化、长期化”，从而让每一个人了解自己的使命与职责以及为此将得到的奖励或者处罚..从某种意义上来说,考核制度的落实是一种钢性的原则,是”铁腕”的表现.具体而言,表现在以下几个方面:1、书面化：制度必须是文字的形式，也就是通常说的“白纸黑字”，制订制度应充分关注文字的条理和结构，尽量避免别字别意与描述上的漏洞百出；2、公开化：不但要让所有的人都有知情权，更加重要的是制度出台前后的两个阶段，要让全体人员参与到制订的过程和制度确定后的充分了解，使制度成为激励的载体而非包袱；3、长期化：现在有许多企业在发展初期为了激励大家，制定的政策非常诱人，这是正确的。但关键在于稍有业绩后，政策转变的力度过快，导致给员工以“鸟尽弓藏”的感觉。政策变数过大，不但会给企业内部人心不稳带来影响，甚至在客户心目中留下对企业信誉的疑问。因此，在没有确定新的制度能带来更好的激励机制之前，制度上宁可重执行而非变化。

　　但从辩证统一的角度出发,“铁腕”的制度并非一块“铁板”---僵化而不可以灵活的。好的政策和制度首先必须是“适合”的制度。所谓“适合”，笔者的理解是制度的制定前提是应当对所辖市场的大多数而言具有激励促进作用。对许多人而言，激励促进往往与“奖励”等同起来，其实不然。笔者在国内一家近几年发展迅猛的医药企业工作其间，主张倡导“高奖高罚”，摒弃“只奖不罚、只罚不奖”的固有思维，提倡“基本任务的完成是保障、超额任务是目标”只有完成目标任务才能获得高额奖励的政策，从而最大限度的调动了大家的积极性。

　　其次，作为区域市场的政策，不能与整个企业的纲要性制度完全等同。如果把企业制度比喻为国家“宪法”，办事处制度则是“地方法规”，因此后者更强调具体性和可执行程度。因此，制定更具可执行性办事处制度应从以下几方面考虑：1、相应市场制订相应措施——如根据市场合理下达任务，根据任务分解制定奖罚措施；2、任务与工作细则分解到月，以月为单位细分工作进度与工作目标，尽量在工作细节和基础性任务上关注市场发展规律、过程与进度，真正实现基础与目标的双向发展，为市场的稳定性奠定基础；3、确保及目标任务等数据化指标的公众参与性，通过大家对这些数据制定的讨论决定，将被动的任务分配变为主动性的大家参与，更有效的发挥大家的主观能动性。

　　俗话说：人无完人，制度也同样如此，对于区域市场的制度更是这样。在一定程度上，办事处制度不一定非要尽善尽美，从辩证的角度正确处理问题其实更关键。在明确的数据化指标方面，一经明确认可，就必须以“铁”的手腕去贯彻落实，在对待非数据指标，尤其是工作的方式、方法方面，应以员工的主动性为本——这就是我们常说的“最好的执行来自于创造性的执行”。

　　其三：人性管理的辩证关系——人本善与人本恶的中庸之道。企业的管理归根结底就是人的管理，人的管理之根本就是对“人性”的管理，大到一个国家、小到一个家庭，“人性”管理无处不在。几千年来，人类社会一直存在着“人本善”与“人本恶”的辩论，具体到人类社会实践生活中，以“人本恶”为出发点的“欧美法系”及以“人本善”为出发点的“大陆法系”左右着人类社会的法制观念；而营销领域，从“用人不疑、疑人不用”到近年来盛行的“用人要疑、疑人要用”无不体现了世人对“人性”的反复甚至极端。笔者认为，在实践生活中，对“人性”的思考的极端化，往往令人蒙蔽而无法看清问题的本质，对于“人性”的管理，中庸之道才是正确处理和解决问题之道。

　　1、 中庸之道的核心思想---人性无善恶、环境造就人：作为一名管理者，首先在思想上应当摒弃非“是”即“否”的主观主义判断，对一项工作而言，不同的人去操做所得出的结果取决于个人的思想与其所处的环境，而不能作为对一个人能力的最终评价甚至于作出“善、恶”论段。某国外大型企业进入国内初期，举办招聘会，有三人最终入围。外方老总亲自出马面试，出题为---将11个字母放入相对应的10个格子中。最后，一格未添的被派去市场部，因其不拘一格；而将10个字母放入对应10格的去了财物部，理由是处事严谨；最后那位将11个字母工整的放入10格者，因其墨守成规，则被排到仓库保管员的岗位；最终三人均在各自的岗位上作出了突出业绩。

　　我们在一线的实践管理工作中，经常会遇到类似与“听话的做不好”、“做好的不听话”的用人矛盾，矛盾的本质根源在于管理者。管理者往往出于对“听话者”的偏袒，在市场分配、资源政策分配上作出不合理的配置，不自觉的在管理环境上激化矛盾。

　　因此，善于营造良好的管理环境，用人之长为区域内人员提供能够发挥各人所长的环境和平台，根据他人所长而非自己所好，对市场区域进行合理的人员配置与资源分配“物尽其用、人尽其能”才是管理的根本核心所在。

2、中庸之道的前提基础---以规矩定方圆、由被动而主动：对于企业营销层面而言，执行力是永恒的主题，任何管理手段、政策、理念的中心都是为促进执行力而服务。笔者在上述中已多次提及“最好的执行来自于创造性的执行”这一理念。如何做到这一点呢？首先，要定好“规矩”---也就是管理制度，管理制度的出发点是为了约束行为，而不是为约束思想，这是定“规矩”的本质所在。对于既成事实的“规矩”（制度），必须从管理行为上体现其权威性与不可触及的“警戒线”，因而事前要大力的宣讲与灌输，使每个人从被动的接受文字的约束到逐步在实际工作中变为主动的理解和接受。

　　其次，被管理者接受主动管理的前提是管理者的被动式管理。所谓被动式管理，是指管理者对一项政策、制度的任何条款在任何人员存在疑问不解时，不管任何时候都必须一而再、再而三的灌输至所有人对所有条款的彻底理解，细节决定成败，那些未被理解的往往是造成失败直接原因。

　　3、 中庸之道的过程法则---铁腕柔情、二者兼容。2007年首贺岁大片“墨攻”讲述的是春秋战国时期，以“兼爱”思想著称的墨子，在战乱中“以爱而胜”的故事，也就在几乎同一时代，另一思想大家韩非子则成为了“铁权思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上，对于现代管理的启迪是：“爱”与“法”的兼容并包，才是管理过程的有效法则。以笔者亲身经历为例：数年前笔者在某企业一线工作，虽企业的管理处罚制度极其严格，但企业的人员流动率一直为行内公认的优良。其实，该企业并没有超出寻常的物资激励，但其做法给员工极大的归属感---如员工生日送蛋糕、给员工家属寄感谢信、年底例会老板到火车站迎接等等。这些今天看来并不起眼的手段，关键贵在多年来该企业不间断的执行。

　　“铁腕”讲的是对企业根本利益的维护，只有维护好企业的根本利益，企业的发展才能得到基本的保障，因此，必须有明确的“红色警戒”对可能不利于企业的行为提出警视，而非“亡羊补牢”。“柔情”则是通过对员工的日常工作及生活给予人文的关怀，这些关怀并非用金钱及物资完全可以衡量的（虽然物质的有时也是一种方式）。只有将上述两点有机的溶合，才能真正的打动员工“内心世界”，使员工视企如家，把为他人打工的心态转化成为自己工作的激情。

　　其四：市场管理的辩证观——无为而无不为的管理手段。如果把“人性”管理看做是“对内”的管理，是对“治家”的过程思考。那末，市场的管理则是“对外”的管理，确切的说，更是一种“博弈”，不是你在管理着他人，便是你被他人在管理着。“无为而无不为”是市场管理的一种新的境界，具体来说是指：有效的通过对企业产品、资源的充分利用与把握，并在做好竞品情况的深入了解基础上，挖掘对我方最有效的市场管理模式；在大家打的头破血流的领域不作为，在“蓝海市场”加大作为，从而加强对某一所长领域的控制力，成为该市场的领导者、管理者。因此,”无为而无不为”又可以称之为”有所为而有所不为”,有些重点”为”,有些次要”为”.不论是大到全局市场，还是小到某一销售终端，道理始终是相通的。

　　1、2/8法则---为“大”不为“小”：笔者在从事区域市场管理时发现，许多一线人员的确十分努力，但业绩却不佳，而某些销售人员却能休闲工作两不误,且业绩很好,前者劳心劳力却未能得到相应回报,后者轻松自在收入颇丰.根源就出在方法上,前者往往是”捡芝麻丢西瓜”,而后者能够真正抓住那些能够产出80%业绩的但比率仅占20%的主要渠道和销售网络,将80%的资源、精力放在20%的网络里，使投入产出比真正实现最大化。

　　对于这个“为”字，我认为准确的理解成“经营”二字更贴切。对于实现销售的主要来源，应以“经营”的指导思想出发。首先要“经营”与业务相关的一切人员，上至该公司（终端）老板、下至营业人员，从情感上经营、从物质上经营、从日常工作细节中经营；其次，从共同的品牌发展上“经营”，尽可能与其共同分享区域宣传运作、促进品牌合力发展带来的“共存共荣”，在提升双方品牌的同时，也为双方的最终目的——销售——的最终提升奠定基础；最后，当然是业绩的“经营”，终端的业绩好坏，是合作双方的努力结果，对于业绩能否提升，资源配置是一个重要的环节。因此，在市场运作过程中，对作为业绩主要产出来源，合理的政策与资源倾斜是有必要的。

　　必须另外补充的一点：这里所指的“大”，并非传统概念的规模大小，对于有些企业或产品而言，真正的销量来源可能来自于中小商业企业（笔者现所在企业就是类似情况）。

　　2、 先生存再发展---为“利”不为“名”：在市场竞争日益激烈的今天，对大多数企业来说，求个“名利双收”变的越来越困难了！国内至今仍有1/3的制药企业处在生死的边缘还未脱困。对于中小企业以及新进入市场而言，先生存才能更好发展，而生存的前提就是“利”。这里所指的“利”就是利润、效益，而“名”则是指单纯的销售规模。当然，“名”与“利”同样存在辩证的关系，但先“利”后“名”不失为新开发区域市场驻外办事处的发展初期阶段的明智之举。

　　首先，“利”的来源出自于业务人员与客户的沟通、谈判能力。在目前市场管理运作过程中，笔者深有体会，那就是商业企业在运作环节的“高压”是造成市场运作成本不断攀升的关键因素，名目繁多的各种费用使企业不堪重负。在进入市场初期就严格控制和把握费用率，控制一线人员授权幅度，是获“利”的主要前提。

　　其次，减少市场宣销物品的浪费，加大对各项费用开支的管理，从小处入手使效益最大化。

　　当然，没有销售规模，上述都是些小利，但小处入手才能着眼于大。对于基层管理体系的驻外办事处，要求得发展权，就必须先从眼前的先求生存权开始。

　　3、 授权与控制---为“重”不为“轻”：许多基层管理者都是从一线上来的，习惯于凡事亲历亲为、自作主张，给下属一种“可有可无”的感觉，打消了一线人员的积极性与主观能动性。作为管理者，一方面给予一线人员一定程度的授权是必要的，让市场一线人员在日常工作中有充分发挥的余地；对于管理者而言，必须充分掌握对区域市场介入的层面，做到对市场的“有效控制”。这里所说的“有效控制”既是指管理的“重”处，首先，管理者应做好自我的时间管理，处理好工作中的“轻、重、缓、急”，将时间效应发挥到极至；其次，重点做好对“重点客户”的跟进与了解，处理好与重点客户的情感交流与市场运作上的沟通，尤其是对超出给予一线人员授权范围的政策，必须由管理者亲自出马洽商；其三，管理者应当是市场规划的策划者、调研人，市场的发展是永远处于微妙变化中的，作为管理者，应当对那些微妙的变化极其敏感，才能制定出适应市场发展需求的制度与政策。作为管理者，也只有为一线人员提供正确的工作方向，才是合格的管理者。　　

　　管理无法则，以上几个方面也仅是我这些年基层市场工作中的一些个人感想，仅为“抛砖引玉”之作。但我个人认为，做为一名优秀的管理者，个人的品德是首要的，再好的管理法则没有一个品德优秀的人去实践，只能是“空中楼阁”而已。

　　一忌：塑造企业文化当作买花瓶

　　很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

　　众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

　　说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

　　所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

　　当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

　　而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

　　所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

　　总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。

　　二忌：道德标准“捏在手上”

　　很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

　　道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

　　试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国From EMKT.com.cn也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

三忌：诚信法则“挂在嘴边”

　　《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

　　从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

　　另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

　　四忌：责任感“抛在身后”

　　尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

　　但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

　　因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

　　进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

　　综上所述，中国的企业应该充分认识到企业文化的“四忌”，并全力以赴的用自己的实际行动来规避“四忌”，一步步成功塑造自己的企业文化。

　　这一消息的迅速传播，标志五谷道场的失败已成定局。　　

　　五谷道场的失败让人惋惜之余，关于其失败的评论也很多：

　　行业分析人士冯启如此评论：五谷道场扩张太快造成如此局面。五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，并导致资金链紧张。　　　

　　王利锋在《五谷道场崩盘之谜》总结了五谷道场的运营管理四大误区：冒进扩张；用人无当；融资不当；战略不当。　 　　

　　参与过五谷道场事件营销From EMKT.com.cn策划的秦全耀在他的博客里评论道：“不可否认，陈宝国的广告帮了大忙，使得五谷道场先入为主，突破了油炸方便面的“巴列夫防线”，首战告捷。但好景不长，为什么？有人说是行业的联合围剿，有人说是资金链断裂，有人说是任立出走，团队溃乱。秦全耀认为这全是现象，透过现象看本质，其“季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也”，这个“萧墙之内”就是非油炸方便面。一个光侃健康，口味上却叫人有些难以下咽的大众食品，怎么会有好下场。吃方便面是吃饭，吃饭不是去医院，在中国开的药膳餐厅为什么难以成功，因为人们对食品的要求始终是口味第一，这才是人的本性。至于为什么资金链断裂，还不是市场受阻。至于副总任立为什么离任出走，只是见解相左吗？否。树倒猢狲散，“面”难卖，还不颠，为那般？”　　

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　　这些评论从各自的角度看，都有一定的道理，有些还很深刻，但我认为这些都不是五谷道场失败的根本原因。其根本的原因到底是什么呢？还是文化瓶颈问题。

　　我在《破解文化瓶颈的两条“锦囊”》中曾说过，文化瓶颈是企业管理活动中隐藏最深的瓶颈，多数企业很难发现和正视它。在文化瓶颈已经严重制约企业发展或危害企业生存的时候，企业往往都意识不到，还一味的从其他方面找瓶颈进行盲目突破，结果是越突破问题越大，造成瓶颈放大效应。对于快速发展中的大中型企业，如果出现瓶颈放大效应，多数情况下是致命的。　　

　　我们很多企业家很迷信品牌，似乎有了品牌就有了一切。君不知没有深厚文化根基的品牌是很脆弱的。三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企业发展到如日中天的时侯轰然倒下。最致命的是什么？是在关键时刻，供应商不信任你，员工不信任你，舆论再来个推波助澜，任你有三头六臂，也难逃失败的下场。　　

　　为什么说五谷道场是文化瓶颈呢？因为五谷道场最基本的诚信在逐渐丧失。早在2007年8月份，北京地区的一位从该品牌2005年一出世就做一级代理的经销商就抱怨，“去年同期销售最好成绩一个月就可达二三十万元。但是现在一个月最多只有五六万元。由于欠货问题严重，他已经和五谷道场业务员沟通，把当时交给该公司的保证金都换成了产品。”他表示，主要是现在心里太害怕了。现在是一定先让我看到货，我才敢给钱。因为这半年来五谷道场就不正常，打过钱去有时候一两个月都不见货。　　

　　重庆《西南商报》就曾以“百万货款掉陷阱，众多商家被‘套牢’”为题报道了中旺集团四川分公司涉嫌挪用当地经销商货款高达100万,长达8个月之久。 　　

　　一些离职的员工曾向北京媒体透露，2006年11月公司开始大量拖欠员工工资，有的长达半年。2007年上半年，中旺集团下辖各地分公司员工甚至总部员工，至少有2000人离职。　　

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　　以上事例说明，企业是在自拆根基。

可惜呀，在企业步入如此危险的境地，才华横溢、一直“重视”企业文化的的王中旺，从来没有意识到是企业文化出了问题。他们还以为是资金问题，全力以赴高融资。即便是融资成功，也只能解一时之急，很难从根本上摆脱困境。　　

　　为什么这么说呢？如果五谷道场的企业文化不出问题，即便是遭遇再大的困难，他都会闯过去。可口可乐公司的一位总裁说过一句话：“即使可口可乐的所有厂房一夜间烧毁，第二天就会有银行愿意贷款给可口可乐，可口可乐也会很快重新恢复起来”。 　　

　　文化出了问题，失去了最起码的诚信，你一旦出现困难，就会员工离职，债主堵门，银行来封门。 　　

　　可能有的朋友要问，五谷道场很重视企业文化建设，你为什么说人家是文化瓶颈呢？是的，五谷道场的大股东中旺集团，表面上看很注重企业文化，他们创办了《中旺企业文化》报，还提出了文化铸魂的口号。他们的公司精神是：自强不息，厚德载物；经营宗旨是：双赢共生；公司远景是：培育独具特色的企业文化，打造传承百年的强势品牌。这些口号很动听，落实到行动上了吗？我看没有。我看他们只是把企业文化作为忽悠客户和员工的一种手段，在实际经营活动中则是没有落实。有人可能还会问，五谷道场拖欠供应商货款、拖欠员工工资也在企业遇到困难的情况下不得已而为之，过去中旺是很讲信用的。但我认为这种说法站不住脚，企业只有在最困难的时候，才是对企业文化的真伪的最好的鉴别。

　　只有动听的口号没有行动的文化是伪文化。搞伪文化的企业尽管可以红火一时，但不可能成为百年老店。　　

　　中旺集团是一个发展中的企业，遭遇失败并不可怕，只要从失败中学习到管理的真经，也是好事。失败还能祛除企业的高层管理人员浮躁，让头脑更清醒。在此，我将我在《如何突破管理瓶颈》中讲的破解文化瓶颈的两条“锦囊” 献给中旺集团：第一条，把口号变为行动；第二条，让员工信仰企业文化。企业员工有了对企业文化的信仰，才叫真正有了先进的企业文化。有了先进的企业文化，才会有员工的忠诚，才会有人在企业的关键时刻挺身而出。才会有企业外部对你的承认，对你信任，才会培养出忠诚的消费者。抓住了“信仰” 就等于抓住了突破文化瓶颈的关键。突破了文化瓶颈，我相信中旺集团一定会再创辉煌！　 　　

　　怎样进行有效的会员管理？笔者根据一些操作成功地专卖店的经验，总结如下：

　　做好会员章程

　　现在会员制几乎所有的店面都在搞，但大多数做的比较滥，其中原因之一就是没有成形的科学的会员管理制度，即会员章程。有的店家甚至是把买产品的顾客都当成会员，人人都能轻易易举的成为会员，那么会员的尊贵和优越性也就无从体现了，其对顾客的吸引和约束力自然也就小了很多，其实，对会员不能进行有效的管理和互动的不能算做会员。这里就需要会员章程。章程主要包括会员的条件和拥有的权利。在会员权利方面主要有这么几种：一是通过会员购物来积累积分，可以进行积分兑换，二是会员可以比普通的顾客享有在某些时间内或某些产品上获得更多的优惠，并可以参加店里组织的各类活动,享受某些增值服务等等。

　　重视会员开发

　　一般情况下，开发一个新顾客的成本是维护老顾客的3--5倍，所以开发新顾客是首先的，难度也较大。会员开发可以通过各种活动，如一次性消费产品慢多少元的顾客，或者在一定期限内消费一定额度的顾客等等，根据不同的区域开发不同的目标消费群体，也可以根据顾客的不同需求对进行开发，顾客的基数越大，发展成会员的人数也就越多，为会员的筛选和管理打好基础。

　　建立会员档案

　　建立会员档案是会员管理的第一步，方便进行跟踪服务，了解会员信息，避免流失。在建立会员档案时，要根据顾客的年龄、性别、收入等信息进行有效的分类。老顾客和新顾客要进行区分，根据入会的时间长短进行电话跟踪，互动交流，拉近店与会员之间的距离。完善的建立周、月、季和年度的服务标准，如定期通过会员尊享礼品或会员联谊活动等形式，增加会员对化妆品店的认同感；定期客情沟通，调整销售的侧重点和促销优惠政策，提高会员的返店机率。

　　根据顾客心理划分会员

　　“物以类聚，人以群分”，如果按年龄和收入划分顾客群，不同年龄和收入的顾客需求各不相同。年纪大、收入低的，大多喜欢贪小便宜，喜欢小恩小惠；而年轻、收入高的，多喜欢各种各样的积分馈赠品，如挂件、卡通小玩具，时尚包、化妆工具等等。

　　如果按照购买习惯来区分的话，经常买乳霜类产品的顾客一般希望自己的皮肤能得到很好的保护，能一直有年轻美丽的容颜，青春永驻；经常购买彩妆的顾客一般希望自己更妩媚、动人、时尚一点，或者是职业的特殊要求等。知道了顾客的需求，结合专卖店的特点，找到满足他们欲望的途径，从而提升会员的质量和忠诚度。

开展跟踪服务

　　对会员进行区分之后，就要针对会员消费习惯和水平的不同，制定不同的政策进行跟踪。上海的一朵品牌首开333式服务的先河，即顾客第一次在化妆品店购买产品以后，在3天后进行电话跟踪，询问顾客对产品有没有使用及使用方面有无疑问等，这样会增加顾客对化妆品店的好感，为成为会员奠定基础。在3周后再一次跟踪，此时顾客已使用产品半个多月，使用产品也会有一定的感想，这时应询问产品使用的情况，给顾客解答一些美容知识，同时邀请顾客光临化妆店，享受一些其他的售后服务，可以告知店里专为她特意准备一份礼品，让她在某某时间过来领取，增加再次销售的机会。在3个月后再一次与顾客通电话，询问产品是否用完，并告知店内最近有什么活动，还可以使用一点小技巧，如告诉她是店里唯一一个本月幸运顾客，将得到某某礼品等等。此时顾客的产品已基本用完，购买的机率则大大增加。

　　展开与会员的沟通和互动。

　　对会员的管理不仅仅是将会员看成顾客而一味的去支配顾客，而也应该建立起一种深度沟通的模式，让会员有参与店面活动的机会，有表达自己需求和意愿的渠道，会员月刊就是一种比较好的方式，通过月刊不光可以介绍产品和惠东信息，而且可以刊登一些会员来信和照片，来调动会员参与的热情，增加归属感，培养忠诚度。此外与会员沟通中要注意细节，沟通中的细节处理对会员的维护作用举足轻重，以电话回访为例，打电话时间应在上午11--12点，或下午4--5点，因为这个时间段工作通常不会太繁忙，打电话时应该注意语气，在礼貌的同时保持一种亲切感。同时，回访的时间不应太长，掌握在3分钟即可，最后做好回访记录。

　　另外，会员过生日赠送礼品是重中之重，也可以通过短信祝福会员。一声问候，一个祝福，换来的可能是无限的销售机会，会员可能会因你的一个电话而成为你的忠实顾客。重大节日、店庆、促销时首先要想到会员，从意识上关心、理解会员、用真诚、真情沟通，使会员感觉店员象老朋友一样，才会经常地光顾。

　　不断发展扩充会员数量。

　　充足的会员数量是销售的基础，有人把会员比作专卖店的摇钱树。比如对于一个县级或乡镇级的化妆品店来说，如果会员数量超过600人，便可以保证它的正常运营，（每个会员年消费300*600人=180000元）。同时，一场好的促销活动更是是离不开会员的。在活动前期，首先对已注册的会员进行分类，哪些是已购买产品满一个月的，哪些是刚购买产品的顾客，确认后，进行电话沟通，并告知促销活动时间，因她是我们尊贵的会员，感谢她一直以来的支持，店里特地为她准备了一份超值礼品。另外如果她带一位当地的朋友过来，同样也可以得到一份礼品。同时表示，这次推出的活动非常优厚，她是第一个接到电话的，让顾客自己感觉很荣幸。

　　会员数量的充足，是要靠化妆品专卖店平时的储蓄。同时要搞好一场成功的促销活动，受平时会员的积累和维护的影响非常大。活动当天的顾客60%是过客，购买机率是非常小，是很难带动销售的。如果有会员600人，通过电话邀约确定300人，实际到场200人，其中有100人购买产品，假定每人消费100元即可产生10000元的销售额，活动的基本销量就能基本保证。那么再加上当天的流动顾客，活动成功的机率就会大大提高。实践证明，同样是组织促销活动，通过一般的陌生的派发传单和通知会员相比较，会员参与活动的机率要比普通的宣传高出几十倍，在参与活动的过程中，会员无论是在购买产品的机率和数额方面也都远远的超过普通的顾客，这就是会员的魅力。在会员促销方面，杭州珀莱雅公司的铂金彩妆品牌最为出色，其通过共享专卖店里的会员资源，宣传和销售敲单到位，在山西忻州的鑫鹏洗化和山东滨州的森美人洗化等较大规模的店面，每次促销活动都可以轻松过万。

　　综上所述，重视并对会员进行有效的管理，是一个化妆品专卖店生存和发展取得突破的有效手段，希望我们的专卖店经营者们能做好会员管理，把自己的店面经营的越来越好。

　　我对该企业员工和消费者进行了抽样问卷和面谈调查，得出了以下结论：1.雅赫想成地区领导品牌,但是换了几届老总均未在消费者心中建立起知名品牌形象，雅赫产品并未成为消费者的首选布艺家装产品。2.产品销量增长缓慢，企业营销手段单一，很少运用营销组合来提升连锁店的销量，不会运用公关来提升品牌知名度。这个企业的问题比我所碰到的其他企业的情况较特殊，首先是该企业想做区域老大，但是品牌却并没有深入人心；其次是销量是区域领先的,但是销量却很难再有突破；再次是老总是一个有能力的女强人，但是公司缺少专业营销人员，没有市场部专门负责渠道开发品牌塑造的团队。本人针对此企业较特殊个案做了营销策划。本案策划全脚本如下。

　　雅赫企业诊断

　　企业优势调查：雅赫布艺在青岛市场上竞争对手较少，雅赫布艺重视人才，重视管理，重视“以客户心理”为导向的营销战略，能够抓住有钱人的心理“我不在乎钱，我在乎的是时间和品味”。

　　劣势调查：雅赫布艺尚未建立自己的品牌。雅赫布艺在青岛人眼里还未被视为第一选择或针对某一人群的特定产品。产品定位不够清楚，产品特色不明显，差异化竞争优势不明显。——鉴于现今市场的无序性，只要抓住机会，合理的运用营销策略，霸占市场份额理所当然——。

　　机遇调查：青岛布艺市场没有领头羊，青岛人喜欢浪漫，已婚人士追求品味，用于家具装饰的费用较高，在装饰上一部分人想花钱但不知道怎么花。

　　挑战调查：大的布艺品牌商想在青岛找加盟商，新的行业进入者虎视眈眈。

　　营销目标：

　　1．在现有的市场份额的基础上实现销售量在8个月内翻一番。

　　2．提高雅赫品牌的美誉度和知名度，建立青岛人心中的第一品牌。

　　产品定位：

　　以中高消费阶层为主（月收入在3000元到10万元的客户）。公司的主营产品以中高档产品为主，在部分工薪阶层密集的区域店面要有适合普通消费者（月收入1000元到3000元的客户）的特色产品，产品要有针对性。

　　品牌定位陈述：雅赫布艺传达您成功的信念，显示您高雅的品味，给您温馨的感觉。

　　市场细分成：

　　贵族人的高贵型、学问人的学识型、商人的富有型、权贵人的名利型、及中层阶级（中等或中等偏上收入水平的城市人）的品味型，兼顾普通消费者的温馨型（因情况只在部分分店中有销售）。

　　具体方案：

　　1. 将现有的产品归类，分成差异化鲜明的布艺家装套餐。我们将布艺家装套餐分成：(1)高贵型、(2)学识型、(3)富有型、(4)成功型，(5)品味型，(6)温馨型。

　　2. 为客户提供个性方案。包括：房间科学配色，专门为别墅毫宅设计的布饰合理搭配方案，专业房间布置，家具合理摆放；人性化售前服务、免费咨询并开通800免费咨询服务、免费上门设计、免费送货上门、电话跟踪。

　　3. 克服营销短视症：不但买窗帘等家装布艺还买家装方案和家居装饰，开发新产品，开发的新产品必须是竞争者所没有的，如沙发套、挂花挂画、门帘、电视套、专门为小孩设计的泡沫地板、专门为女人设计的闺房装饰等。

　　4. 宣传造势：鉴于企划运作资金有限，找大名气的代言人成本过高不出名的代言人效果又不好，故我们搞了一个中国青岛2004年最成功人士评选活动。本次活动由雅赫布艺和青岛信息港合作，结果公布在网上。评选候选人员包括商业、政要、事业单位、优秀工人。并把此次活动冠名为“青岛雅赫2004最成功人士”评选。之后从中选出了前三位最成功的人士给雅赫做代言人。本次活动前后共花费人民币5万元。

　　5. 广告：在青岛人眼里最羡慕的人为雅赫打造品牌之时，我们迅速地展开广告策略。选择的媒体有：青岛1台、半岛报纸、财经报纸。并设立路边广告牌，广告语是——“传达您成功信念”，来传达雅赫是成功、高雅的象征。广告投递我们采取了一波未平一波又起的策略，即广告投递按照全年预算费用分四个阶段爆炸式、持续式投放，每三个月一个阶段，每阶段费用为2万元，全年广告费8万元。

　　6. 公关：为了更好地塑造品牌公关也不能少。（1）我们以现金的形势资助了青岛大学和青岛海洋大学的“成功”大学生，（2）为“成功”教师赠送家装布艺，（3）为“成功”的母亲赠送家装布艺（4）为“2004最成功人士” 赠送家装布艺，同时在报纸上进行软文宣传。

　　费用预算　　

　　

	产品研发费用	代言人费用	广告费用	公关费用	费用合计
费用	10000	50000	80000	26000	166000

　

　　战果：通过该营销策划达到了营销目标。建立起了青岛人心中的雅赫品牌。实现了品牌定位“创造成功、传达高雅、彰示品位、宁造温馨”。实现了销量突破，霸占了市场。