作者写于2008年中秋节

作者载于2009年7月

　　面对问题，每个职业人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。

　　实际上，问题无法逃避。这里要谈到三“无”一“不”：

　　问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，职业人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。

　　问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。

　　问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。

　　问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。

　　总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。

　　让我们揭开那层罪恶的面纱吧。

　　巧妙变脸：学历、职业经历、讲师资格、服务客户

　　跑到培训圈子里混，总得体面一下。首先想到的自然是学历上要提升一下了。所谓的实战出来的大师，却缺乏足够的自信，大贬学历的无用的同时，自己也是不甘人后，非要弄个硕士博士学历。国内的学历不中听，胆子大的弄个国外的嘛，反正也没人来查证。地球人都知道的事情就是以讲故事见长的台湾某大师，号称是英国顶尖大学的博士，而且是双料的。脑袋里没进水的人都会怀疑其真实性。国内很多土产CEO们也不那么守规矩，您老做了企业老大，有丰富的经验跟大家分享，实在没必要非弄个博士帽来装点脸面。人家又不是来跟您探讨理论的，是吧？！

　　再说很多商业讲师的经历也很有趣。许多讲师向培训中介提供个人简历时不免要加工一翻，通常的做法是：主管变经理、经理变总监，总监变老板，普调一级或连升三级。更厉害的是，培训中介的专业水准加工真正能做到以客户需求为导向。客户需要什么课，则将讲师的经理改一改以顺应形势。比如，客户要求讲BSC，则讲师的经历就加上什么“担任过CHRO、推行过BSC”类似强有力的广告词。经历之丰富，怕你不心动？

　　资格包装是公开的秘密。称号齐飞：大师、宗师、专家、大家；实力非凡：十大、首批、一流、顶尖。真是“乱花渐欲迷人眼、阿猫阿狗满街窜”。尤其是那大师认证，TTT认证有倒是比没有要好的，真正受过讲师训练也不错，至少讲演能力好了许多。可笔者要问的是，您的专业水准是谁认证的？国外几个演讲大师们怎么评测您的人力资源理论与实践水平的？

　　服务过的客户也是这些江湖讲师的通用招数。把个人工作过的单位列到客户清单里是新手常用的手段。还有就是把朋友的公司做成自己的客户，真要问起来好有个照应。更夸张的是直接列一些客户不相关的行业，以免容易露馅。

　　更有趣的是改名字。改名字本身没什么可说的，问题有的是怕揭了老底才改就值得骂两句了。

　　时间杀手：破冰、做假灌水、互动游戏、经验分享

　　最重命的是，大多商业讲师是学员们的时间杀手。学员们时间大多是宝贵的，是放弃了休息来学习的，是满怀热情来学习的，是慕“包装起来的名师”而来的。培训中介与商业讲师狼狈，寻找到了如何混过那七小时的一天课程。并且总结研究了几大手法。请看这些讲师的表演。

　　所谓的“破冰”，名义上是让大家相互认识有利于授课效果。实际上这一破，就可以“破”上大半天。首先是学员间自我介绍认识，让你们记一下对方的年龄啦，籍贯等个人信息啦，交朋友啦，什么尊重同学啦，大道理铺开来，不怕你厌倦。然后是讲师自我辉煌史，再就是大纲介绍、本课学习要求，然后是一阵走马观花地进入正式讲授部分。

　　正式讲授有自己真东西的不多，大多是拿来主义。课程前期有多少商业讲师做过认真、专业、负责、细致的调研？没有。培训中介内部有个规矩，真调研出来了，还真没本事讲出来，所以别，千万别，忍住。您没注意到吧？！商业讲师就那一个教材，可以到所有公司去讲。改就改个标题，换成客户对象就可以。更有甚者，一个大客户管理可以到处忽悠。还有张冠李戴的，题目是渠道管理，结果里面是经销商管理。还有挂羊头卖狗肉的，题目是执行力等最新流行词，里面来个什么大杂烩。最要命的是案例，编吧，这是展示培训讲师的精彩舞台。还有就是跟风走，同样就那几个渠道模式的PPT加上客户拜访的内容，可以随培训市场之“势”而动，分别命名成“深度”营销、倍速营销、营销执行力、渠道管理等不同口味的课程。名噪一时的某台湾大师给大家上课却是天天讲那几个宾馆、潜艇、儿童的故事。他怎么不来点新故事呢？那么多学员的血汗钱，竟然换不来故事集的版本更新？依笔者看，这些商业讲师是以前肯定是厨师，一袋面粉可以做出各式糕点。

　　“互动”，本来是科学的。可到了某些尤其是台湾讲师那里，就变成游戏了。很多讲师都是在表演和沟通技巧上下工夫，从没有在真正的价值塑造上思考的。其中一个技巧是，当讲师不懂时，就来个提问！一个学员不会，就下一个，再下一个，花上十分钟，讲师自己便有时间思考啦。最后没办法就是留给你课后思考，这毕竟不是本课程今天要讲的内容。具体浪费时间的方法很多，比如分组讨论，光分组就要搞出许多花样，这样分完了，可以再找个方式分嘛。总之不怕你讨论的快，按部门？按区域？按座位？按职位高低？按·#￥%……，弄得你没的说。游戏是其中一个大法宝，无论是什么课程，都可以分组做几个摔鸡蛋、提沙筒、穿土豆的试验。一旦你没找到办法或没成功，便可以从心态、能力、知识上“贬你没商量”。那情形，看起来特像文革的批斗会。

　　商业讲师训练的最大骗局还是经验分享。一天下来，冰也破了，基本内容也讲了，游戏也完了，最后时间还有不少哦。最后一招来了：“我讲完了，该你们讲啦！”。各个学员积极发言，结合自己实际找心得体会。讲师控场做主持人，“激励”学员积极发言，什么“学员压力大过讲师压力啦”、“你不发言就是不主动不积极无头脑无方法啦”、“各组之间也来个竞争啊”。谁没有个面子啊，于是大家积极讨论。论来论去，大家讲的是比讲师还要系统完善，各组轮流发言且记录在案。讲师记录下来，照单全收，又拿到其它公司去忽悠啦。您看，谁在给谁上课？讲师没东西可讲的时候，就说，我是组织你们学习嘛。一派无耻嘴脸。

　　虎头蛇尾：躲

　　这最后一个秘诀就是“走为上”。商业讲师大多懂PCDA，懂培训评估，可到了自己那里便合理规避了。请问现在听过大师内训课的朋友们，有谁可以在课后与培训中介或讲师“互动”过？有哪位大师在课后，也敢于在课后与学员沟通？

　　无非就是怕漏了马脚，笔者一直这样说，“泥捏的腿是下不了水的”。

　　请你对自己的能力说“不”！

　　敢于否定自身能力。笔者记得2000年任职某公司市场部经理的时候，就深深感觉到营销培训的重要性，而且也意识到了整个公司内部培训的重要意义。在和公司老总提到“想转型去做培训经理”的念头时，回复是：“那太可惜了，培训管理不就是一个大专生去做的吗？你一个复合工作经验的硕士太浪费了啊！”

　　硕士真的浪费吗？多年的复合工作经验真的浪费吗？笔者一直认为对于一个综合型公司，研发、制造，营销的公司系统工作经历不是对培训工作的开展和管理有莫大的帮助吗？不谈培训体系建设，先谈培训业务的具体实施，从调研、讲师评估、课程开发、培训评估等，无不需要基本的经验与知识。笔者在三星中国某销售代理公司任职培训讲师期间（为在讲师岗位经验积累，拒绝就任培训经理），继后任聘的培训经理丘某来自于某国际大公司，是有五年培训主管工作经验的。按道理，应该可以胜任岗位工作吧，结果呢？三个月就走人了，自己提出走的。为什么？原因颇多，不谈个人与小环境的不匹配，只谈培训管理工作中这位丘经理碰到的障碍：

　　首先是培训管理体系的建立工作中的“拿来主义”。其实在外企所谓的培训体系搬过来，拿一个关于培训者的培训教材宣讲一通，是离工作差得很远呢。真正的培训体系认识不清，无法深刻理解大型民营企业运作的文化特征和内部环境。

　　其次是项目管理中的“云里雾里”。一个好的培训项目，从调研、课程组合设计、课件开发，项目实施，到最后的项目评估，项目管理的基本功不可缺。这个基本功，不一定是要从培训管理的工作经验中去学的，天下的管理是一个道理的，譬如，我们在研发、制造中的项目管理，那流程、指导，到实施控制，不谦虚地讲，比现有的一些营销管理、人力资源管理体系严谨到位的多。正是这种跨系统的经验、基础的理论体系，恰恰是不同岗位适应性、不同环境适应性的保证。

　　最后必须谈课程设计管理中的“六神无主”。这位培训经理由于经历过于简单，只在培训部做过一些文员、主管等工作，其实对企业内部相关的经营活动一无所知。且不说人力资源相关模块的知识掌握和相关部门的沟通，就谈营销、产品研究开发，甚至财务系统的基本情形，对于缺乏一定工作经验积累的人，有效地理解相关企业经营活动谈何容易？那么培训管理的接踵而来，比如在与营销系统的学员调研访谈沟通时，诸多专业术语很难去理解，营销人员的学习心态很难去把握、具体培训需求的描述等。

　　请你对自己的工作绩效说“不”！

　　大凡培训经理遇到上述问题，都会去抱怨，类似：高层不重视培训、培训资源不够、公司员工心态问题等。对于绩效的不足的解释就有更多的理由了，譬如外部行业混乱啊、讲师太虚啦、培训机构乱啦等等。但唯一不从自身上找原因。

　　实际上，这样的借口就是责任推脱，就是没有自我反省。笔者（王印久，又名王曾田）在三星中国代理工作期间组织与参与过“全国终端普查项目”（历时3个月，涉及全公司各个部门与系统，参与员工3000多人），负责项目中的培训策划与项目实施辅导。笔者就项目实施过程中出现的对“学员关于错误认识”、“公司主管对培训的错误认识”、“培训管理者对于培训责任的错误认识”等做了一次彻底的剖析，并适时进行了培训。

　　今日依然记得本人在全公司培训管理课上说过：培训首先是公司中层以上各级领导的责任。如果各位还不清楚，那则是培训管理者的责任。如果各位还不接受，那则是各位的直接责任。培训工作绩效的衡量与考评是必须对大家考核的，不是对培训部进行考核的，反之，考评规则的制订者则是培训部，而执行者是我们学员。

　　全国普查的项目是同行业内首次行动。之所以能顺利实施，离不开培训方面的策划与督导。经验也证明了：授人与渔，才是培训管理者最有效的工作策略。

　　后记：

　　培训经理们不要再抱怨别人，请先看看自己的工作方法和推进策略。您回忆一下，您专业吗？如果你专业，你更应该有足够的勇气！

　　“我是培训管理专家，（培训方面）总裁也要听我的”，正是“我的地盘我做主！”