悟道　

华为崛起与“国学”有多大关系？

华为崛起与“国学”有多大关系？

　　对“圣人们”一崇拜，滥觞就不可避免

　　数千年的历史中，中国的传统是以榜样的力量来维系的。

　　榜样中最高的劳动模范是圣人，圣人之上，则还有真人、天人等等。

　　孔子，以及孔子以前的皇帝、尧、舜、禹、汤、周武王都是圣人。

　　这个圣人谱系是很有趣的，如果国家可以被当作企业，思想文化可以被当作产业，那么皇帝、尧、舜、禹、汤、周武王都是创建了“特大型企业”的“既得利益者”，孔子则是创建了儒家文化产业集团的“成功人士”。

　　孔子之后，成功人士大有人在，圣人却再也看不到了，这是一大历史疑团。

　　孔子其人的成功是遵循“托古改制”的思路，靠着宣扬“仁义”，把皇帝、尧、舜、禹、汤、周武王这些获得政治权威的大老板们尊为圣人而成功的。

　　孔子如此行为，孔子以后的学者们亦如此因袭，乃是因为普通人类有个心理，他们崇拜权威、仰视成功者，他们的话总是有人听。

　　成功之后的孔子，被自己的徒子徒孙们绑架为思想文化界的权威，中国的国学传统由此而在汉以后失去了自由交流、百花齐放的可能性。

　　在这样的国学传统里，鲜有人追问：皇帝何以会将权位禅让于尧，尧又如何让位于舜、汤如何取得权力的历史真相，禹如何隐忍很多年后逼死舜，自己做了大皇帝，而周武王又是如何以臣子的身份背叛了君主，杀人盈野，最后获得了最高统治权的暴力之路更少人过问。

　　如此，在“为尊者讳”的“国学传统”指导下，中国的历史一直是一部浪费自然资源、社会资源，浪费生命资源、浪费文化成果的历史，西方的“国学传统”也没有导致什么好结果，两次世界大战就是最好的明证。

　　然而，尽管东方的、西方的国学传统并没有给全球企业家在商业传统、商业制度和商业伦理上带来多少有益的推进作用，但是对于“圣人们”的崇拜一经形成，对于成功人士及其事业的随意解释、自由发挥、附会穿凿的滥觞就不可避免。

　　由于这种群众无意识和精英阶层有意识操作下的全球性滥觞的势能和传染作用，甚至成功人士自己也被搞得云里雾里，渐渐无从理性看待本人以及其事业的成功，更遑论营造一种具有教育和引导作用的文化了。

　　你看看华为的“狼”害了多少人

　　在国学沉渣泛起的时刻，我们重点看看中国高科技企业一个最优秀的劳动模范——华为的崛起究竟跟“国学”有多大的关系。

　　提起华为，人们不能不不想起《华为的冬天》和“狼”。但是2000年以后，任正非很少再提及他钟爱的狼了，因为一条离开狼群的小狼——港湾，正在向华为发起残酷的挑战，它的“头狼”正是一度被视为华为接班人，也被任正非当作儿子来看的李一男。双方残酷撕咬到2006年，小狼重新归队，李一男重回华为，一切才风平浪静。

　　这是华为“狼文化”导致的一个最典型以及灾难性的后果。“狼文化”造成的后遗症和综合症并不仅仅是“小狼与大狼”的决斗，华为什么时候不能淡漠掉“狼文化”的痕迹与色彩，它就会成为长期困扰华为的毁灭性力量。

　　如今回过头来看，华为的崛起首先从精神上和国学没有任何关系，因为中国的文化精神不具备土狼那么强烈的血腥性格、侵略精神和团结精神。同时，将华为的文化简单地总结为“狼文化”，或许在企业处于成长时期有一定的现实意义，但是从长远的角度，他所带来的麻烦，任正非本人最清楚。

其次，华为的崛起从其行为模式上也和中国的国学没有关系。从1988年几个人2万元的家底开始，不到20年的时间，成长为一家世界级的高科技企业，任正非本人也和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT巨头出现在美国《时代周刊》“2005年度全球最具影响力的100人”的名单中。华为依靠的是从事至终在自主核心技术研发的执着，和国际化品牌与市场竞争中的强势突击精神。

　　试问，华为的这种坚持和表现究竟和“天人合一”、“道法自然”的冲淡与调和有什么关系？如果牵强地理解，或许只有儒家弟子的经典之一《易经》中的“天行健，君子以自强不息”可以套用，问题是全球那么多比华为还要强势的企业，不是都可以如此总结吗，难道它们都受到了周易精神的熏陶？

　　1988年以来，华为在“头狼”任正非的带领下，愈挫愈勇，最终在第一个十年在国内成为强人，第二个十年在国际市场大出风头。

　　一段时间，任正非曾经认为，这是“土狼精神”的成功。

　　土狼的嗅觉敏锐，风中雨中，无论多远，哪里有肉它都嗅出味道，一但发现食物出现，随即奋不顾身、群起而上。

　　这是任正非所欣赏的精神。然而，土狼毕竟是土狼，兽类毕竟是兽类，华为不惜血本坚持核心技术研发，想方设法突破国际市场的努力，分明不再是土狼而进化为一只“带枪的土狼”，世界上有这样为自己创造食物，通过与别人共享食物而赢得成功的“虎狼之师”吗？

　　在被所谓“土狼精神”鼓舞下的华为迅速崛起，而由于无形中简单化的“狼文化”，崛起的华为也在经受“狼”的困扰，2000年之后的那场小狼与老狼的漫长决斗，不过是其中的一个案例。

　　华为的“狼文化”不仅给自身带来积弊，也给一大批中国企业和企业家带去流弊，任的崇拜者甚至包括杨元庆和周鸿一这样的人物。

　　事实上，在中国企业中，所谓的“狼文化”不仅出现在大陆，更早出现在台湾。台湾的明基、鸿海都可以说是其中的代表性企业。只不过和华为比较，这些企业不是“带枪的狼”，他们靠低廉成本为别人代工夺取市场份额。

　　“不带枪的狼群”由于缺少“武装力量”，它们在更高层面参与国际竞争中时是极其缺乏自信的，从而蜕变为一头在野外徘徊不定的狼。

　　这一点，我们从中国狼群们在国际化并购中的案例可以看得很清楚，李焜耀的明基收购具有150多年的西门子，杨元庆带领联想不惜一切代价收购IBMPC，李东生率领TCL收购阿尔卡特与汤姆逊彩电，他们的初衷无一不是企图借助被收购方的全球品牌价值和市场份额来确立自己的行业地位。

　　这场由明基、TCL和联想几乎不约而同在短时期内先后发起的跨国并购，曾经令世界为之震惊。然而其结果是，李昆耀已经称认明基收购西门子惨败，TCL对于阿尔卡特和汤姆逊彩电的收购案也遭遇挫折，联想收购IBMPC的滋味如何，或许只有杨元庆自己最清楚。

　　“不带枪的狼”们进入全球事业时是如此的境遇，“带枪的狼”华为的遭遇也并不美妙，华为收购英国电信巨头马可尼，在印度投资建厂的计划，均受到经济民族主义保护势力的阻挠，华为的前路并不全是凯歌。

　　事实上，华为之所以受到国内企业和企业家的敬重，是因为它在自主科技研发和国际化拓展方面作出了成功的探索，而华为要真正进化为一家世界级别的企业，它的文化精神和经营理念，还必须能够得到所在国家和地区的认同和敬重——华为的进化，其要害在于其核心价值观的进化。
这不仅是华为的历史任务，也是有志于向世界级企业奋斗的中国企业的历史任务，“狼文化”不能帮助今天的华为及其效仿者，当他们试图在国际市场建立自己的正面形象和影响力的时候，“华人文化”对他们的帮助也是有限的，有时候反可能还会带来相反的效果。同样，“民族企业”这样的口号也许对中国人有号召力，但是不一定对购买了华为股份的中国以及国际投资者具有同等的号召力——首先，一家“民族的”、“如狼似虎”的外来竞争者对任何国家和地区的对手都会带来精神压力；其次，所有的投资者都不会对“民族的”或者“狼文化”的企业保持长久的信心，无论这个企业的名称叫做“华为”还是“微软”。

　　圣人不死，大盗不止

　　就地球经济的演变历史和趋势来看，经济全球化一直是一个大的方向。今天的经济全球化由于其资本、信息和技术的平民化特征可谓最接近“全球化”的状态，但它并非第一次大规模的全球化。

　　经济的发展为什么会造成全球化的趋势？

　　这是由于其本质决定的，经济活动中的经济人（个体，以商人为代表）和经济组织（企业）总是在寻求其经济利益的最大化，这种目标促使了对资源、资本、技术和人才的需求一再地超越既有的活动空间。

　　经济和经济组织的这种趋利性和进取性，决定了其在任何族群、国家和地区可以逐渐建立具备共同语言的商业制度、商业伦理和商业文化。

　　如果用“商业文化”来总体涵盖经济人和经济组织进行经济活动造成的以上三种效果，那么这种商业文化本身具有全球性，具有对本族文化和传统的叛逆性。

　　这就是为什么在中国历史上会长期出现“重农抑商”的传统，在欧美文化语境下也会出现此类思潮的原因。

　　在中国，商人长期以来地位是很低的，其处境甚至不如戏子和妓女，历朝历代的中国统治者，总是把商人群体作为压制乃至消灭的对象。统治中国思想长达2000多年的儒家文化系统，其本质更是反对商业文化的。

　　在欧美语境下，老牌商业帝国英国是一个典型。英国的地理和自然特征，决定了它不能像中国一样长期维持自己自足的经济结构，它必须向外部世界寻求资源和财富。但即便在英国，对自由商业文化的狙击也曾经是长期的传统，亚当·斯密的经济学成果直接建立在他和重农主义经济学派的斗争基础上。

　　担心少数人控制大量财富，对多数人形成资本迫害，这是东西方文化系统共同的担心。儒家文化鄙视商业和商人，基督教文化把商人和拜偶像者、文士等等列为需要防范的几类人之中，也无非出于同样的考虑。

　　然而一个显见的事实说明，无论东方文化中的“大同世界”，还是西方文化系统中的“天国理想”，离开经济的充分发展就会丧失起码的物质基础。

　　但是，经济的力量并非万能，更简单地说，钱对人的作用终究不是万能的，尽管有了足够的钱，几乎可以买来一切。

　　经济充其量只能解决人类生存的物质基础，而人类生活的幸福指数和精神需求只有依靠政治和文化的力量得到改善。

　　比如，商人的努力可以使财富越来越集中在少数人手里，进而他们可以夺取更多的政治资源和文化资源，但是任何国家和社会都可以通过多数人的政治与文化的合力来对少数人的财富进行合理合法的分割，鼓励大量中产阶级出现，鼓励慈善事业，利用税收手段调财富分配都是有效的办法。
因此，当我们参考经济、文化、政治在历史和现实中的种种博弈，来分析商业文化大题目下——企业文化——这个小题目的时候，我们将会发现种种的悖谬和不自量力。

　　首先，一个经济人和经济组织无法承担人类的终极关怀和终极价值。

　　有无数的中国医药、保健品企业以及医疗机构，总是通过公共媒体把自己打扮成救苦救难的活菩萨，乃至于“救世主”的形象，但是，中国人目前蒙受的医疗苦难恐怕是全人类最惨重的之一；

　　其次，一个经济人和经济组织无法承担族群大义，特别是在今天的全球经济背景下，当一个经济组织发展到一定规模，比如一个企业上市后，它的投资者可能是全世界的有钱人甚至穷汉——他必须为自己的投资者负责。

　　有无数的中国企业，动辄把自己打扮成“民族产业”的代表，实际上可能正在拖民族产业的后腿。当然，全球各国都会有“民族产业”和“本国利益”的诉求，但是如果一个企业能够成为优秀的跨国企业，它同时就已经为民族产业和本国经济作出了贡献。这是无需辩论的问题。

　　再次，经济人和经济组织的趋利本性可能使他无法同时在人类公平和正义方面作出更多努力，因而，一个经济人或者经济组织过多吹嘘自己在这方面的贡献是徒劳的。

　　比如，全球各国都有贩卖军火的经济组织，他们可能会赚取巨额的利润，你能说他们做“杀人买卖”值得去大肆表扬吗？

　　当然，出于各国和其族群的安全和防卫的需要，只能说这是一笔无奈的生意，而无法说它是正当的生意。

　　综合以上的分析，对于目前的中国企业，如果不能不建立自己的文化，那么其文化的立足点起码应该回避三个企图：终极价值的体现者、民族希望的体现者、人类公平的体现者，更糟糕的是——竟然会成为“国学”和“某方文化”的发扬者。

　　因为它实际上做不到，无论中国的企业还是外国的企业，他首先应该做到的是：合法合理地发展，为社会提供更多更好的产品和服务，当它赚取了利润的时候，及时给自己的投资者、自己的员工、给社会（通过照章纳税或者慈善事业）以应有的回报。

　　这是一个经济人，一个经济组织最起码的义务，做到这一点，才算一个文明的经济人或者经济组织，其次，才有可能建立自己的文化。否则，就算把孔子、老子、释迦牟尼、耶稣从全部请来也不能帮它建立可靠的“企业文化”。

　　更加反面的例子，就挑选最近的新闻列举两个：

　　山西、河北等地的黑砖窑可以说是中国最可怕的民营企业，它们的企业文化，只能总结为“绞肉机文化”，尽管山西曾经是黄帝（中国的圣人）的根据地之一，然而“圣人”的余光无法阻止野蛮和残忍的上演。

　　最近还有欺骗了八家银行，用数十亿信贷资金去炒股的两家“央企”，它们的企业文化又该如何来总结呢？

　　不知中国的国学大师们被请到这样的企业去讲课，能够帮助其建立起什么样的企业文化，也不必去猜测了。

　　照目前中国企业的普遍现状来看，在更多企业还没有普遍成为“遵纪守法”的文明企业前，企图建立企业文化是奢侈的。当他们有条件有资格建设自己的企业文化时，恐怕也只能让“国学”走开！

　　圣人不死，大盗不止。

　　（周向阳，副总经济师，现供职于中国核工业集团陕西铀浓缩公司）

投机！投机！结果是同归失败？

　送走各位大师，只好自己的事自己办。

　　对于中国和其他国家的企业家来说，前面的两组说明什么？

　　20％的中国富人是资本群体的主力，大多数的中国人是市场、客户、消费者，还可能是他们的员工；

　　2％的国际巨富是全球资本群体的主力，大多数地球人是市场、客户、消费者，还可能是他们的员工。

　　这就是全球化经济背景下，全球企业（包括中国企业）家面对的现实。

　　企业家为什么发展企业

　　在这现实环境里，2％的全球巨富和20％的中国富人们首先碰到一个难题，即现有的财富分割是否遵循了正义、公平、机会均等的程序？

　　其次，他们遇到的第二个难题是，企业家发展企业，为了什么？

　　第一个问题是巨富们无法回答的，全世界的巨富们，往往拥有两个国籍或干脆就是“某籍某人”的身份，就说明了各位内心的不适感。其次，全球各国对巨富阶层的财富密切关注、课以重税也说明社会对由极少数人掌握极大量财富的格局并不满意——国际公认的导致社会走向分裂还是走向和平发展的基尼系数为0.45也说明经济学界对贫富分化现象的严重关注。

　　既然对于第一个既成事实的困境无法赋予其正当性，那么在这块随时遭受质疑的脆弱磐石上，企业家发展企业为了什么？

　　也许“追求自我更加富裕”在以前可以被认为“理所当然”，那么目前全球经济加速融合的情况下，此种价值观只能导致投机，导致企业家本人及其企业的短期行为，导致极少数人离不开的“市场、客户、消费者和员工”的觉醒与反对。

　　既然“追求自我更加富裕”的价值观已经行不通，那么只能走向其反面，“追求自我价值的实现”。

　　什么意思？

　　一个中国的，或者外国的企业家，当他（她）创立一个企业的时候，首要任务是先让自己的企业和员工生存下去，其次的任务是让自己的企业和员工强大起来，最后在资本的力量下，让社会上的更多人能够享受到他们的产品和服务，最后，当他做完这一切，行将告别这世界的时候，需要最后的荣誉：我证明了我创造财富的能力，现在我将自己的财富归还给社会，让它继续发挥作用。

　　同时，在这个企业家从事一生的奋斗时，他必须注意到，在自己进行资源配置的时候，不得以伤害、浪费，或者破坏全人类共有的资源为代价。

　　在这方面目前正在复兴的“国学”还无法培养出合格的企业家和企业家精神，传统的国学也不能，中国曾有“十大商帮”，不能说他们对国学的理解没有今天的企业家深刻，但我们今天看到的是他们留下的豪华住宅区，和大灾之年零星的赈济故事，但缺乏更具号召力的精神。

　　巴菲特、比尔·盖茨，是最新的领袖人物，青壮年时期，他们是全球的“劳动模范”，在进入人生的黄昏之时，他们是全球的“慈善模范”。

　　“自我价值的实现”这是当今全球企业和企业家生存与发展的真正磐石。

　　投机！投机！结果是同归失败？

　　参考这块巨大的磐石，我们看看激荡了三十年的中国企业和企业家，总体上走过了什么样的心灵之路。

　　由于体制的原因，中国的企业在1978年以来经过了国有企业——股份制企业——民营企业的发展阶段。

　　因应这条演变线路，出现了三类企业家：国有企业当家人；股份制企业的职业经理人；民营企业老板（也包括进行了股份制改造，但是民营企业老板个人股份占主宰地位的股份制企业）。

　在“激荡的三十年”中，国有企业当家人，股份制企业职业经理人，民营企业老板的群体心态具有一定的共性。

　　国有企业老板今天在位，明天可能不在位，他干得再好，财富不属于自己；

　　股份制企业经理人处境和国有企业老板有点类似，虽然有可能主宰企业的发展和决策主导权，其本身还只是个“打工皇帝”，随时可能被大老板炒鱿鱼；民营企业老板在《物权法》没有通过前，终日心有戚戚焉，因为它的财富再多，缺乏法律的保障，特别是当其财富的来源带有更多的“原罪”时尤其如此。

　　心态决定状态，思路决定出路。

　　由于上述困境，国有企业当家人在个人价值上无法普遍与企业的长远利益认同，因此往往成为本企业的“霸主”、“权威”，员工和部属见之往往如老鼠见猫；股份制企业的职业经理人在个人价值上也无法和企业的长远利益认同，不是在内部的争权夺利中成为牺牲品，就是在个人的失误和失败后“挂冠”而去；民营企业老板呢？将国有企业老板和股份制企业职业经理人的投机心态发挥到极致，什么来钱做什么，什么赚钱快做什么，最后在无数的短期行为中归于灭亡。

　　对于上述国有企业、股份制企业和民营企业老板们的群体心态，有个事例很能说明问题，上世纪90年代末期国有企业转制中，国有企业当家人和管理层热情似火的MBO（即管理层收购），股份制企业和民营企业趁机火中取栗推波助澜，就很能说明问题：他们被压抑太久了。

　　目前，尘埃几乎落定，“少数人先富起来”的目标已经达到，《物权法》通过，国有企业、股份制企业、民营企业老板们的群体身份已经各就各位，其个人价值和社会（包括政治地位的）回报也走上了一条比较正常的道路。

　　于是“民族企业”、“产业报国”、“和谐创富”的口号被企业家们提出来了。这无疑是一个积极的潮流，但并不是最理想的口号，因为全球各国的企业家们为了各自利益也有类似的提法。

　　而实际上，在全球资本、资源日益趋向自由流动、自由配置的今天，已经很难界定，究竟一个企业有多少成分属于“民族的”，多少成分属于“国际的”，一个企业在中国注册，它的大部分业务和生产与销售流程可能在全球各地；反之，一个企业在其他国家注册，它的市场、生产和销售也可能在中国。

　　对于这种导致国家和民族界限越来越模糊的全球经济化浪潮，判断一个企业对社会的责任，将来可能会出现一个占据主流的标准：它在那个国家和地区动用了更多的资源，吸收了更多的员工，并且合理合法地经营，它就有义务向所在国家和地区缴纳更多的税收，做更多的慈善事业。

　　如果它做到了这两点，那么该企业就应该说是一个发挥了财富的普惠价值和公益精神的优秀企业，同时，相应的荣誉也归于它的老板和团队。

　　这最后的心灵之路，是中国的各类企业家必然要经历的，他们将拥有真正的精神根基和企业文化赖以建立的磐石：自我价值的实现。

　　然而现在，“激荡三十年”的中国企业和企业家刚刚试图走出投机心态，更多幼稚的、新生的或者正在产生的企业还缺少这个意识，因此改变投机的心态，并非可以一蹴而就的事情。2000年以来，无数曾经很火的企业在多元化中轰然倒塌，有的在跨国并购中严重受挫，究其根本，并非多元化和试图走出国界有什么错，而更多的是“投机导致了失败”。

　　投机心态一天不消除，文化就会成为企业发展的“绊脚石”，试问，当一个企业给员工连三金都不愿缴纳，甚至克扣员工工资的时候，如何想像它能够“诚信立身、和谐发展”，当员工见了老板就像老鼠见了猫，这样的企业又怎么去创新，怎么去拓展？

文化何以成为“绊脚石”？

　失败的企业就不说了，因为倘若不是为了吸取教训，无论如何总结，都不足以成为样板和楷模。如果有人偏要问华为，你的文化究竟跟狼有什么关系？还有人想整明白，海尔、联想、蒙牛的文化究竟是什么？恐怕除了再次将以上列举过的热词进行种种变异与组合凑数，别无良策。

　　笔者还见识过一些趣事，有几个大企业做了十多年，认为自己好歹有点文化了，首先尝试自我总结，结果把西方的、东方的，自己的找了一个遍，最后所有人被搞得筋疲力尽脑子都搞乱了。不得已，花费昂贵代价请来一帮“国学大师”去讲课，几个月讲下来，本来还依稀残存几丝头绪的脑子不仅没被讲清澈，反而更混浊了。

　　究竟是中国企业根本就没文化，还是仅有的一点文化也被搞坏了？

　　为什么文化没有成为中国企业的推进力，却成了老板不得不讲，员工不得不学，客户和公众越听越纳闷的一笔糊涂账？

　　所谓“东学西渐”潮流下的“国学”，对企业文化建设究竟有多少积极意义？

　　本文仅就我们所接触到的种种抛砖引玉，更深层的问题还望大方之家来一一廓清。

　　文化何以成为“绊脚石”？

　　企业家最好不要在遇到困难时去麻烦大师们

　　先看两组数据：

　　中国20%的最贫困人口收入份额只有4.7%，而20%最富裕人口收入份额则高达50%。；

　　全球2%最富有的成年人，拥有全球逾50%的财富，而50%最贫穷的人，仅拥有全球1%的财富。

　　透过以上数据可知，在经济全球化的背景下，中国经济表现出与全球经济一致的贫富分化趋势：为数很少的富人掌握了绝大部分财富，而绝大多数贫困人口掌握了最少量的财富。

　　现在，我们请出真的国学大师，而不是那些半桶水的，连自己都晃荡不清的“国学大师”，不仅请出中国的国学大师，也请来外国的国学大师们。

　　他们是：

　　讲道德的老子，道家学派的祖师爷；

　　讲仁义的孔子，儒家学派的创始人；

　　讲慈悲的释迦牟尼，佛家的创始人；

　　讲博爱的耶稣，基督徒在天国下的楷模；

　　这几位都是货真价实的文化大师、精神领袖、学术精英，我们请几位大人物对比一下两组数据，提出一个解决方案来——如何在贫富分化的格局和趋势不变的前提下，多数人还能积极地在极少数人的领导下继续参与“资源配置”的活动，而且酝酿出战无不胜、攻无不克的“企业文化”？

　　可以设想的是，如果各位大师不认为此要求乃强盗逻辑，那么老子讲演半天，不离“道德”；孔子的演讲，中心思想不离“仁义”；释迦牟尼讲演半天，不离慈悲；耶稣讲演半天，不离博爱。

　　他们的话分明是讲给富裕阶层和强势群体听的，这和处于资源配置末端的大多数有什么关系呢？

　　最有趣的是，“仁义”、“道德”、“慈悲”、“博爱”，这几个都是好词，典型的好词，不仅在普遍的意义上，在世俗的层面是近义词，而且在最高的境界，它们应该是同义词，说的本来是同样的意思。

　　不可以再去麻烦这些大师们了，企业家也最好不要在遇到困难时去麻烦他们。

　　大师们的话之所以有人听，是因为他们停留在这个世界上的时候，几乎个个都是穷得丁当响：孔子虽然父亲是不小的将军，自己未曾沾了什么光，一生周游列国，不为所用，最喜爱的徒弟颜回死了，无以为赠，只好把自己的破马车卖给颜回的老爸作为颜回的哀荣道具；老子当了几年国立图书馆馆长，任上没什么油水，其人也志不在此，最后骑青牛出关时，被迫用5000字“贿赂”把关的小头目；释迦牟尼本来是荣华富贵的王子，为了寻求真理，甘愿放弃尊贵，肚子饥了便到舍卫城“次第乞已”，他是一个穷汉富家一个都不放过的乞丐头儿；耶稣在世时向信徒规定了严格的“进贡”制度，但是自己未曾沾“贡品”的光，最后本人都上了十字架。

“国学”要忽悠多少企业家？

现实已经如此，除了“领袖”、“精英”、“团队”之类热词，还有“诚信”、“创新”、“和谐”、“绿色”、“团结”、“凝聚”、“合作”、“责任”、“奉献”、“品牌”、“标志性”、“龙头老大”、“核心竞争力”、“开拓”、“开创”、“奋斗”、“进取”、“打造”、“缔造”、“铸造”、“创造”、“领导者”、“制高点”、“航母”、“基地”、“领先”、“人性化”、“细节”、“标准”、“执行力”、“模式”、“经典”、“蓝海”、“国际”、“世界”、“宣言”、“法律”、“天人合一”、“大象无形”、“道法自然”、“君子爱财、取之有道”、“先做人后做事”……这些泡沫一般永远正确的词汇和短语甚至“狼”、“鹰”、“龙”、“虎”、“领头羊”等等飞禽走兽——几乎在所有企业的“企业文化”都可以看到它们的排列与变形。

　　文化被中国企业搞来搞去，搞成这样一类东西，它是国有企业的面纱，股份制企业的招牌，民营企业的遮羞布。

　　文化被中国企业搞来搞去，搞成这样一类东西，它是国有企业的面纱，股份制企业的招牌，民营企业的遮羞布。

　　尤其当企业文化跟正在甚嚣尘上的所谓国学结合后，面纱似乎更美丽，招牌更透亮，遮羞布气味更厚重了。

　　然而，太多的“企业领袖”给自己的员工讲不清：我们的文化究竟是什么？

　　太多的“企业团队”也无法通过其言语和行为告诉世界：我们究竟是谁？

　　现实已经如此，除了“领袖”、“精英”、“团队”之类热词，还有“诚信”、“创新”、“和谐”、“绿色”、“团结”、“凝聚”、“合作”、“责任”、“奉献”、“品牌”、“标志性”、“龙头老大”、“核心竞争力”、“开拓”、“开创”、“奋斗”、“进取”、“打造”、“缔造”、“铸造”、“创造”、“领导者”、“制高点”、“航母”、“基地”、“领先”、“人性化”、“细节”、“标准”、“执行力”、“模式”、“经典”、“蓝海”、“国际”、“世界”、“宣言”、“法律”、“天人合一”、“大象无形”、“道法自然”、“君子爱财、取之有道”、“先做人后做事”……这些泡沫一般永远正确的词汇和短语甚至“狼”、“鹰”、“龙”、“虎”、“领头羊”等等飞禽走兽——几乎在所有企业的“企业文化”都可以看到它们的排列与变形。
来源：中国商人

国学经典进课堂

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12月25日，“丰台区小学国学经典诵读活动”正式启动。北京市丰台区教委正式宣布，2009年，国学诵读将被正式纳入学校地方课程或校本课程中，结合语文、思想品德等课程进行讲授，丰台区全区6万余名小学生将按年级的不同分别诵读《弟子规》、《论语》、《大学》、《中庸》和《孟子》等国学经典作品，每周不少于一个课时。

据了解，从今年9月份开始，丰台区已经投资了近200万元购买国学经典读本和开发地方国学经典读本，这些课本将在小学生各年级中循环使用。新华社发汝涛摄

12月25日在丰台区教委举办的国学经典诵读成果展示活动会上，丰台五小的学生在诵读《弟子规》。

新儒商：在中华传统文化上构筑新商业伦理

商业伦理虽然不能直接产生经济利益，但会对经济利益产生重大的影响。商业伦理的要素，比如信任、规范与网络等，就是所谓的社会资本，社会资本能够帮助降低交易成本，促进市场效率的提高 ]
　　
　　“看到女工们十个指头浸在水里，每天做足八个小时，会让人对劳动产生敬畏之情。”丝绸之路集团董事长凌兰芳早年曾在生产一线工作，这样的场景总是能在他心中刻下烙印，“劳动是崇高的，有这样理解的人，才可以做企业家。”
　　“企业家在道德上有基于中国传统文化的追求，表现在企业的商业伦理上，就是诚信、忠义、和谐。”浙江大学儒商与东亚文明研究文化中心执行主任周生春教授说。
　　“新”儒商
　　周生春教授近年来一直在推动现代儒商商业伦理体系乃至社会责任体系的形成。他发现，早在先秦时代，就有儒商存在，而到了明代，正式出现了“儒贾”一词，那时候，商业发展迅速，以科举作为出路的读书人，渐渐为谋生计而转向蓬勃发展的商业领域。
　　由于其教育背景的影响，这些商人好儒重文，在道德和商业伦理上恪守原则，孝友礼让，仁义慈善，重族谊、乡里、故旧，恤孤弱，厚人伦，好善乐施，急公好义，热心社会公益事业，具有社会责任感；在商业上先义后利，仁在其中，诚心质行，勤俭、敬业，忠信不欺等等。
　　“今天我们所说的儒商的价值观，实际上已经不再是狭义的以儒家思想为核心的体系了。”周生春说。在他看来，那些认同中国传统文化的，有道德的企业家，就可以被称作是现代儒商。
　　具体而言，这些商人认同、重视中华文化，具有传统道德与良知，关爱亲友、弱势群体与所有利益相关者，热心环保和社会公益事业，能做到儒行与贾业的统一和良性互动。
　　超越地域概念
　　晋商、徽商、潮商、浙商……从历史到现代，以地域为主要划分依据的商帮，在商业上蓬勃发展，在商业道德与伦理上也形成了自己独特的系统。
　　大航海时代，澳门商人自发建立慈善团体，帮助那些失去亲人的老人和妇孺。在本乡本土中，人与人之间有各种各样的利益联系，互相之间能够容忍，谅解，建立互信关系。澳门基金会行政委员会委员吴志良说。
　　这种以熟人社会为基础，通过关系进行信用认证的体系，与外界并不能很好地实现对接。“亲疏有别，局限于地域内部。”周生春说，以地域命名的商帮，其商业伦理系统的形成具有上述特点，在某种程度上存在缺憾。
　　而新儒商的商业伦理系统，则与上述以地域为界定的商帮所形成的伦理系统有很大的不同。“是以地域为出发点，还是以文化和精神为出发点？”周生春认为，后者更能体现出商业与中华传统文化的融合性，更具有包容性。
　　“当然，在研究上，我们的路径还是从个人，到家族企业，到商帮，再到整个商人群体，这样能够以点带面，全面地反映出中国商人道德与商业伦理系统。”
　　增值社会资本
　　“商业活动中做人的准则，其中包括人与人之间、人对社会和国家的义务。”在周生春看来，商业伦理更多的是一种内生式的、自发的管理手段。也是管理的环境条件，法律的基础和经济、行政等调节控制手段以外的又一种管理手段。
　　商业伦理虽然不能直接产生经济利益，但会对经济利益产生重大的影响。商业伦理的要素，比如信任、规范与网络等，就是所谓的社会资本，社会资本能够帮助降低交易成本，促进市场效率的提高。
　　对于新儒商而言，由于其对于诚信、忠义、和谐的追求，他们在社会资本的积累方面，有着先天的优势。“恪守道德与良知，勇于承担社会责任的儒商，其拥有的社会资本具有公私兼顾之大利。”周生春说。
　　他进一步解释说，义是公利，利是私利。一般而言，求利，未必能够获得利益；而求义，也仅仅能够得到义。商人如果能够站在义与利统一的角度上求义，获得的就不仅仅是义，还能够获得利，并且收获大利。
　　“我们必须要注意的是，市场经济的商业伦理基础产生于西方。”浙商研究会执行会长杨轶清说，以中国传统文化作为基础的商业伦理体系，如何与市场经济兼容，是一个必须面对的问题。
　　“仅以商业伦理来约束企业，是远远不够的。”吴志良说，“更为重要的是，要有法律和制度的介入。对于企业来说是不够的。”
　　在浙江大学管理学院企业管理系主任张钢教授看来，市场规范的建设、立法与执法，社会规范与伦理共识，这些要素，才共同促成了企业承担其应尽的责任：经济责任、法律责任、道德责任以及自愿责任。

预言

1、情况不同

　　一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小猪，它大声嚎叫，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌它的嚎叫，便说：“他常常捉我们，我们并不大呼大叫。”小猪听了回答道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢！”

　　立场不同，所处环境不同的人，很难了解对方的感受；因此对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！

　　2、靠自己

　　小蜗牛问妈妈：为什么我们从生下来，就要背负这个又硬又重的壳呢？

　　妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快。所以要这个壳的保护！

　　3、鲨鱼与鱼

　　曾有人做过实验，将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子，然后用强化玻璃隔开，最初，鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃，耐何这只是徒劳，它始终不能过到对面去，而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里，所以鲨鱼也没缺少猎物，只是它仍想到对面去，想尝试那美丽的滋味，每天仍是不断的冲撞那块玻璃，它试了每个角落，每次都是用尽全力，但每次也总是弄的伤痕累累，有好几次都浑身破裂出血，持续了好一些日子，每当玻璃一出现裂痕，实验人员马上加上一块更厚的玻璃。

　　后来，鲨鱼不再冲撞那块玻璃了，对那些斑斓的热带鱼也不再在意，好像他们只是墙上会动的壁画，它开始等着每天固定会出现的鲫鱼，然后用他敏捷的本能进行狩猎，好像回到海中不可一世的凶狠霸气，但这一切只不过是假像罢了，实验到了最后的阶段，实验人员将玻璃取走，但鲨鱼却没有反应，每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹，甚至于当那些鲫鱼逃到那边去，他就立刻放弃追逐，说什么也不愿再过去，实验结束了，实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。可是失恋过的人都知道为什么，它怕痛。

　　4、神迹

　　法国一个偏僻的小镇，据传有一个特别灵验的水泉，常会出现神迹，可以医治各种疾病。有一天，一个拄着拐杖，少了一条腿的退伍军人，一跛一跛的走过镇上的马路，旁边的镇民带着同情的回吻说：“可怜的家伙，难道他要向上帝祈求再有一条腿吗?”这一句话被退伍的军人听到了，他转过身对他们说：“我不是要向上帝祈求有一条新的腿，而是要祈求他帮助我，叫我没有一条腿后，也知道如何过日子。”

　　试想：学习为所失去的感恩，也接纳失去的事实，不管人生的得与失，总是要让自已的生命充满了亮丽与光彩，不再为过去掉泪，努力的活出自己的生命。

　　5、钓a竿

　　有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”我想你一定会说：好聪明的小孩。错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在钓竿，而在钓技有太多人认为自己拥有了人生道上的钓竿，再也无惧于路上的风雨，如此，难免会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人，以为只要有钓竿就有吃不完的鱼，像职员看老板，以为只要坐在办公室，就有滚进的财源。

“三十而立”和“三识而立

前两天在客户现场工作，吃饭的时候，一个地区经理和我说，他三十岁了，但是现在事业还没有基础，没有做到“三十而立”，比较迷茫，想听听我的意见。
联想到该企业营销业务线普遍的存在士气低迷的现象，以及社会上的年轻人也普遍存在对“三十而立”的期望和三十而不立的失落，我觉得有必要在第二天已经安排好的培训课上加入一段我关于“三十而立”的体会。

下面就是我临时加上的一段内容：

我认为“三十而立”是对人生的一种误导。

如果一个人不努力，没有长进，非但三十不能立，六十也未必能立。

所以，说“三十而立”莫若说“三识而立”。

“三识而立”是哪三识呢？学识、见识、胆识。

什么叫学识？就是专而博，说专业非常精通。除了专业，懂书法，懂茶道，懂天文，懂地理，懂风土人情，懂音乐，能唱会跳……懂得标准是什么呢？我觉得可以有两个标准，一是知道基本知识并有自己的独到见解；二是能使专业人士愿意和你聊上1小时而不倦。学识绝对不是单单指在学校里课本上学到的知识，实际上学识也很少是从学校和课本上得来的。

怎么才有学识呢？一是要有博学之，审问之的态度；二是要有从生活从实践中学习的认识。

学识能带来什么益处呢？提升个人魅力，赢得尊重和认同，扩大社交圈子。

什么叫见识？不为人所惑，不为物所迷。就是一看到就能洞识，就是看到现象就知道本质。

如何才有见识？一是多做工作，多做有挑战性的工作，尽最大努力去完成艰难的工作；二是要慎思之，明辨之。等你摆平了最难摆平的客户，拿到了不太可能拿到的订单，进行过艰苦的谈判，上过山，下过海，享过福，吃过苦，见惯大人物，也熟悉贩夫走卒，在这个过程中加强思考总结，慢慢就有见识了。

有见识就有人愿意把困难的事告诉你想听听你的高见，就会逐渐成为意见领袖，就会得到圈内人的认可，就会有很多机会。

有见识又敢做，敢判断敢决策，敢作敢当，这就是胆识了。此之谓笃行之。

经常努力去做看似不可能的工作并取得成功，就会逐渐积累起胆气，变得有胆识。胆识是自信的最高境界，也能成倍的提升人格魅力。《亮剑》中的李云龙就是一个有胆识的人。

史上“房谋杜断”梦幻组合中，房玄龄只能是见识，杜如晦应算胆识。何以房玄龄没有胆识呢，除了性格因素外，还因为他不敢去做，没有迈出这艰难的一步。因为断比谋要承担更大的压力和风险。

理不辨不明，事不做不成。光想不做不可能成功，做人要有胆识。

一个人如果有了学识、见识、胆识这三识，也就同时明确了自己的人生观和价值观。不但不用担心自己的事业，而且对世间之事能够看得透、想得明、行得正，看得透则不躁，想得明则不妄，行得正则不惧。到这个时候，不就能“立”了吗。

所以，我说要追求“三识而立”，而不要等待“三十而立”。

我的这番话引起了很大的共鸣，会后有不少同道和我单独交流。

营销人做CEO说明了什么

企业为什么选择他们担任CEO
　　在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
　　但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
　　在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。
　　这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企业最重要的战略位置。
　　奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。
　　而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
　　此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。”
　　他们出色的营销表现是决定性因素
　　大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
　　另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。
　　这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
　　奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
　　1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
　　营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
　　浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
　　其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%(见表1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
　　而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
　　在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。
　　营销经验并不是他们的全部
　　作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
　　张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
　　作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
　　而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。
　　除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。
　　俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
　　1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。”俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。”
　　正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。企业为什么选择他们担任CEO
　　在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
　　但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
　　在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。
　　这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企业最重要的战略位置。
　　奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。
　　而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
　　此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。”
　　他们出色的营销表现是决定性因素
　　大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
　　另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。
　　这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
　　奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
　　1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
　　营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
　　浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
　　其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%(见表1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
　　而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
　　在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。
　　营销经验并不是他们的全部
　　作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
　　张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
　　作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
　　而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。
　　除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。
　　俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
　　1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。”俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。”
　　正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。企业为什么选择他们担任CEO
　　在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
　　但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
　　在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。
　　这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企业最重要的战略位置。
　　奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。
　　而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
　　此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。”
　　他们出色的营销表现是决定性因素
　　大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
　　另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。
　　这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
　　奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
　　1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
　　营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
　　浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
　　其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%(见表1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
　　而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
　　在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。
　　营销经验并不是他们的全部
　　作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
　　张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
　　作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
　　而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。
　　除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。
　　俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
　　1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。”俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。”
　　正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。

营销人做CEO有什么苦恼？

营销人是最富有激情、最执着、最乐观、最自信的一群人，他们认为树立品牌、提高销量是自己的天职，更是企业中最重要的工作。但他们也有自己的苦恼——如何让自己的话引起足够的重视？如何让上司最大限度地支持自己的工作？如何在互争资源时与其他部门和平相处？如何才能更全面地掌控整体运营？如何才能补齐自己知识的短板？
　　虽然能够最终登上企业金字塔的营销人都是营销界中的翘楚，但是他们都或多或少地在职业生涯最辉煌的时候遇到了一些问题。
　　马悦遗憾奥普：锐意营销改革与保守管理的矛盾
　　两位创始人认为自己已经创造了奇迹，他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。
　　马悦在奥普上任500多天后出走，引起的关注毫不亚于当年以代理商的身份当上CEO，而他出走的主要原因是和董事会沟通不畅，在经营和管理理念上的分歧太多。
　　马悦在当代理商时就已经看到了奥普在太平盛世下的很多隐患，入主杭州总部的第63天，马悦向董事会提交了名为《致奥普董事会》的施政纲领。文中提到奥普公司目前面临的产品和技术单一、产品研发能力不强、组织管理体系不科学、营销通路中价格体系混乱等问题，为公司制定了“在中国卫浴电器市场上，用5到10年的时间，完成奥普为第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差异，市场占有率30%以上，并拥有良好的社会形象和现代企业形象的集团企业”的战略目标。并且，为了实现这个目的，马悦提出了加大产品研发投入、做好浴霸产品市场细分、开拓更有潜力的卫浴市场、加强售后服务、规范企业内部管理、强化人员考评机制等详细的计划。
　　但奥普的两位创始人对于马悦的一些改革方案并不完全支持，在他们看来，公司从1993年进入中国市场初期的50万元注册资金到今天上亿元的销量，已经创造了一个奇迹，因此他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。而作为一个空降兵，马悦与那些创业打江山的中高层骨干又沟通不畅，做事放不开手脚。无奈之下，马悦只有离开。
　　孙陶然技术外行：需要团队支持
　　管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
　　在恒基伟业做常务副总裁主管营销时，孙陶然并不主管研发、生产等业务，而现在领导乾坤时尚，孙陶然面对的是公司整体的运营，包括研发、生产等技术问题，而管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
　　乾坤时尚的商务副总裁何庆军就是这样一位好搭档。何庆军毕业于理工科专业，曾在东莞伟豪和恒基伟业主管生产和研发，是孙陶然在恒基伟业时的老部下。有了他，孙陶然这位不懂技术的IT企业领导人工作起来得心应手。
　　孙陶然说：“一个管理者、或者一个领导者，你要做的其实就是三件事。第一，知道自己想要什么；第二，知道谁能给你什么；第三，你能把他们组织起来、调动起来，在你的统筹下运作。现在，我就是这样管理团队的。一个人包打天下的时代已经过去了，作为企业的规划者一定要有一个目标，规划出目标后还要靠团队来一步步打造这个目标。技术上、生产上的东西我一窍不通，但是我能找到各方面的顶尖高手，把他们整合起来。

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预言

1、情况不同

立场不同，所处环境不同的人，很难了解对方的感受；因此对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！

2、靠自己

小蜗牛问妈妈：为什么我们从生下来，就要背负这个又硬又重的壳呢？

妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快。所以要这个壳的保护！

3、 鲨鱼与鱼

4、 神迹

试想：学习为所失去的感恩，也接纳失去的事实，不管人生的得与失，总是要让自已的生命充满了亮丽与光彩，不再为过去掉泪，努力的活出自己的生命。

5、 钓a竿

“三十而立”和“三识而立

营销人做CEO说明了什么

营销人做CEO有什么苦恼？

悟道　

　　立场不同，所处环境不同的人，很难了解对方的感受；因此对别人的失意、挫折、伤痛，不宜幸灾乐祸，而应要有关怀、了解的心情。要有宽容的心！

　　2、靠自己

　　小蜗牛问妈妈：为什么我们从生下来，就要背负这个又硬又重的壳呢？

　　妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快。所以要这个壳的保护！

　　3、鲨鱼与鱼

　　4、神迹

　　试想：学习为所失去的感恩，也接纳失去的事实，不管人生的得与失，总是要让自已的生命充满了亮丽与光彩，不再为过去掉泪，努力的活出自己的生命。

　　5、钓a竿