黄胜丰所创下的不仅仅是一个中国阀门的领军企业，而且是一个奇迹，他实现了“中国梦”。创民族工业的自有品牌，把财富的命运掌握在自己的手里，以经商的霸王之气，智慧与赌注并存，成功创建了一个民族工业品牌，并成为推动中国制造走向世界的积极探索者。

阀门“中国创造”

     少年时代的黄胜丰就有一个远大的抱负——创一个民族工业品牌。1987年，为了实现自己心中的梦想，他放弃了学业，去了上海陕西南路替父亲经销阀门。当时，温州的阀门制造非常粗糙，把毛坯经过打磨，再贴上上海等地的牌子去卖，所以当时温州阀门的名声并不好，销路也很差。那时，年少的黄胜丰更加坚定了自己的信念：创造一个属于自己的民族工业品牌，向世人证明温州阀门是货真价实的，温州的阀门是值得信赖的。

      1995年3月，黄胜丰投资成立了永嘉县伯特利阀门有限公司，多年的经销经验使他赢得了大批客户的信赖，次年，总产值已达到1400多万元，2001年企业荣冠“中国无区域集团”。丰富的经验和深刻的思想造就了黄胜丰果断缜密的魄力、执着的韧劲，凭着这种精神在短短的时间里使公司出现强劲发展势头。短短十年的功夫，伯特利阀门集团有限公司已经发展为集专业研发、生产、销售各类高、中压阀门的大型无区域性行业集团，是中国阀协常务理事、中国石化物资资源市场成员、中国石油天然气集团公司一级供应网络成员、国家电力公司电站配件供应网络成员、电力系统阀门供应网络成员单位，市场占有率居行业第二位。为进一步强化细节管理和控制，伯特利阀门集团建立严格的质量监督体系和质量保证体系，先后通过了ISO9001（DNV）、环境管理ISO14001、职业健康安全OHSAS18001、美国石油学会API 6A、API6D、API607、欧盟CE、压力管道安全注册AZ认证。

      多年来伯特利阀门集团一直奉行自主创新，争做阀门行业“中国创造”先行者的战略终于结出了硕果，拥有自主知识产权的全焊接球阀突破了欧美国家对我国长期的技术封锁，并出口到德国，电动焊接式金属密封蝶阀则是我国首次在超临界火力发电机组应用的国产阀门，铝浆专用阀等阀门新产品多年来为石油、化工、化肥、冶金、制药、电力等行业引进装置进行阀门配套，产品畅销200多家大中型企业，并致力开拓国际市场，已出口阀门十万多台套，远销欧美、中东、东南亚等十多个国家和地区，得到用户的广泛赞誉和信赖。

       目前同国际阀门龙头企业美国威廉公司合资的总投资3200万美元的项目已经进入征地阶段，该项目系引进美国威廉公司气动控制阀和船舶专用阀门的技术，结合伯特利丰富的制造经验及创造能力，目标是通过三年的努力，实现8亿元的销售，届时，伯特利将成为中国阀门的领军企业！

完成从“蓝领”到“白领”的蜕变

      在谈到整个宏观环境时，展现了黄胜丰总经理认清局势、高瞻远瞩的战略胆识。黄经理指出，从国内的阀门发展情况来看，我国阀门行业虽然取得了一系列骄人成绩，尤其是温州地区的民营阀门企业更是取得了长足进步，但整体素质与工业发达国家相比差距仍然很大。差距主要体现在企业的技术创新能力薄弱、缺乏自主知识产权技术、基础技术发展滞后、设计方法和手段落后、产品设计周期长、设计水平不高、科学管理水平布告、科研经费投入严重不足、企业发展的共性技术缺失等等。国内的压力管件制造工业面临最大的发展瓶颈是产业链在低端徘徊。目前我国压力管件制造企业基本都处在产业链的低端，很少有形成核心技术的，大多只是世界制造业的加工车间。

       面临着国际市场的激烈竞争，产业的升级对于民族产业而言已经迫在眉睫。目前中国阀门制造业在某些产品领域的升级努力较为成功，比如伯特利集团的小口径锻钢阀门和API阀门。但整体而言，阀门业要完成从“蓝领”到“白领”的蜕变还要解决很多问题。如果不尽快实现产业升级，中国一旦丧失资源和劳动力成本优势，中国阀门业的竞争力就会急剧下降。

      行业处在新一轮大洗牌。一方面我国的阀门工业还处在产业链的低端，另一方面整个阀门行业处在新一轮的大洗牌中。我国阀门市场竞争非常激烈，而且企业市场占有率离散程度非常高。稳定的市场格局尚未形成，国有阀门制造企业为适应市场经济发展的要求纷纷改制重组，但尚未形成核心竞争力，未摆脱销售和效益下滑的根本局面，随着竞争的进一步加剧，大部分体制老化、产品陈旧的国有企业会在今后被逐渐淘汰出局。民营阀门制造企业销售继续呈上长趋势，但产品同质化较高，国外品牌在高端市场（高附加值的特种阀门、高参数阀门）等方面继续占据较大的市场份额。国际阀门向我国转移的速度越来越快。真正的行业领导品牌尚在襁褓之中。“十一五”期间将会出现行业领导品牌，谁抓住机遇，谁就有可能带领中国阀门同国际阀门巨鳄同台竞争。

      伯特利的优势同国内阀门企业相比，始终将技术进步放在第一位，一批阀门技术精英的加盟，使公司的研发能力得到迅速提升，目前公司研发投入已占销售的5%。在国内建立了最为完善的阀门销售渠道，36个销售分公司、189个销售网点，使公司销售网络延伸到国内主要的经济发达县，8小时的服务响应时间深得顾客好评，并且销售触角已延伸到欧美等多个发达国家。在永嘉、云和建成工业园，生产能力在国内阀门行业中首屈一指。每年投入120万元用于培训、凝聚力工程和文化建设，人均培训达45课时，伯特利企业文化已经深入人心。这一系列的优势是伯特利能取得今天这样成绩的保证，也是伯特利今后发展战略顺利得到实施的基础。

       目前集团无论是在软件建设还是硬件建设方面已经实现了“白领”的突破。在软件建设方面，现有员工1千多人，其中本科大专毕业生占19%、工程师职称占8%、教授级高级工程师3人；在硬件建设方面，位于温州三桥工业区伯特利工业园的集团总部，占地38000平方米，建筑面积28000平方米，工业园内建有热模锻、精密铸造、焊接、热处理、机械加工、装配等十多个车间；设有锻制阀门、铸造阀门、特种阀门三大生产中心，拥有数控加工中心、等离子焊接机、超频真空热处理设备、车球专用数控、高效加工专机、理化和探伤设备、无损探伤检测中心等各类加工检测设备500多台套，设备配置齐全、加工检测手段完备。公司建立有CAD阀门设计中心，三维立体模拟制造试验设计系统、ERP企业资源规划系统；公司设置完备的质保系统，按照ISO9000的管理标准，从原材料进厂到产品出厂，实行道道工序层层把关，确保产品质量。

做强民族工业品牌

      人们常说：打江山难，守江山更难。在黄胜丰的心里有一盘棋，他已经为伯特利公司的明天布好了局，有张有弛，稳中求进，黄胜丰经理站在长远战略发展的基础上，把伯特利这一民族品牌做大做强，推向国际市场。
伯特利公司远景：做强阀门主业，引领国内阀门技术方向，成为国内阀门企业的领导者和领袖品牌；拓展国际业务，成为世界阀门行业的知名品牌；通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。

      构建战略联盟：为了顺利实现公司远景，伯特利集团将引入国际战略投资者，进行战略联盟，目前占地105亩的国际合作工业园项目已经启动。通过战略联盟，可以形成有效的外部约束机制，以降低决策风险，学习国际先进的生产管理经验，获取先进技术、工艺，创造和提升伯特利的核心竞争力。

      市场地位：伯特利主业的目标是行业竞争力第一，不仅市场占有率第一，而且市场响应速度、管理水平、服务水平等综合竞争力第一。

      在近期的内部锻造方面，股份岗位化、期权化，资本社会化、国际化，研发国际化、院校化，生产清洁化是伯特利“十一五”期间的主要战略举措！

1、股份岗位化、期权化
伯特利集团在产权上体现员工的主人翁地位，持股即使不是激励经理人积极性最好的方式，也应该是最好的方式之一。伯特利集团今后将逐步推行岗位股制度和期权制度。

2、资本社会化、国际化
伯特利集团同温州经济区域其他成功的企业一样，正处在一个高速发展的关键时期，同时也是处在风险加大的挑战时期。建立稳定的融资渠道是今后考虑的一个重点。企业发展不能仅凭一次性融资，要使企业长期、稳定的发展，实现迅速与国际资本市场对接，以求不断获得发展的资金支持。因此，在“十一五”期间，伯特利集团欲在海外借壳上市。

3、研发国际化、院校化
伯特利集团阀门的发展方向和重点是成套化、智能化、高参数化，其研发涉及机械、电子信息、材料等科学及多方面的综合。伯特利集团每年提取销售额5-6%作为专款用于科研经费，进一步完善薪酬制度建设和股份化改造，以吸引国内顶尖研发人才加盟。此外，伯特利集团重点联合国内大专院校、研究院所，整合各门学科的优势，充分发挥各自的特长，融合综合竞争实力，走出一条我国阀门研发的新路子。同时，伯特利集团整合各方优势资源，加大国际合作研发的投入，发挥国外信息、技术和国内人力资源的优势，将部分研发国际化，以提高研发的速度。

　　　　　太姥山下拾商机
　　今年42岁的浙商朱孝有，靠自学成才成为农民企业家和发明家。
　　1989年，他一手创办了温州市永中氟塑机械加工厂（后更名为浙江有氟密阀门公司），主要从事设计制造聚四氟乙烯衬里阀门、泵、管道配件及氟塑制品系列产品。产品广泛用于石油、化工、制药、水利、电力、军工等防腐蚀工程。他先后获得12项国家专利，获国家专利金奖1项、国际发明金奖2项，被授予第51届尤里卡骑士勋章、中国企业改革十大杰出人物、温州市首届优秀创业企业家和中国防腐蚀大师等称号。2005年他研发的衬氟闸阀纳入国家火炬计划，企业被评为浙江省高新技术企业、温州市百强企业。
　　朱孝有的事业发展了，但他还有更高的要求。由于温州土地资源有限，企业发展空间受到限制，他想创建国内最大的防腐蚀泵阀生产基地和研发中心，就要寻找新的发展空间，实现二次创业宏图。
　　2004年初春，朱孝有去太姥山旅游。他不仅被太姥山迷人的景观所陶醉，而且被福鼎市招商引资的优惠政策所吸引，顿时心情澎湃，感觉商机就在眼前。因为福建是一个历史悠久的泵阀销售基地，温州大部分阀门是通过福建的中介商和业务员销往全国的。如果自己的生产基地建在福建，就更接近销售渠道，有利企业发展。
　　2004年4月，福鼎市政府到温州招商，他立即签订了二次创业的协议。5月中旬，在福鼎市秦屿镇文渡工业园区，福建有氟密泵阀有限公司奠基。作为泵阀大王，朱孝有成为第一个入园创业的温籍企业家。
全国最大生产线
　　从福建有氟密泵阀有限公司奠基的那天起，朱孝有就豪情满怀。公司征地70余亩，斥资6600万元，将建成国内最大的年产10万台防腐蚀泵阀生产基地。
　　朱孝有高薪聘请了一位东北国企高级工程师管理温州公司，自己全身心投入福建基地建设。不管炎热酷暑，还是风雨交加，他都同工人一道奋战在工地一线。一年后，基地初具规模。2005年8月17日，福建省有关领导来到有氟密生产基地视察，表示祝贺。2005年9月21日，中国第一个年产10万台防腐蚀泵阀生产基地投产，标志着国内防腐产业掀开了新的一页。当年，朱孝有被评为福建省“十五”项目成果技术改造先进工作者。

　　基地投产后，在硬件方面，朱孝有不惜巨资购进1000多万元的新设备；在软件方面，与清华大学、温州大学合作，实施人才对接。为了有一个高标准的研发环境，2006年2月，公司建成了集研究开发、性能测试、品牌展示为一体的高科研发中心。3个月后即成功研发高效智能衬氟控制阀，并通过省级产品技术鉴定，填补了国内空白。
　　2006年6月18日，高效智能衬氟控制阀亮相第四届中国（福建）项目成果交易会，成为展会一大亮点，朱孝有也成了媒体聚焦的人物。美籍防腐技术专家刘家础非常关注，朱孝有二次创业迎来了艳阳天。目前，基地年产值成倍增长，产品畅销美国、巴基斯坦、比利时、印尼、加拿大、日本等20多个国家和地区。
　　　　　　

　　　　　呼朋引伴为海西
　　二次创业的成功，给朱孝有带来了更大的启示。他常对人说：“创业，不应当仅仅是为了自己，应更多地为回报社会。”
　　他把回报社会归纳为：义务、责任和奉献。
　　

　　　刚到福鼎创业不久，朱孝有经常去周边了解当地群众生活状况。他发现文渡工业园区旁边的东埕小学教学设施简陋，孩子们连个像样的书包都没有。2005年“六一”前夕，他特地从温州购买了一台电脑、200个书包，并拿出5000元现金，送到东埕小学。
　　朱孝有的企业招聘工人有个原则，企业要在福鼎创业、扎根，招工要尽量多招当地人，尽可能地多解决当地人的就业问题。目前，企业80%的员工来自当地的贫困家庭。
　　现在，文渡工业园区已成为“温州园区”，来这里创业的基本上是温籍企业家。朱孝有第一个入园创业后，就动员更多温州朋友来闽创业。
　　海西建设上升为国家战略，朱孝有信心倍增。2006年8月，福建省领导来到朱孝有的企业视察，夸奖说，朱孝有是海西建设者的楷模，有氟密是“中国制造”的希望。2006年11月，朱孝有获得福建省海峡西岸经济建设十佳群英称号。
　　一位自学成才的温州农民企业家，怀着建设国内最大防腐蚀泵阀基地的梦想，成为第一个进入福鼎工业园创业的温籍企业家，被誉为海西建设者的楷模。

 　 浙江德喜阀门有限公司——董事长
    浙江德喜农业综合开发有限公司——董事长
    永嘉人民政治协商会议——委员
    永嘉县残疾人联合会——副主席、理事
    温州市残疾人联合会——代表
    永嘉县泵阀协会——理事
    高级农艺师
    永嘉县农业协会——常委
    永嘉县青年企业家协会——常务理事
    永嘉县十大杰出青年提名奖
    温州市十大自强创业之星
    浙江省十大自强创业之星提名奖

    欢迎光临浙江德喜阀门有限公司企业网站

    个不高，头高高地仰着，身体略向前俯，这是浙江德喜阀门有限公司老总刘德喜的样子。因为身体的缺陷，他永远无法改变的一个姿势是：仰起头来做人。“本来打算注册朝天牌商标的，可是被重庆的朝天门抢了个先，哈哈，我想得开，就不去打官司了。”他说这话的声音很爽朗，脸上始终洋溢着笑容。
　　疾病虽然影响了他的人生，让他过早尝尽了生活的酸甜苦辣，但却没有埋没他心中对成功的渴求，他拔过草，卖过水果和冰棍，开过商店，办厂，办农场，在生活的磨砺和失败的挫折中，始终高昂着他的头。

　　历经生活艰辛
　　1971年，刘德喜出生于永嘉县峙口乡大龙山行政村边上一个叫四脚田的一户普通人家里。他一生下来颈骨特别软，头怎么也直不起来，医院诊断是患有先天性神经韧带收缩症。面对这个诊断结果，父亲蹲在一旁，对妻子说：“不管怎样，就是砸锅卖铁也要给孩子治病！”
　　此后，父亲带着刘德喜四处寻访名医，可是用光了家里的积蓄也没能把他的病治好。身高不足1.6米、颈椎残疾给他带来无尽的痛苦。上学时，个别同学经常取笑他。刚开始他有一点自卑，渐渐的刘德喜习惯了别人的冷漠和嘲笑。别人笑他“仰头人”，他笑着回击道：“头低着，见不得人”。
　　1987年，因为家境困难，刘德喜被迫辍学了，他背着简单的包裹下山到温州谋生活。经别人介绍，刘德喜到西山净水大队找了拔草的活做，一天收入2元。后来他还做过皮鞋匠，一年后想到去骑三轮车。
　　父亲给他买了个不锈钢的脸盆，让他在家中端着练习方向感。拿着脸盆一左一右反复练习了一段时间后，刘德喜觉得可以上路了，父亲给他买了一辆三轮车，在市区大南门、东门一带骑。
　　为了省钱，白天骑三轮车累得腰酸背痛，晚上他则睡在房东家低矮闷热的楼梯口处，每天的伙食费不超过2元，就这样，刘德喜省吃俭用有了一点积蓄。
　　此后，刘德喜在东门一带卖过冰棒、水果，在菜市场卖过咸鱼，什么能赚钱，他就去卖什么。
　　上世纪八十年代末九十年代初，当时社会上很流行在货车上挂领袖纪念章。刘德喜打听到安徽芜湖正在造大桥，渡口处车来车往，估摸着生意会好，便从义乌进了一大批货拉到芜湖去卖。每次向驾驶员推销时，他都会说：“司机大哥，祝你生意兴隆，一路平安，全家幸福。”
　　虽然那个时节芜湖渡口处寒风凛冽，温度在零下5摄氏度左右，但刘德喜心里还是火热的，因为他的生意出奇的好。成本才几块钱一个的领袖头像经过他的一番推销可以卖到几十元钱。就这样他成了万元户，刘德喜在瓯北花岙村买了三间房，还娶了老婆成了家，结束了自己漂泊的生活。

　　办企业办农场
　　1991年，刘德喜开了间杂货店。在经营了两三年后，不安于现状的他与人合股，在瓯北镇花岙村创办了玉清饮料厂。企业刚刚创办，产品销路一时打不开，合股的几位股东慌了神，纷纷主张散伙，但刘德喜没有气馁，坚持要将企业办下去。“企业刚开始亏没有关系，只要产品质量提高了，就不怕打不开销路。”
　　于是他大胆将饮料厂吃了进来。经过一番认真的市场调查后，刘德喜决定将豆奶饮料转产为红枣饮料。可是新产品上马不久，困难又来了，饮料口味不清，而且容易变质。眼看着变质的饮料白白倒掉，刘德喜寝食难安。他四处请教行家钻研有关资料，终于找到了问题的症结，又投资购入了先进的生产设备，在选料、蒸汽、过滤、灌装、封盖等每一道生产工序上都严格把关，经过反复实验，终于生产出口味纯正的红枣茶。
　　“瞧他这个样子还想搞大事业，真不知天高地厚。”2001年，当村民们听说刘德喜还要承包土地办水果农场时，一些人这样嘲讽他。对此，他只是淡淡地一笑：“别人越认为我不行，我越要证明我能行。”
　　当年，刘德喜倾注全部财力，在永嘉县上塘镇下加山村租了500多亩土地，创办了“永嘉县德喜水果农场”，这里远离城镇闹市区，环境清幽，适合种植乌牛早茶、杨梅、柿子等。经过几年努力，一个标准化、产业化的水果农场已具雏形，柿子、茶叶等长势喜人，远远望去，一片郁郁葱葱。如今该水果农场不仅每年创收近百万元，也为当地的残疾人再就业提供了岗位，如今的水果农场也已经升级为“浙江德喜农业综合开发有限公司”。　　
     办农场和办饮料厂并不矛盾，农场的水果就是工厂生产饮料的原材料，刘德喜的算盘精着呢。  

  
 
　　带动残疾人就业
　　“徐经理，你要的球阀，明天一准给你发货。快到中秋节了，我先祝你中秋快乐，生意兴隆。”采访中，刘德喜不时接到客户预购阀门的电话，每次他总是不忘向客户问好。
　　“别看我如今阀门生意不错，每天都能接到一两个订单，但当初生意刚起步时，却是另一番景象。”2004年，刘德喜看到永嘉阀门市场潜力巨大，决定投资小舅子办的阀门厂，同时参股的还有另外两个股东。为了带动残疾人就业，厂里特别招了13名残疾人，正当他满怀信心地想大干一场时，哪知该企业又将面临散伙。
　　原来，那阵子阀门生意有点走下坡，几个股东就想打退堂鼓。当时他们提出两个方案：一是散伙，二是让刘德喜全部吃下。如果全部吃下这个厂，刘德喜必须一个星期内给另外几位股东退出投资款！对刘德喜来说，虽然这样的事情已不是第一次了，但一个星期从哪里去筹措这么多的钱？第一条路最好走，可他想企业已经办了多年，如果厂子倒了，厂子里还有那么多的残疾人怎么办？他们的家人怎么办？
　　第二天，刘德喜像往常一样早早地来到了公司，眼前的一幕让他惊呆了，厂里的残疾人一起站在大门口，“刘经理，你可不能走，这是我们凑的钱……”、“刘经理，今年的工资你给我们存着，企业好转了再发……”望着员工期待的目光，刘德喜眼眶湿润了：“有这么好的员工，我有什么理由不把企业接下来呢？你们放心，我们公司会继续存在下去。”
　　厂子总算接过来了，此后的两年里，不管公司的业绩亏损多么严重，或是技术工人流失，都没有动摇刘德喜继续办厂的决心。
　　转机出现在2007年。被他的残疾人创业精神所感动，有关部门帮助他承包了楠溪江饮水工程的一部分阀门生意。这笔生意对身处困境的刘德喜来说犹如干旱逢雨露。在“高品质，高质量”的严格要求中，刘德喜圆满完成了这个工程，不仅为公司赢得了良好的声誉，也逐渐打开了阀门市场。此后，刘德喜又陆续接到几个大工程的阀门生意，公司开始扭亏为盈，生意逐渐步入正轨。
　　如今刘德喜有了自己的新厂房，固定资产也有了数千万元，今年还被市残联评为温州市残疾人十大创业之星。在阀门事业稳定的同时，刘德喜决定把投资的重点放在发展绿色农业上。在他的发展规划中，德喜水果农场的承包规模将逐步扩大，将为永嘉山区包括残疾人在内的广大农村劳动力提供更多的就业岗位。“我今天带动影响100个残疾人自强，这100个人会去带动影响1000人，那1000人又会带动影响10000人。”做着这个算式，刘德喜笑得很兴奋。

记北京艺创阀门制造有限公司董事长吕文义

    吕文义，1970年月10月出生，永嘉县瓯北镇人，北京艺创阀门制造有限公司董事长，北京永嘉商会会长，2005年十佳进京创业青年提名奖获得者。
    创业伊始，吕文义就给自己定下目标：三十立业，四十成名。如今36岁的吕文义已成为京城阀门业界的巨子，旗下拥有北京艺创阀门制造有限公司、北京罗远通暖阀门有限公司、北京超达波纹管制造有限公司、北京千川新资置业发展有限公司、上海罗远阀门制造有限公司、上海诺赛泵业制造有限公司等6家公司，其“艺创阀门”被认定为中国名牌产品。吕文义的目标是：打造中国阀门行业的航空母舰。
　　少年感悟：
　　与人分享才是最大的赢家
　　吕文义的老家永嘉县瓯北镇商品经济发达，号称永嘉的金三角，温州的浦东，是名闻遐迩的中国泵阀之乡。儿时的记忆里，爷爷每天赶着一大群“水鸡”进进出出，父亲则办过阀门厂，搞过建筑业，当过出纳。在这种商业氛围里长大的吕文义有着经商的天赋。小学时就上街叫卖冰棒、油条，初中时则到清水埠长途汽车站摆书摊。
　　吕文义坦言自己从小就有一种性格，不在乎拥有多少金钱，却乐于支配、使用金钱。因此，不论是奶奶、妈妈给的零花钱或是自己挣了小钱，他总乐于买些糖果之类与小伙伴们分享。于是，他成了“孩子王”，大伙儿喜欢听他使唤，并呼他“老板”。
　　吕文义是一个脑子特别灵光的人，温州话叫“脑泛”，平时不怎么读书，考试成绩却总是名列前茅。但他心不静，用他奶奶的话说是“恶显恶”（很调皮）。家里给他买的玩具，他总喜欢拆了又装，装了又拆。他有着摆弄机器的嗜好（也许正是这种秉赋，今天搞阀门制造特别讲究标准化）。其实这算不了“恶”。恶的是“老板”吕文义，要么到家里拿出钱来与大家分享，要么带领一班人不买票就闯进电影院，要么把邻居交给他带到学校的学什费花个精光，甚至带着一班人冲到一个赖仑家要与他“对杀”。少年吕文义堪称“梁山好汉”，自然少不了挨父亲的教训。
　　对于这段不光彩的少年经历，吕文义并不讳言。他认为任何事物都有两面性，中国有句俗语叫“三岁看大”，意思是说从小小的孩提时代，就可以知道一个人将来的为人做事是怎样的。有专家研究，一个班级的同学，将来到社会上最有出息的往往不是前三名，而是5-10名之间的学生。前三名也许可以成为专家，但很少成为统揽全局、威震一方的领导。吕文义说，小时候对小伙伴小恩小惠，人家乐于跟我走，这使我懂得凡事要让利他人，与人分享，你就会得到众人的拥护。记得中国首富李嘉诚说过：在某一个具体项目上，你要学会让利他人，人家才乐与你合作，你好像是吃亏了，其实，许多项目加起来，你还是最大的赢家。
　　涉商感悟：
　　机会属于持之以恒的人
　　1988年秋，吕文义高中毕业，带着父母给的300元盘缠外出推销阀门。
　　第一站是北京。吕文义直奔首都钢铁厂，科长告诉他货已经订过。他不罢休，一直等到科长下班，步行，乘公交，转地铁，又步行，从石景山到丰台，一个半小时过去了，还没到科长家。科长这考发现小伙子在跟踪自己，表示无法帮忙。吕文义这才怅然而归。
　　几天后转战沧州，像一只无头苍蝇，一个厂一个厂漫无目标地跑，自然一无所获。这里正是当年林冲发配的地方！他想投奔远在四川替人卖钮扣的高中同桌，谁知一路跋涉到了内江，早已人去楼空。吕文义顿时傻了眼，满腔的希望突然落空，不禁泪流满面。
　　出弓没有回头箭。吕文义只得硬着头皮在内江市内到处跑。到了一家化工厂，买了一条香烟跑到厂长家，厂长告诉他九月份才有业务；又跑到一家造纸厂，供销科说不需要阀门，他不死心，直奔厂长室。真是天无绝人之路，厂长给了他1000元的订单。这是吕文义此生中的第一笔生意，利润四、五百元。
　　自从到四川，吕文义考虑到身上的盘缠所剩无几，每天只吃上一顿饭，却要早出晚归奔走山城。这天中午，他炒了一个菜，买了一瓶啤酒，决定打道东归。
　　船到重庆，吕文义想起半个月前在沧州旅店里认识的利华橡胶厂的供销员。这世界说大也大，说小也小，想不到半个月后就跑到重庆来了。吕文义心想：虽然订了1000元的业务，但除去300元本钱几乎没赚头，还是无颜见江东父老啊！不妨顺路拜访那位供销员碰碰运气。
　　供销员出差在外。吕文义只得在重庆山城漫天奔波，几天下来还是两手空空。在一家厂门口等到午后，厂长一顿训斥。饥肠镳镳的吕文义只觉得满肚子委曲，坐在马路旁失声痛哭。路人问他为什么，他只是一个劲地摇头。
　　总算等到供销员回家，他热情地招待了远道而来的温州青年，并带上吕文义指认了科长家的住址。当晚十点左右，吕文义买了一条香烟，一包茶叶，跑到科长家。一开门，里面正在“摆龙门阵”，科长见是陌生人，一愣。吕文义二话没说，放下礼物就逃也似的跑了。出乎吕文义意料的是，第二天早上到厂里，竟签下6000元合同！
　　人生第一次出门，在外28天，吕文义先后跑了北京、沧州、成都、内江、重庆。为了省钱，经常一日一餐，睡的是地下室、火车站，甚至桥洞——怎一个“苦”字了得！回到家时，身上只剩2块钱。一进家门，吕文义抱着母亲，母子俩都成了泪人。
　　吕文义说：“这28天的苦难历程，对我的人生来说是一大财富。它告诉我，要成就一番事业，一要有持之以恒的耐力，二要不怕吃苦，顶住压力，不达目的誓不罢休。从此，还有什么困难能难倒我呢！”
　　创业感悟：
　　时刻总结自己，才能提高自己
　　1990年春节刚过，吕文义第二次进京。十六年来，吕文义的艺创阀门事业已完成三个五年计划：1990-1994是经销阶段，1995-1999是批发阶段，2000-2004是自主生产阶段。从2005年起，吕文义进入第四个阶段：自主创牌。
　　刚到北京时，经营方式是在阀门市场承租柜台，在北京日报、工人日报、阀门报上打广告，订单到手后，传回老家，从瓯北阀门市场发货。可是当时，中央电视台披露了瓯北阀门的质量问题，一时客户纷纷退货。半年下来，三人亏了6000多元。两位合股人失去信心退了股，吕文义却坚持了下来。
　　瓯北阀门质量不过关，吕文义转而经销上海、北京等地的阀门。然而，当时的北京几乎是清一色的国有企业，且北京的国营阀门厂无论天时，地利，还是人和方面，都占有绝对优势，民营的要打入国有的，只有在服务上做出特色来。不仅如此，还要尊重商业游戏规则，少不了请客送礼。当时在一起的父亲看不惯这一套，拗气跑回老家。
　　合股者退了，父亲回家了，吕文义只得独挡一面，却也可以放开手脚，二三年间就挣了上百万。在经销过程中，吕文义经常跑到北京机电阀门公司进货，有时候一些客户要求退货，机电公司却不让退。吕文义从中看到北京机电公司虽然年销售额做到1000万，但产品价格高，服务意识差，于是暗下决心创办一个阀门公司，与国有企业较量较量。
　　1995年，吕文义创办了北京申沪阀门有限公司从事阀门批发，他的经营方略是：价格优惠，服务周到，但必须现金交易。当年销售额就达到800万元，次年逾2000万元。见到吕文义靠批发发了大财，很多人一哄而上，竞相压价者有之，从中捣鬼者有之。吕文义认识到替上海等地阀门企业做嫁衣终不是办法，一定要自办工厂，自创品牌。
　　2000年，吕文义创办了北京艺创阀门制造有限公司，并在大兴榆垡工业区看中了40多亩地皮。然而这些年来，不论挣多少，吕文义都一五一十地汇给父亲，分文不留。这时，他要在北京办工厂，需投资2400万元，父亲说什么也不赞成。吕文义只得先斩后奏，将客户汇来的120万截留下来。就凭这120万元，2000年买地，2001年建厂，一年半时间建成了一座现代化厂区。
　　吕文义说，建这个工厂对我的人生来说又是一次磨炼。家里不支持，家庭无帮手，从来没有办过实业，也没有搞过基建，却要在这么短的时间内建好厂房，这段经历比第一次出差还苦。他说，要成就事业必须要有胆识，认准的事就是全力以赴，同时做事先做人。一年半时间内，我仅凭手头的120万元就完成2400万元的投资，靠的是平时以诚为本。
　　艺创公司建成后，吕文义走上自主生产、自创品牌之路，开始在全国各地铺设代理专卖网络。2004年，在上海松江征地37亩，创办上海罗远阀门制造有限公司。2005年，在北京西红门征地10亩，创办北京罗远通暖阀门超市。阀门超市的诞生，企业采购自由度、透明度大增，由此引发了工业产品流通领域的一次革命。
　　从经销到批发，从自主生产到自创品牌，从连锁专卖到阀门超市，吕文义引领着阀门产业经营方式的每一次突破。目前，艺创公司拥有67个网点，1000多名员工，年销售额达5亿元。吕文义说的最多的一句话是：一个人只有时刻提醒自己，总结自己，才能提高自己。
　　管理感悟：
　　狼性精神——敏锐、果断、团队
　　吕文义是一个行事有序的人，更是一个管理思维的人。他把艺创公司的企业理念概括为狼性精神：敏锐、果断、团队。
　　他是这样诠释“狼性”的——
　　你的眼光和嗅觉，要像狼一样敏锐。人无远虑，必有近忧。一个企业要立于不败之地，必须要有超前的眼光，把握中国乃至全球经济发展大势，站得高才能看得远。正因为我们的前瞻性，才适时调整经营思路，步步引领中国阀门市场风气之先。
　　你的行动和措施，要像狼一样果断。一旦认准目标，你就要毫不犹豫。敢吃第一口，敢迈第一步，敢为天下先。只有抢占先机，才能拥有商机。有远见而无胆略，只能纸上谈兵；有眼光而犹豫不决，也只能坐失商机。
　　你要拥有一支团队，像狼一样所向披靡。现代商战，再也不是你死我活的争夺，而必须遵循多边共赢原则。现代企业需要的是狼群精神，各路精英强强联合，群起而攻之，则无往而不胜。
　　具体到企业内部管理，吕文义提出了“分类监控论”。
　　一般的管理理论都重视分工而忽视细节，有分工而无分类，结果导致员工到一个岗位后不知道自己要干什么。吕文义认为，对于企业管理，第一步是分工，第二步是分类，第三步是监控。
　　一个企业的内部效益来源于成本控制，问题是如何控制成本？吕文义说，有二点我深有感触：一是温州人办的企业多为家族式管理，亲人之间有一种盲目的信用，办事不讲程序，缺乏制约机制，在许多环节失去应有的监控，导致成本提高；二是一些北方员工办事懒散，没有分类概念，办公桌上经常乱成一团，结果办事效率降低，成本增加。一天夜里，我故意把员工办公桌上所有乱七八糟的东西扔到地上，第二天早上，员工看到这一情景时都说昨晚来了小偷。我说，那小偷就是我。员工这才幡然醒悟。
　　传统管理重结果，艺创管理则重过程。吕文义说，有时我感觉自己很累，怀疑是不是我的管理方法有问题。一次到上海听课，余世维先生讲到中国人的国民性里有一股与生俱来的惰性，你只有一步步“紧盯”，不仅要紧盯结果，更要紧盯过程。如果你只求结果，员工就不会注重细节，就不会自求创新，不要求自我提高，只有从一开始就一步步紧盯，最后才能降低成本，提高效率。吕文义这才恍然大悟，原来这就是中国特色的管理模式——紧盯！
　　所谓“紧盯”，就是指要“步步引导”。吕文义说，艺创公司在用人上有过二个误区：第一阶段用人时，一个新员工试用期到了，觉得不适宜，但碍过面子，再给他一段时间试试，到头来还是不行，这才叫走人，结果是拖延了时间，拖高了成本，拖掉了时机。第二阶段用人则走向另一个极端，一个新员工试用期还未满，觉得不行就开人，结果换了一拨又一拨，还是找不到合适的人。第三阶段用人，认识到要让一个新员工尽快进入角色，关键是抓好培训，要有员工手册，要告知他们企业概况、岗位职责、管理理念、发展愿景等等。不仅仅是“师傅引进门”，修行时还要细化引导，以免“走火入魔”。
　　吕文义说，万事开头难，如果在起点时方向错了，你就会越走越远；一开始就紧盯，盯一段时间后，员工习惯成自然，你也就可以实现老子所说的“无为而治”了，或像厨丁解牛“游刃有余”了。紧盯的结果是，现在的吕文义可以放手大干了。虽然手下拥有六、七家公司，依然显得很轻松。
　　商会感悟：
　　走出你的圈子才能走向新的境界
　　在北京经商办企业的永嘉人达5万之众，几年前就成立了商会，一直处于磨合阶段。而现代商会不仅仅只是沟通乡情、协调服务，更重要的要向向投资型、实业化发展。这就需要一个甚至一班富有实力、擅长组织、乐于奉献的领头羊。2005月7月，事业有成的吕文义成了众望所归。
　　吕文义说，作为企业主，我的首要任务是做强做大阀门主业，组建艺创集团；作为会长，我同时要与各位副会长、理事一道把大家的商战智慧、社会关系、资金实力联合起来，构成一个优势互补的联合体，即把商会成员凝聚在一起，组建一个投资公司，把在京永嘉人手中零散的、闲置的资金集聚起来，这样就可以活化资本，利用“团体模式”作战。
　　当然，联合是有难度的。温州人给人的印象是宁为鸡首，不为牛后，难以联手创业。不不过，今天的温州人也已普遍认识到自身的群体缺陷，懂得“单打独斗”的时代业已过去。“商界的游戏规则是：没有永远的朋友，只有永远的利益。”吕文义说，“如果我们能让大家看到了实实在在的利益，谁还会犹豫呢？”
　　为了凝聚在京永嘉人的力量，吕文义与秘书长邹永兴两人拿出126万元，在商会一楼开办了上品道咖啡馆。他说，开办这个咖啡馆，并不是为了从这里赚多少钱，而是为大家提供一个活动场所，起到会所的作用。他们还制定了商会工作的五年计划：2005年健全组织机构，2006年成立投资公司，2007年投资一个具体项目，2008年联合更多在京永嘉商界人士投资，2009年成立集团公司。目前，吕文义他们已成立国维森泰投资置业有限公司，并与唐山滨海地区达成征地2000亩建设康居工程的初步意向。
　　吕文义说，我们的宗旨是要全力打造“北京永嘉人”这个群体品牌。当然，资本是没有地域界限的，哪里有更大的利润空间，资本就涌向哪里。我们要引导在京永嘉人、温州人走出固有的圈圈，联手走向新的境界。