1、规模效应在我国大多数行业仍没有充分发挥

　　毫无疑问，我国整体的企业生产率是低下的。提升企业生产率，主要来源于三个方面，一是生产制造的效率，二是核心技术的附加值，三是品牌附加值。我国企业大多只能在生产制造中，靠人工成本的优势取得仅有优势。就在制造领域，我们的单位产出是低下的，因此，只能靠大量的人员以低薪资来支持着微薄的利润。

　　要提升我国的生产制造效率，那么，规模效应在我国是发挥不够的。因为，我国的制造领域，仍然是小而散的基本格局。从产业的集中度而言，在大多数消费品业，是远远不够的。看似人数不少的企业，其内部仍然沿用着初级的生产方式，比如服装、照明、小家电等等行业，自动化、电子化是远远不够的。

　　因此，进一步规模化经营，并同时进行生产效率的提升，是中国企业相当长时间面临的问题。

　　2、个性化需要的行业，企业规模不是越大越好

　　提升企业创造财富的效率，除了生产制造成的效率外，就是核心技术与品牌力。特别是在个性化需求比较高的产业，其品牌价值是最重要的效率标志。而这一点，我国企业是严重认识不够的。没有对行业需要特征进行分析研究，也使用企业在追求规模效应时走入一定的误区。非标准化的、带情感需求类的消费品是最为典型的例子。比如葡萄酒、高档服装、高级轿车等。

　　定位于这类需要的企业，其规模并不是首要的追求目标，因为。对于这类产品，规模不是提升其效率最为关键的因素，品牌才是其效率的最为关键的因素。因此，以做PC、彩电的的思维来经营葡萄酒或高档白酒也是失误的。

　　而中国的企业在战略的选择上，总显得什么都想通吃，表现在汽车业，中高低都想做、白酒业也是如此。如果拿茅台与五粮液相比，都出现的通吃的迹象，但从长远来看，茅台固守其国酒的贵族身份才是正确的定位。所以，茅台做什么啤酒、葡萄酒，纯粹就是“渴泽而渔”的行为。而五粮液虽规模上去了，但我们有理由怀疑其长远的品牌价值。从利润率来看，五粮液至今不如茅台，其效率相对是低的。这也就是中国企业与西方面年老店的区别。茅台正确的路线不是在产品线上再扩充，而是要把中国国酒推向全球高端白酒市场，这才是中国可能建立国际优势的产业。

　　3、企业做大与做强是一个问题的两面，不能割裂开来

　　在企业做大与做强的问题上，两元化的思维是有害的，把做大与做强割裂开来看是不对的。企业做大与做强之间存在着相当的联系。只做大，不做强的企业，是做不大的。只做强，不做大的企业也是难以做强的。我们以联想为例，如果没有其在国内市场高的占有率，那么联想是不可能走到整合IBM的PC，从而成为全球三大PC厂商之一的。

　　因此，企业做大与做强是一个问题的两面，要在做大中做强，同样也要是做强中做大。从整体而言，我国企业的规模仍然是相当较小的。因此，未来中国企业的规模整体上应该是向大的方向发展。举个简单的例子，为什么中国那么多人热衷于自创企业，就是因为企业规模效应不够，一个在现在有企业中的高层收入还不如自己建个小公司的收入，而且由于规模小，行业门槛低。所以，高层职业经理都想自建企业。没有这些高层职业经理的聚集，那有现代中国企业的竞争力呢？而这一点，正是由于企业效率低下的原因。比如，现在的平安保险、联想集团、华为等企业的高层，当他们的薪资达到相当的数量级时，他会想自己干吗？

　　从整体国民财富的创造，以及人们收入的提升、以及系统化创新机制的建立，都需要中国的企业有一定的规模和能力。因此，企业的小型化，尽管给带来了许多创新的机会，但从根本上看，我国企业在规模化的路上还有相当的路要走。

　　在安徽，奶粉市场的竞争由群雄逐鹿，渐向虎狼当道（渠道）转变，在动物中以温顺美丽著称的鹿，夹在北虎东南狼中的走向越来越受关注，作为鹿之一员深感生存空间的局促，扩大生存空间成为当前鹿之根本。众所周知，鹿性情之温顺，遇事多以中庸之道。

　　虎，兽中之王，大家伙，有实力，有姿本。虎的市场表现，一旦进攻势不可挡。伊利奶粉一招两势，一是让人看到陈列，二是促使店主来推销，采用高费用来收买终端零店，走访市场可见，最显眼的位置必是伊利奶粉的陈列，为了获取返利，店主主推的必是伊利奶粉，伊利用强大的费用来打造终端门店的渠道壁垒。蒙牛成立了阿拉公司以后，其奶粉推广开始在终端发力，借助大品牌的口碑优势，推出的免费试饮包配合终端门店店外推广，迅速培养了一批消费者，其财力足以和伊利比拼，就算其不创新只是跟随伊利奶粉，那么必将是三分天下有其一。

　　狼，凶狠异常，行动迅速，狡诈。狼的市场表现，进攻一次必有食物收获，圣元（狼的行动）奶粉的乡镇最佳店，恰恰占据销量的20%的门店，没有太大的动作，只是在单店发力，一个堡垒一个堡垒地夺取市场。雅士利（狼一样的吼叫）一直采用高空密集轰炸配合广促品来操作辖区域市场，其高空宣传占据了一部分消费者的心智资源，他抢的是消费者。

　　鹿，外表美丽，性格温顺，鹿的市场表现，本是群体而生，但无进攻的力度，只是保持市场份额，谁来攻就退让，遇到攻击，无地可退时方始拼命挣扎反抗。全方位的市场投入，但毫无特点，优势只是群体，多而已。

　　如果虎为力大，狼为狡诈，那么鹿为群体多方能生存，那么，没有进攻意识的鹿，夹在虎狼当道的市场当中，能够走多远，不管走多远，只会在斗争中越走越少，生物进化，自然界中的生物都在繁衍后代，但无斗争意识的鹿若不能够在与虎狼的斗争中练出腾挪闪跃之功夫，必将成为下一个成语，鹿死谁手。

　　鹿之美丽只能用于欣赏，虎狼在饱餐之后也懂得欣赏，但其天性使然欣赏之中想得是从哪里下口，如何饱餐为快！鹿只有卸下美丽，披上铁甲，把鹿角当成利刃（特渠）方能在杀虎捕狼，杀出一条自己能够栖息的居所。鹿向何方？

　　1、 整合资源，利用群体优势，奋勇当先抢占渠道。

　　鹿群宠大，充斥在各个渠道，各个环节，恰恰可以发挥鹿群无处不在的优势，挤占有效陈列，提高单店品种占有率，增加品牌传播途径，以数量优势来抵御单个虎狼的入侵。

　　2、把鹿角当成利刃，直插消费者钱袋。

　　寻找破解虎狼当道的局面，另僻捷径，绕开渠道各环节直接面对消费者，培养潜在消费者，寻找更适合鹿角作战的场地，利用鹿之资源，用鹿角直接寻找消费者的钱袋。变群体优势为集中过盛优势，从而调整产品线上每个单品促销方式。以集中区域，集中产品，集中广促品进行单一门店的销售促进，以场地小来压迫虎狼，使其行动受限，使其无法施展自身的才能，以鹿群来阻吓虎狼的进攻。

　　3、练好鹿脚，甩开虎狼，独自奔跑。

　　通过单个区域的销售试行，取得良好的业绩后，集中培训推广，定期考核，给予较大的压力，以确保每只鹿都能够练好腿脚，在遭遇虎狼时能够甩开虎狼，独自奔跑。

　　适者生存，鹿当以生存环境而变，当以生存境况而变。作为防守者，只有越过虎狼当道的界线，成为虎狼遥不可及的美鹿，脚下的路才会越走越宽。鹿向何方？静观其向。

　　趋势一：功能化

　　06年国家发改委宏观院公众营养与发展中心发布的中国营养企业景气调查结果显示，功能食品和营养素及营养强化剂产品在高位运行。这说明，营养、功能食品是食品行业的主流发展趋势之一。

　　从目前食品市场上可以发现，越来越多的食品如糖果、饮料、乳制品、方便食品、食用油、面粉、酱油、醋等企业，开发出许多功能性的产品，并将产品的功能作为营销的利基点进行宣传和推广。目前市场上功能食品的销售也十分看好，如统一鲜橙汁一直再说“多C多漂亮”，锁住健康生活”，伊利婴幼儿奶粉A+B为宝宝“智力添动力”，多美兹喊出“让宝宝拥有自己的抵抗力”，甚至康师傅的矿泉水最近又在强调它的含有丰富的矿物元素和营养价值，还如一些口香糖防蛀牙，饮料降火、减肥，酱油补铁的、食品补钙等等，举不胜举。

　　中国人一向认为药补不如食补。随着人们保健意识的增强，健康的功能食品是众心所想，食品功能化是食品业今后相当长时间内的发展趋势。

　　趋势二：时尚化

　　人们生活水平的提高，促使着消费观念发生很大转变。对食品的消费需求从吃饱吃好到吃着玩吃着炫，越来越多的消费者在消费方式上开始追求前卫、另类和个性化。在他们看来，非时尚不生活。在他们眼里喝咖啡是一种时尚，口嚼口香糖是时尚，早晨吃面包再来一包酸酸乳也是一种时尚。

　　如今的食品市场，时尚无处不在。尤其是休闲食品，过去，茶几上的消遣品多是瓜子、花生等一些炒货，现在，越来越多的家庭注重休闲食品的时尚化、健康化，尤其是标注“野生”、“地方特产”等字样和包装奇特新颖的食品更受青睐。

　　从近年一些食品企业如喜之郎推出休闲时尚的美好时光海苔、汇源果汁与-MTV达成战略合作携手引领时尚健康饮品，山西田园风光食业有限公司迎合消费者追求时尚心理开发出谷物饮料等，从这些企业营销苗头不难看出，07年食品营销仍会朝着休闲、时尚的方向发展。

　　趋势三：娱乐化

　　时尚化娱乐化是一对双胞兄弟。由于人们物质生活的丰富，食品成为时尚化、趋情趣化和娱乐化的载体，在物质消费的同时，也享受着娱乐带来的心灵满足。以年轻人和少年儿童的为消费群体的食品，是娱乐化的舞台，食品不仅好吃而且要好玩，所以这种娱乐化营销已形成明显趋势。

　　蒙牛酸酸乳凭借赞助“超级女声”大型娱乐选秀活动，将整个营销过程娱乐化，从而一举赢得了25亿元的惊人业绩。农夫果园以“喝前摇一摇”以趣味化、娱乐化的卖点，从而，很快得到消费者认可和青睐。今麦郎茶饮料导入娱乐营销，携手海豚公主”共舞，娱乐营销取得良好效果。

        趋势四：运动化

　　2008奥运会的日近临近，举国上下，都在为2008年奥运会加油喝彩，为企业将运动元素融入食品营销提供了大背景。

　　食品是以感性消费为主消费，需要更多感性诉求和引导，所以，运动元素很容易作为一种诱因和导向的元素被运用到食品的营销之中。

　　乳品老大伊利和可口可乐等对奥运的赞助，他们将运动元素始终贯穿品牌营销推广之中，他们分别聘请刘翔为形象代言，尤其是可口可乐最近推出的《分享篇》广告片，完美将运动和娱乐的元素完美结合，起到较好的传播效果。同时，运动食品、饮料也在不断出现，如怡达新推出的运动山楂片等，2007年之后乃至更长的一段时间内，食品营销方式将朝着运动化趋势发展。

　　趋势之五：细分化　

　　食品行业进入门槛相对较低，竞争激烈，食品市场也由大众消费时代进入分众消费时代，消费越来越多样化、个性化，这就要求企业在营销上更要有针对性，必须进行市场细分，提供专一化的产品，打造某一类或某一人群市场专家和老大，抢先占据消费者心中有限的心智资源，从而做强、做大。

　　洽洽从瓜子做起，在瓜子类产品中树立老大的地位，今麦郎从弹面品类进行切割，从而跻身方便面行业的老二地位，五谷道场，从非油炸这一品类做起，从而树立非油炸方便面的第一品牌，汇源推出他+她饮料，首次对饮料市场按性别进行细分，别具一格地提出饮料也分男女，轰动了饮料市场等等。从近年一些成长比较快食品企业多数是在某一或某一细分市场领域作较好的，逐步壮大。

　　趋势之六：品牌化

　　企业在面临日益激烈竞争和产品高度同质化的市场环境下，该怎么办？打品牌！食品行业竞争已经由原来的产品和技术竞争转向品牌的竞争。

　　许多企业已经明白，拼产品、价格，打渠道战、终端战、广告战等，拼来拼去，打来打去只有死路一条。经过多年打拼，食品企业已经认识到品牌经营的重要性。正是因为如此，很多企业开始在品牌经营方面下功夫。据笔者了解，越来越多食品企业包括一些大企业开始主动牵手“外脑”，如蒙牛、思念等食品企业，并且由原来阶段化合作走向全程化合作，服务内容也由原来营销咨询扩大到品牌战略规划等领域。这些都说明企业认识到品牌的价值和意义，这是食品行业竞争升级的重要转变。

　　另外，在食品安全化方面将成为企业下一步工作的硬性规定和重点，也是大势所趋。由于近年连连出现食品质量问题，如阜阳奶粉事件、 苏丹红事件等事件，这些食品安全事件不但引起消费者注意，同时也是国家在今后下决心杜绝的。2007年食品安全问题已提上章程，国家将进一步强制执行QS认证和规范使用“绿色标志”使用，所以，很多食品企业开始把安全要素作为营销的利益点进行宣传推广。

　　营销人士早就认识到了与顾客沟通对话的力量。但是要进一步推动与顾客的对话，营销人员更需要了解围绕品牌构建起来的消费者社区的威力。消费者社区网络系统的发展可以说是顾客忠诚营销领域内的第一次巨变。

　　在顾客忠诚度游戏中，将有共同兴趣的顾客聚集在一起，有助于形成一个以品牌为中心的社区感。社区的发展演变通常是自发的，不需要营销的帮助，但是今天，聪明的营销人开始对顾客群体进行DNA般的深度分析和挖掘，从而推动消费者社区的规模不断扩大。

　　在忠诚度营销的范畴内，所谓善用消费者群体网络的力量，其实质就是要实施一种对话营销战略。企业在促进自身与消费者之间、消费者彼此之间对话的能力越强，其品牌的知名度就越高。对于忠诚度营销的创新者而言，这意味着企业通过嫁接一个传播平台，能够让对话超越双向沟通的范畴，使得消费者彼此之间也能够相互联系，分享消费体验和相关信息。　　

　　趋势之二：数据的力量

　　零售企业高层管理人员逐渐明白了忠诚顾客数据的重要性。他们想知道消费行为的变化是如何影响投资收益。然而，在如何利用顾客忠诚计划的数据方面，大多数公司还没有摸出门道。

　　一个亘古不变的真理是：信息就是力量！但是具体到顾客忠诚计划所获顾客信息的作用时，问题就产生了：这些数据能够增加投资的边际收益吗？是不是这些忠诚度数据的真正威力取决于我们将对顾客的理解整合到核心商业模式的能力？

　　前一个问题取决于后一个问题。确实，没有忠诚度数据，企业就得不到ROI(投资回报率）。但是要释放这些数据的真正潜力，企业需要迎接第二次巨变，充分利用这些数据，通过个性化和顾客体验管理，提高企业品牌的核心价值。特别是在零售领域，顾客忠诚计划在识别购物者，改变消费者的购物方式，以及购物体验方面发挥关键性作用。

　　购物体验决定零售的成功，但迄今只有极少数的零售商深谙此道，比如说全球知名的电器零售商百思买，英国最大的超市Tesco，以及一些其他零售商正在利用顾客信息通过改善店内体验，获得成功。

　　简而言之，如果不知道谁是自己的顾客，那就谈不上顾客关系管理，更不要说去改善购物体验和管理客户关系。事实上，在你能够真正利用忠诚计划所获得顾客信息提升企业的核心产品之前，需要深入挖掘数据，洞悉你的顾客。基础的ROI分析不是终点，

趋势之三：整合的力量

　　许多重大事件以及忠诚营销领域之外的其他因素形成影响忠诚战略的第三个巨变。全球范围内三大领域的整合正在引发第二代多商家忠诚计划联盟：公司整合，企业间的收购导致企业的顾客数量每天以令人惊骇的速度增长着；CRM(客户关系管理)的整合，下一代客户关系管理技术可以帮助联盟企业紧紧围绕顾客组织相关的商业活动；销售点(Point-Of-Sale)的整合将带来支付和识别系统的创新，提高商家可持续的品牌——顾客关系管理的能力。

　　通常商家联盟的形成需要企业家精神。比如，联盟的成立需要日用品零售商、油料商、信用卡发行商，电信商和其他小规模零售商共同组成“日常消费”的合作伙伴联盟。然后，向市场推销这种价值主张，让顾客参与。世界上最成功的联盟忠诚计划包括加拿大航空公司的航空里程积分计划，新西兰和澳大利亚的Fly Buys购物积分卡，英国Nectar积分卡，马来西亚的Real Rewards卡，以及德国的Payback积分卡。

　　那么美国这方面的情况怎样？答案在于企业驾驭这一联盟趋势的能力。新模式可以这些新形成的商业巨擘之一如何发展成为全国顾客忠诚计划联盟企业的一分子。通过利用顾客关系管理技术在企业之间迅速分享顾客信息，以及建立新的支付和识别系统，一家大企业可以主动发起顾客忠诚度联盟。

　　美国现在已有几家公司着手联盟之事。例如，花旗银行的“Thank You Network”计划；美国运通公司的“会员积分计划”；Kroger公司的1-2-3计划；甚至像加拿大航空这样的老牌航空公司放弃了自己的乘客积分计划，开始实施联盟航空计划(Aeroplan)。

　　因为消费者每周会多次使用联盟卡购物，联盟企业将在消费者注意力的争夺中获胜。每一行业中第一批加入一线品牌消费联盟的企业，将享受先行者的强大优势。但是是否加盟的底线是：企业需要评估萌芽中的企业联盟是否适合自己。

　　然而，笔者很大的一个疑问是：事实是这样的吗？

　　在中国，很多没有战略的企业成功了，没有核心技术的企业成功了，有缺陷的产品成功了，甚至很多推广能力都不足的品牌也成功了。这又说明了什么呢？

　　不少营销专家曾批评过“娃哈哈缺乏战略”；有很多营养专家也批评过“肯德基卖垃圾食品”；更是太多的广告专家猛批“脑白金投垃圾广告”。但令人惊叹的是，这些品牌的业绩一个比一个好。尤其，批评的声音最多的“脑白金”却奇迹般的活了7-8年，至今还有人买它的产品。

　　所以，笔者一直认为，中国是一片“神奇”而“另类”的土地，在这片土地上，有很多“不可能”变为“可能”，有很多“没有前途”变为“有前途”。中国多数行业的不成熟性和市场透明度的半混沌状态，给企业带来了巨大的发展机会，无论在时间上，还是在空间上，提供了快速成长的可能性。

　　就很多品牌而言，不怕有什么缺陷，只要那个缺陷不是致命的，就可以在发展中逐步改进。成败得失的关键往往不在于它战略和战术的平庸、产品和技术的缺陷，而在于看似与这些无关的东西。我把它归结为：机制。

　　我想先讲个故事，然后再讲机制对企业多么重要。

　　人们常说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。意思是，人多了反而没人干活了。但在传说中，这个结论却在一位高僧手中变得另外一番景象。

　　高僧来到一个恍如隔世的寺庙里，果真有三个和尚，还真的没水吃。于是，他想了一个主意，告诉他们“佛祖心中坐，酒肉穿肠过，从今天起，谁要是去挑水，晚饭可以给他奖赏一道荤菜”。三个和尚一听，两眼发亮，争前恐后的去挑水。

　　一个简单的“奖励”改变了现状。

　　不过，过了一阵子，高僧感觉到，这个“招儿”好像要失灵了。他们吃肉吃多了，也就习以为常，不再因为这个而抢着去挑水。怎么办？

　　高僧又想了一个主意，把他们叫过来开会。“没有规矩，不成方圆。从今天起，我们要定一条规矩：你们三个一定要有个明确的分工，今天A挑水、B扫地、C敲钟；明天B挑水、C扫地、A敲钟。依此类堆，三天一个轮回。”

　　三个和尚一想，“嗯，公平”，于是就去做了。这样他们不仅有水吃，还要把院子打扫得干干净净，作息时间也变得井然有序。

　　一个简单的“制度”改变了现状。

　　然而，过了一阵子，情况又发生了一些变化。和尚们抱怨，挑水实在太累了，问高僧“还有没有更好的办法，避免他们挑水，却能吃到水？”

　　高僧想了想说“有”。他接着说“大家觉得挑水的事情实在难为大家，可以这么做：你们上山砍一些竹子来，然后在井口做一个风车，然后用竹子连接成一个管道直接通到水缸，这样利用风的力量，水就自动流到水缸里来了，大家也就不用去挑水了”。三个和尚听完，肃然起敬……

　　故事讲完了。

　　其实，这个故事显得有些荒诞，但它能说明一个问题。那就是，看似很难的问题，通过机制的创新就可以轻松解决，至少也能够改善很多。故事里的高僧，前两个改变都是利用不付出成本前提下的“机制创新”来达成的，而后一个改变则涉及到一定的“技术创新”。

　　很多人认为“国有企业一潭死水，没有活力”。这意味着什么？意味着体制有缺陷。但有些国有企业却发展得非常好，比如我们再熟悉不过的海尔，其“血统”就是国有企业。那么，这又意味着什么呢？是机制起到至关重要的作用。

　　我们很多企业，很少从公司整个体制和机制的角度审视问题。发生一些不尽人意的事情，总是偏面的“头痛医头，脚痛医脚”，而且总把问题归结为“没有战略”、“没有核心技术”等。

　　前些年我在一家咨询公司做顾问的时候，北京一家牛奶企业找我们，寻求改变现状的“妙方”。问他们遇到什么困难时，他们说：利乐枕牛奶赔钱、巴氏奶卖不出好规模、酸奶半死不活、其它食品也一塌糊涂、想引进世界先进的技术却资金不足等等。

当时我就了一个问题：据我所知，你们公司非常优秀的一些经理人都跑到伊利和蒙牛去了，你们为什么没有留住他们？

　　他们总经理愁眉苦脸的说：“唉，我们是老国有企业，谁还敢惹那些员工啊？你改革的力度太大了，他们就把你‘改革’了……”

　　其实，不用说太多，这句话就足以说明问题。这家企业的核心问题，不是产品，而是运行机制。

　　在他们的企业，对管理起决定性作用的，不是总经理，而是党委书记；在组织架构上，不是因岗设人，而是因人设岗；在工作流程上，不是为了提高效率而设计流程，而是为了平衡心态而设计流程；在奖惩制度上，奖励没有奖励的样子，惩罚也没有惩罚的力度……

　　这家企业还有什么发展可言呢？

　　时隔一个月，这位愁眉苦脸的总经理也被迫辞职。如今，这家企业士气落魄，经营惨淡，虽然邀请一些演艺明星来代言品牌，却未能扭转局面，在“死亡”的边缘苦苦挣扎……

　　其实，类似这样的企业，在中国比比皆是。原本有很好的产品，原本有很强的队伍，却由于往往没有解决公司内部的运行机制问而惨遭失败，迈向坟墓。

　　蒙牛是我的客户之一，很多人也问我“蒙牛到底是怎么成功的？”在回答中，我始终用较长的篇幅强调蒙牛的“运行机制”。

　　蒙牛的销售人员为什么在一晚上能够张贴1000张海报，而且始终如一地做到这个标准？而其它企业的销售人员为什么最多能贴100张海报，且“两天打鱼，三天晒网”？人都是中国人，蒙牛的人也没有长三头六臂，那究竟为什么呢？

　　很简单，就是因为机制不同。

　　机制可以分很多种，比如责任机制、决策机制、奖励机制和监督机制等。我不想一一谈这些机制在蒙牛如何发挥作用，就是要简单谈谈他们的奖励机制。

　　蒙牛老总牛根生，是对员工的奖惩方面是出了名的人。他惩罚一个经理人，敢于罚他10万元，但奖励一个经理人，也敢于奖励100万元。而且，奖惩始终很分明，说到就做到。这种有所偏执的“胡萝卜＋大棒”的奖惩机制，对蒙牛执行力的提升确实起到巨大的推动作用。

　　前些年，他们刚创业的时候，一个经理人提出“蒙牛转转”雪糕的创意，因此而得到重赏；然而，另外一个经理人，却因为没有把好奶粉的质量关导致被媒体曝光而被牛根生罚下马并无情的扫出门外。其实，这样的例子在蒙牛实在是不足为奇了。

　　我每当踏进蒙牛的厂区大门，就感觉到一种巨大的压抑感，从那些经理人和员工的身上也能感觉到巨大的紧迫感。蒙牛在厂区里立了很多所谓的企业文化牌。其中，有句话说得非常直接：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你没有智慧，请你付出汗水；如果你既没有智慧又不愿付出汗水，那么请你离开本单位。”

　　我想，如果这个牌子能够立在北京的那一家乳品企业的院子里，而且能保证在长时间立下去，相信那家企业也不至于落魄到今天这个地步。

　　树立一个好的品牌并不容易，真的需要众人的智慧和汗水。这里面我们也不能否认战略的重要性、技术的重要性和资金的重要性。但我们也不能忽视机制所发挥的作用。

　　三个和尚没水吃，不是因为三个和尚有问题，而是管理三个和尚的长老有问题。在企业也一样，很多问题的根源不在于员工，而在于管理员工的人。那么这些人的作用往往是通过一种机制来体现的。

　　一个糟糕的机制足以毁掉一个品牌。我们这些做品牌研究的人，在清明节为那些已故的品牌“烧香”时，不妨也多多回忆那些“机制”所带来的灾难。　　

　　日前，“2007胡润企业社会责任50强”正好向社会公布并引起强烈反响，中国企业一扫去年《财富》“2006企业社会责任评估”的阴霾，成为榜中的主角，中石油、招商银行、华为、中国平安等更是榜上有名。从“胡润”的评判标准可以看出，衡量企业社会责任将从六大方面体现，即企业捐赠金额、公益事业领导力、就业人数、纳税金额、环境保护、员工权益保护等等。但这就能充分评估企业的社会责任吗？或许，我们从“高危行业”中可以反思到企业应该具备的社会责任。

　　高危行业的企业极度缺乏社会责任

　　何谓高危行业？与地下采煤业、高空作业、爆破业等危险系数较高且事故频发的行业不同，这里所指的“高危行业”是指危机事件发生频繁且很容易发生危机的行业，例如，医药行业时常被爆登上药品黑名单，食品行业时常被查出不合格，化妆品行业经常出现从“美容”到“毁容”的离奇事件……

　　就在今天，据广西壮族自治区卫生厅官方网站公布，近日他们从广西壮族自治区市场抽取了50份冻食品进行检测，抽检结果显示其中11份不合格，这11种产品中大部分还是国内知名的品牌，包括海霸王、龙凤、思念等品牌，都被检出含有致病菌金黄色葡萄球菌，该细菌会引起急性肠胃炎。

　　震惊中国药坛的“欣弗”事件，虽然以“受害者获赔3.2万”而画上了句号，但是“欣弗”事件给消费者带来的危害将是不可估量的。据统计，安徽华源公司在2006年6月以后生产了约368万瓶欣弗，其中约318万瓶销往全国26个省，只控制了140多万瓶，还有178万瓶，不在控制范围内。其间，共造成7人死亡：哈尔滨一名6岁女孩导致死亡；湖北宜昌1人死亡；河北沧州一70多岁男性死亡；陕西咸阳一女子感冒注射欣弗后死亡；湖南张家界市一老教师注射“欣弗”后死亡，四川一老人输液后死亡；辽宁一老人滴注欣弗身亡。

　　俗话说，没有不透风的墙。在发生“欣弗”这样的悲剧事件之后，很多人都对国家有关药品监管部分扔去了“臭鸡蛋”（监管不力，自食其果）。不过，在我看来，一起又一起的危机事件发生，实质上不仅折射出有关部门的监管不力，更是展现出中国企业尤其是身在高危行业的企业缺乏社会责任。

　　高危行业的反思，企业社会责任不能单纯拿来炒作

　　近年来，随着“和谐社会”的提出，“强化企业社会责任，构建和谐社会”已经成为党和国家的共识。在这一共识的刺激下，企业社会责任被越来越多的企业所提及，张口闭口都谈企业社会责任，不管与企业社会责任沾不沾边，都拿“企业社会责任”作为传播的主要卖点。但是，如何真正去强化企业的社会责任，给消费者一个健康而安心的消费环境？

　　事实上，我们一些身在高危行业的企业，时常也在谈“企业社会责任”，但是，当行业身陷危机的时候，又集体失语、鸦雀无声了。或许，假如有身在高危行业的企业，在危机频发时，毅然站出来，承诺给消费者一个健康的消费环境，打造行业“放心工程”，真正挑起行业发展重任，那又何尝不是一种对“企业社会责任”的诠释呢？

　　有道是，高危行业的企业有维护行业发展的责任。因为有的高危行业面向社会时，有可能在对改善人们生活质量发挥积极作用的同时，潜伏着危害人们生命财产安全的因素。因此，身在高危行业的企业，假如能做到避险在先，始终对生产经营保持高度警觉，建立严格的产品监管制度，保证产品生产、流通、维护等的安全，确保产品在消费领域的万无一失，那么，我们就可以高谈我们企业的行业责任、社会责任。

　　事实上，在我看来，保证产品的安全，保障全社会人民的健康，比企业捐赠几个亿更让人肃然起敬。毕竟，明白人都知道，一些没有利润的企业，不会“打肿了脸充胖子”做一些无用的捐赠，只有哪些暴利而钱多得不知道怎么花的企业，才用捐赠来购买企业社会责任。

　　当然，不要忘了，企业社会责任不是金钱就能购买得了得？