5号董事长亲临工地指导工作，一种不祥的征兆浮现在脑海。事态发展至今，很多事情也难以逃脱暴露的宿命。为了在人生道路上留下一点点自己的观点，谨以此文来表达。
工程开工一年半以来，董事长亲临现场的次数达5次之多。这也难怪，对一个掌握着一百几十号“人生杀大权”的企业之主来说，对一个同时做着17个工程的企业老总来说，对一个正在为自己下一步发展烦恼的企业领导者来说，时间是多么的宝贵？！表明上看来，5次不少了。
毛泽东讲过，“我们工作要讲究实事求是！”。此工程非一般的工程，这是个与他单位合作的工程。俗话说“亲兄弟，明算帐”，即使是自家兄弟，等到有利益冲突的时候，也难以逃脱“算帐”的宿命，更何况是与别单位的合作？合作也不是不行，多少企业因为资金不足、资质不够而组合成联合体进行投标，目的就是存在共同盈利。但是我认为，合作制度、合作方式的确定是合作项目成功与否的关键所在。
项目是来之不易的，但是并非所以项目都能盈利，其中也有不排除一些“鸡肋”。因此当项目来临，我们的企业改怎么办？
首先，应该组织自己的“智囊团”进行项目考察，预测该出现的风险、预算该得到的利润以及评价该工程的施工难以程度等。在这合作工程，不可忽视的是要评价对方将对我方的行为。
其次，要组建好项目班子，特别是项目管理人员的确定，指定好的项目经理和项目总共（哪怕仅对我方公司而言）。
再次，确定合作模式、分工、财务制度、材料制度、分包制度等一切可以确立的制度。俗话说“没有规矩，不成方圆”，只有确定了一些可行的制度，工程才能有效实施，日常管理才不会乱套。这一点很重要，最好能够形成书面文件（会议纪要）共同制约。
董事来了，听说是当天就要返程，老板真够忙啊。日程表大概这样：下午1～3点和经理谈心——下午3～5点和对方经理谈判——晚饭后返程。费解，就连如此紧迫、如此敏感的工程都抽不出更多的时间来好好思考、经营甚至决策，实乃令人费解。
幸好通过经理的交谈，感觉事态的严重，于是决定逗留一天，找大家了解情况，争取更多的意见。这一点做的好，只有深入了解真正实情，才能够更好地下决策。于是晚上同每个员工谈话，让大家把一些情况、想法都讲给他听。
我是第一个谈话对象，尽管有些谈话可能董事长会不开心，但是我不能委屈自己的灵魂，也不能违心，我必须将工程的实际情况告诉您，至于如何决策是您的事情，我无能为力。
如果说我方接盘，那也得当机立断，闭上眼睛、咬咬牙根双手接下。接盘下来，任何一个员工都会硬着头皮往前冲，因为这是我们的工作职责。但是经过一年半的接触、观察，对方的想法已经隐隐约约地贴在他脸上。我想说一句“
自从3月份双方均提出“如今的合作模式不适合，需要采用新的制度替代”至今，双方高层所做的工作令人费解。3月份至7月份，4个月时间已经过去，还是没有得到实质性的谈判结果。期间，敌方的发票“满天飞”，机械设备费用“瞒天涨”，分包单位“齐飞扬”，所有我方员工，技术退居二线，管理退居二线。等等这些，说明了甚么问题？
不仅一次提醒我方管理人员，“从去年至现在，从来都不相信敌方会退出本工程；对敌方最有利的方式就是“ 捆绑合作””，不知董事长听到这句话会有何感想。伤心归伤心，但是我们都必须尊重实施，毕竟我们公司的任何一个员工都希望公司盈利，最好是“利润最大化”。晚上董事长话少，或许正思考着一些紧急问题。但是希望他能够知道，这种“捆绑”时间越久，对公司越不利。
董事长很关心员工，在这种场合下还问及我的个人问题，主动提出年底前把我调回上海，两年内不派往外地；希望我在结构工程方面多下功夫，下个工地回上海做泵站；安排我加强个人学习，懂得上级下属的交往技巧。
很感谢董事长给我提供的优惠条件，我会好好珍惜。但是我想，最重要的是给我个平台，让我有个施展自己能力的机会，我会以最好的成绩来证明一切。
相信我，买我划得来。