虽说高处不胜寒，高级经理人难免会视听闭塞。然而，他们如何保护自己不被隔绝呢？首先，开诚布公地与员工和消费者进行交流。在富士施乐（Xerox），CEO安妮·马尔卡希和集团其他负责人在公司总部启动了一个被他们称为“消费者咨询日”的服务（每个经理人每月一次）。通过扮演这样的角色，他们需要亲自处理当天总部收到的所有消费者投诉。正如马尔卡希所说的——“这保证了我们和真实世界的接触，这为我们打好了基础。”

　　其次，观察消费者的行为，而不是单单依靠市场调研人员针对目标消费者统计的数据。人们将这种行为称为“民族志学的营销”。因为这样你可以像人类学家那样深入人们自然的环境中进行观察。在宝洁公司，CEO雷富礼（A.G. Lafley）就采用这种直接客户观察方法。一篇2002年的福布斯文章就是用“匿名者”来描述雷富礼拜访客户家的，他通过观察客户是如何生活并如何使用宝洁的产品，以得到直观信息。

　　再次，选择一天置身于你的员工所处的环境。置身于一线工作——无论是在超市的收银台还是站在一组排队购物的分站。20世纪90年代中期，我完成了自己的MBA学位，当我开始在Staples工作时，我的第一项任务就是花费几天时间去整理货架以及负责商店收银工作。因为这些工作可以使你了解许多商务方面的信息。执行官们当然也需要定期去深入一线工作。

　　最后，经理人必须多和年轻人沟通。花在和年轻人沟通的时间可以让经理人们直接接触到社会和科技发展趋势，也可以给他们带去不同的对世界的看法。他们可以走进大学校园，了解公共网站，感受年轻人喜欢的多媒体化信息（听音乐、看书、看电视）。在他们的企业里，经理人们很可能采用格瑞·汗默尔（Gary Hamel）的建议，即建立一个“预示经理人”委员会，该委员会由比顶极团队人员年轻20多岁的年轻员工组成。从这些年轻员工中征求反馈建议可以为企业战略及创新方面注入新鲜血液，开拓崭新视野。

　　总之，一旦管理者有幸荣登企业管理的巅峰，他们就必须努力破除通常围绕在他们周围的泡沫。这虽然需要多方的协助，但效果绝佳。正如马尔卡希所言，他们会使自己觉得踏实，同时也会创造出更多学习机会。这种学习和收获却可以推动产品创新和企业发展。

　　当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？

　　战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？

　　战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。

　　战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。

　　正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

　　根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。

　　在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。

　　而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。

　　参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。

　　委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。

财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务，战略协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营控制的控制方式主要针对企业战略性、重要性的业务。

在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。

在战略协同模式下, 集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。

在操作型的直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图；层次少，扁平化。

第一，我个人认为，管理有规律无定式。管理是有规律的，研究管理很有意思。理论与实践同样重要，管理是理论与实践的结合，有规律是研究理论的结果，但是无定式是来自于面对不同的实践。所以，我们要从实践中总结，同时也要在工作中学习。既要学习经验，更要学习教训。从实践中总结出来的经验教训十分可贵，郑州亚细亚也好，新疆德隆也好，都是财富，要特别珍惜。失败的企业和管理者是值得尊重的。没有人愿意失败，也没有哪一个企业不曾经历过失败。失败的实践是我们的宝贵财富，因为他们的实践完善了机制、丰富了理论、生动了实践。所以不应该去落井下石，而是应该去鼓掌送鲜花。这是从管理学的角度来说的。

第二，我本人从来不去看翻译过来的管理学书籍，因为垃圾居多，但别人推荐的除外。翻译过来的书有几大问题：首先，翻译过来的书，翻译者水平有限，乱来。有一次我在外地，有人问我什么是“战略眼光”。我说这还用问么，就说了一下，他说不对，某知名国际企业的管理者写了一本书，里面提到的“战略眼光”不是这个定义；我说你拿来给我看一下。他拿来后我回去把它交给助理，让他们给我逐字逐句去落实。后来发现里面提到的是“愿景”（VISION）而不是“眼光”。这就是，翻译者水平有限导致的问题。其次，很多国外的管理书语焉不详，质量不高。这有很多种情况，一种情况是外国人编写的，编写和著作是两回事，有可能这些书本身的逻辑关系就不清楚；一种情况是文化、法制等背景不同；还有一种情况是国外的管理著作多如牛毛，有一些是别有用心才传进来的，出于某种目的，故意误导你走向误区。所以，我强烈推荐大家多学习欧洲的管理学说。

第三，管理靠积累。说跟做是两码事。只有自己实践了，才知道管理怎么做。比如说，一个企业请你做空降兵，一大堆老人守着自己的位置，不听你的，你该怎么办，全部开除？不行吧，他们都是企业的老人，为企业做了贡献，是有功之人，是老板的战友，你这么弄不闹得鸡飞狗跳才怪，很多空降兵最后革命不成，自己倒被革了命。所以，管理靠积累。我们必须谨记：知识本身并非力量，知识的运用才是力量。

第四，管理靠悟性。管理就是管例外，悟得多了，例外就少了，你就见怪不怪了。做管理，特别是做企业的时候，经常能碰到一些奇怪的事，多怪的都有。在随后的篇节，我会讲到一些我在做企业的过程中碰到的一些不可思议的事情。因此，我们需要去悟，在与别人的交往中，在读书看报的过程中，在经营管理的活动中，在日常生活的各个环节去体会、把握、感悟、积累管理经验。比如，我们经常会遇到茫然的情况，不知道自己或别人应该干嘛。有一次看电视，记者采访张艺谋导演，讲述他在意大利导演歌剧《图兰朵》的过程。张艺谋说，歌剧别说导演了，就连看也没看几场啊！但是上百号人看着你，等你发话呢，怎么办？歌剧我没导演过，但是京剧看得多了，对吧，按照京剧先来呗。我就吩咐大家先动起来，你们几个，走场去，你们几个，试服装去……然后我就自己躲一边去琢磨，后来就想明白了，该怎么拍。所以我们大家在北京太庙看到的《图兰朵》就跟京剧差不多。

第五，管理是相通的。战略也好，人力资源也好，企业文化也好，到最后你会发现，全是一码事。比如为什么要做战略，因为资源有限；为什么做组织管控，因为资源有限，为什么做EVA（一种考核方法，一般叫作经济增加值），还是因为资源有限。实际上到最后，管理就是一种哲学，也就是几句话。还有做事与做人，做企业与做人全是一码事。所以，只要把企业管好，把学业管好，任何人去当总理肯定都没有问题。

这些是吉鹏我花费20年的时间掌握的，大家用1天足矣。这些经验教训，有可能矛盾，又可能中庸，有可能世故，有可能刻薄甚至好像不道德，无所谓，一家之言，仅供参考。

表述内容：

“宽带薪酬设计”是指将企业原有的多至十几二十个的薪酬等级压缩成几个级别，与此同时扩大每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这一薪酬体系设计中，员工不再是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，而是始终处于同一个薪酬宽带之中，也就是说他们在企业中的流动将是横向的。随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断提高自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的薪酬。

在设计宽带薪酬模型时，企业始终遵循这样一个假设：一个顶级销售员所发挥的作用可能要甚于一位销售主管；一位技术非常熟练的工人对企业做出的贡献并不亚于一位车间主任；一位出色的专业技术人员对企业的价值也许比一位刚上任的研究院院长更高。

(一)设计宽带薪酬模型的前提

l.拥有积极参与型的管理风格

宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个积极参与型的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坯了内部平衡，部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用。而是为了内部的平衡更多地充当 “警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很发挥其应有的作用。

2．以工作表现作为决定报酬的因素

一家企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在这一环境中，也就不能公平地区别对待员工表现的优劣。宽带薪酬制度所提供的“宽带”便失去了意义。

3．重视沟通

引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工进行及时全面地沟通,让全体员工能清晰地理解企业的薪酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人目标与企业发展的一致性，并让员工看到自己在企业的未来的发展前途。

4．需配有积极的员工发展措施

宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性，而企业需配备积极的员工发展措施，使员工能够不断地获取新技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰地认识，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。

5．拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切地合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。

(二)设计宽带薪酬体系模型的关键

1．以企业的战略和核心价值观为设计依据

企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标。也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。

2．以企业内外条件为设计依据

这里提到的内外条件是指企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点，等等。在进行薪酬体系设计时，决策者从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

3．以企业所在行业的特点和企业的生命周期为设计依据

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期，其表现如下：

(1)企业所在行业的技术特点和竞争态势即为企业所在行业的特点。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动，组织的水平技术一般具有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。而企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上也影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

4．以企业组织结构特点及工作性质为设计依据

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中．往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

5．借助于宽带技术

(1)确定宽带的数量。

企业需确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

(2)确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。

(3)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性．提高多角度思考问题的能力。因此。职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点．但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点。在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

(三)宽带薪酬的优缺点

1．优点

(1)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪醺制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变；动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。

(2)为扁平组织结构提供支持。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助予企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。

(3)利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发。在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定．员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力。以此来获得更大的回报。

(4)有利于推动良好的工作表现。在宽带型的薪酬结构中，领导对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励。而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一奖励办法。将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为领导在组织协调等方面的压力。

(5)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。使部门经理更多地参与员工的薪酬决策。也就是说，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100％，如何界定工资空间是很大的。在企业定薪的大原则下。让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。

2．缺点

(1)宽带薪酬设计的推广，会使得员工晋升的难度加大。传统薪酬制度中由于岗位职级多。所以员工要上一个职级就会比较容易。而在宽带薪酬制度中．员工一生可能就只在一个职级里面移动．而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。

(2)宽带薪酬并不适用于所有的组织。在那种新型的“无边界，组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中，宽带薪酬能发挥非常大的作用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革.而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下。实行

宽带薪酬不可能取得预期效果。

(3)不到位的宽带薪酬将削弱员工对企业的归属感。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落。会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力．则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。

总之，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征。必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

　　与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

　　打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

　　引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

　　有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

　　有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

　　基于宽带的薪酬体系设计流程

　　1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

　　支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

　　2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

　　如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。

　　在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

　　企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

　　首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

　其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。颐且粤爰诺男匠昴Ｊ降谋浠此得髡飧鑫侍狻?

　　3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

　　在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

　　工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

　　4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

　　第一，确定宽带的数量。

　　首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

　　通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。

　　第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

　　第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。

　　根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

　　第四，宽带内横向职位轮换。

　　同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

　　第五，做好任职资格及工资评级工作。

　　宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

　　为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

　　根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。