http://winter.blog.bokee.net/ zh-cn winter Fri, 07 Oct 2005 18:02:49 GMT+08:00 5 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/39642.html 第一宗 离合重

原因分析：记者在和一些吉利车主沟通过程中了解到，２００４年以前购买吉利的车主反映离合重的现象比较普遍，这些车主在维修过程中认为造成离合重的原因是因为离合器拉线的问题，但在更换拉线后问题仍不能解决。在经过多方面的采访后记者了解到，造成离合重的原因是因为离合器压盘压力过大、踏板架子结构不合理以及拉线弧度大三个原因共同导致而成，因此仅仅更换离合器拉线并不能从根本上解决问题。

 第二宗 空调制冷差

原因分析：空调制冷差同样是车主反映比较集中的一个问题。造成制冷效果不好的主要原因是出风设计有缺陷。由于两侧出风口的管道管径小、弯多，所以两侧的出风率仅为２０％左右，大部分冷风只能从中间的出风口吹出。除此以外，由于车在行进过程中热水循环到驾驶舱，而２００４年以前的吉利车没有安装暖气阀，仅仅是一块可以活动的塑料板进行遮挡，不密封，在冷气工作的同时热气也在散发能量，制冷效果必然差。不过，２００４年的吉利车已经安装了暖气阀，问题应该有所缓解。

第三宗 车门开关困难

原因分析：由于吉利车钣金模具精度不够，钣金冲压误差大，使得车门大小存在误差，造成车门与车体之间的缝隙大小不一，车门开关也会受到影响。

第四宗 相位传感器渗油

原因分析：一位车主在对保养的６辆吉利车（包括豪情、美日、优利欧）的发动机进行了仔细观察，发现没有一辆车的发动机上的相位传感器不渗油的，而且都在同一位置，即相位传感器与发动机连接处和坚固螺栓处。这是个普遍存在的问题，完全是工艺和技术上的差异。但可以确定的是“渗”与“漏”是完全不同的概念。如果是漏的话，只要发动机一运转，就会在发动机内产生高压，机油不是渗出来，而是会喷溅出来。但渗油只可能随着使用时间越长才越可能会有影响，至少短期内不会出现问题，但很有可能影响相位传感器的寿命。

第五宗 刹车软

原因分析：刹车软是设计问题。吉利采用了真空助力泵，但真空助力泵用在三缸“豪情”上比较合适，因为三缸“豪情”自重轻、车轮小、车身低，所以比较匹配，但用在美日和优利欧上就会“小马拉大车”，结果造成刹车制动距离增加，后果是容易在紧急情况下造成追尾。

第六宗 油耗不稳定

原因分析：关于吉利车油耗的问题，有的车主反映比较正常，有的反映比较高，这种不稳定的现象说明车自身设计有问题，加工工艺不稳定，生产线装配质量不稳定。
宁波一位陈先生的吉利豪情３００最高油耗有时达到１２Ｌ／百公里，其他一些车主的油耗一般也在１０Ｌ／百公里左右，这比吉利宣称的５．５Ｌ／百公里相去甚远。如果说油耗的差异与驾驶习惯、路况有一定关系，误差也不会超过１Ｌ。

第七宗 电动窗不起作用

原因分析：有些车主反映电动窗升降失灵的问题，主要是设计缺陷再加上安装质量粗糙。

设计缺陷因为吉利车车窗玻璃下面导轨上只有一个支点托住，以至每次升降时玻璃不是往左歪就是往右歪，唯一能维持平衡的只有靠车窗框的两根立柱。还有吉利车固定玻璃的夹槽内只是靠一片橡胶夹住，是为了避免玻璃与铁夹硬碰硬，但是没有进行粘合加固等措施，所以其牢固度大打折扣。

吉利车本身精度也是一个问题，比如说前车窗的玻璃宽度是７０ｃｍ，而前车窗框的宽度为７０．２～７０．３ｃｍ则最为理想，太窄了会卡住玻璃，太宽了肯定会往某一边歪，这样一来其固定玻璃的力会偏向一边，玻璃很容易会从铁夹槽上脱落，反过来如过窄过紧的话，会造成阻力增大，同样会造成玻璃从铁夹槽上脱落。由于吉利车往往达不到应有的精度，有的车车窗宽度正好适合，而有的车则宽度超过太多，有的车夹玻璃的铁夹槽相对紧一些，而有的车夹玻璃的铁夹槽相对很松，所以有的车窗会经常掉玻璃。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/39642.html 产品评测 winter 产品评测 Sun, 08 Jan 2006 12:47:57 GMT+08:00 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2445.html 　　作为中国房地产界的领头羊，万科是王石一手带大的孩子。2003年，万科的销售量达到63.8亿元，在全国房地产市场的占有率达到0.99%，继续保持了全国第一的地位，这对于区域性强、资源分散的房地产业来说，已经是一个很了不起的成绩。但正如《提问万科——王石20年企业家生涯的多重解构》一书所指出的，在万科辉煌的背后，也存在着令人担忧的一面。首先，作为房地产界的老大，万科的建造质量令人堪忧。万科所以会取得如此之大的成绩，就在于万科的“避实就虚”：在“前端”的销售模式和“后端”的物业管理上下足了工夫。一项调查也证实了这一点：品牌和文化是客户购买万科产品最重要的原因。万科的这一特点，与王石的文科出身，追求浪漫主义情怀等不无关系。其次万科作为房地产这个最注重地段行业的大哥大，却一直得不到最好的地段，造成了其选址上的一大弊端。由于得不到城市的中心区位置，万科不得不在城乡结合部等一些不被看好的地段大做文章，这难免给万科带来不少麻烦：在武汉，有业主抱怨“我买的房为何挨着垃圾场”，在上海，某小区高度距离飞机仅有120米，在深圳，四季花城离火车道的距离最近只有20米，等等。而万科所以拿不到好地，与王石“特立独行”的风格脱不了干系。但《提问万科——王石20年企业家生涯的多重解构》一书同时对王石的评价十分中肯：在没有任何经验的情况下，摸索着创立了一个企业制度和一种企业文化。
　　除此之外，《提问万科》一书还指出了万科在多元化和专业化之间的反复与矛盾等，这些都对深层次认识我国当前的著名企业具有很强的启发意义。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2445.html 人物聚焦 winter 人物聚焦 Tue, 11 Oct 2005 18:31:37 GMT+08:00 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2444.html 　　
　　 夜已经很深了，然而意犹未尽的万科人及其亲友团又将万科集团20周年庆祝会的阵地从“中国大饭店”的晚宴转移到“凯宾斯基”的酒吧。祝贺万科20岁生日的大合唱在9月北京初秋的夜晚回荡不已。
　　
　　
　　 这次庆祝万科生日与往年大不相同，不仅仅是万科走完了20年历程，更是刚及“弱冠”的万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。
　　
　　
　　 登山成就了王石的高度，而郁亮—这个万科企业股份有限公司总经理—也要开创自己的高度，他在万科生日会上对大家说：“不能仅仅跟随王石的脚步，还应该达到王石的高度。”
　　很长一段时间以来，有着传奇经历和鲜明个人风格的王石，一直被视做万科的代名词，其在业界的巨大影响和独特的个人魅力，也被看作是万科不可忽略的“品牌资产”。王石给他的继任者筑就了一座难以逾越的大山，郁亮将如何掌控万科这艘“巨轮”？
　　
　　
　　
　　重剑无锋
　　
　　
　　 谈到郁亮给外界的印象，最突出的一点就是：行事低调。与频频出镜的王石相比，郁亮显得“默默无闻”。外界对他的不了解，使得许多人对万科的前程打上了若干个问号。
　　
　　
　　 事实上，郁亮在1990年便进入万科，全公司包括王石在内，也只有26人比他资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置：从刚入公司的一名普通员工，到财务经理，再到董事、总经理、直至现在年仅39岁即接任万科集团的掌门人。在接受《中国经济周刊》电话采访时，记者才真正感受到郁亮的低调。郁亮在电话那头一再表示，“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”
　　
　　
　　 有人形容郁亮是“重剑无锋”，的确是这样，而这四个字也正是他行事风格的写照。
　　郁亮认为，很少有企业是因为发展太慢而垮台，大多数是因为发展太快而失败的，人也是一样，所以他从不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相应的能力，敬业、严谨、对细节的关注是他对工作的一贯态度。在担任财务总监的一段时间里，他能把有关万科业务的一系列数字复述的分毫不差：过去一年总共卖了多少房子、销售额有了多少增长、现阶段共有多少土地和资金储备……。事实上，从进入万科的第二年起，郁亮就连续3年获得万科的最高荣誉—企业优秀员工称号，他领导的集体也获得了团体奖。
　　
　　
　　 而纵观万科的成长历程，也可以看出郁亮稳健经营思想的烙印。1998年福利分房取消，推动中国房地产行业史无前例的快速增长，而万科却将业务范围从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务，正是这一举措收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。 2004年，万科在集团内部会议上提出 “有质量增长、均好中加速”， 要求对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30％到40％，增强资金链的安全性。
　　
　　
　　 所以，郁亮“深藏不露”的个性引来了业内人士这样的评价：以王石风风火火，喜好挑战的性格，应当去领导四处同样气势逼人的顺驰；而性格不温不火，为人低调的郁亮，则与万科的成长轨迹更加契合：稳健‘扎实’一步一个脚印。虽然是大家不经意的一段笑谈，但从万科内部的声音来看，也存在相似的观点。在万科的内部论坛上，有一位员工这样形容郁亮：如果说王石是一个高瞻远瞩的船长，郁亮则是舵手，精确、稳健，引领航船一步步前行。
　　
　　
　　
　　树立榜样
　　
　　
　　 从最初进入证券事业部从事融资工作，直到现在掌舵整个万科集团，郁亮在每个岗位上都做得有声有色，秘诀就在于像最优秀的人学习。就在每个人都以为他将带领万科摆脱王石时代的印迹，树立自己的领导风格时，郁亮却表示，他领导下的万科，将坚定不移的沿着王石的路线走下去。王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做，因为公司认识到任何暴利的东西都不会长久，暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势，而郁亮也全盘继承了这一观点。他认为，为了万科的长远发展，公司领导层应当具备做大事的胸怀和眼光，学会在暴利面前赚小钱。
　　
　　
　　 在郁亮的领导下，万科也学会了给自己树立榜样，激励自身不断成长，这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特（PULTE HOMES）。在谈到万科和普尔特的差距时，喜欢引用数据的郁亮这样说：万科20年持续盈利，而普尔特持续52年盈利，在27个州、44个城市有业务，比万科做得好；对于股东的回报率，普尔特能够达到18％，而万科目前只能做到11—12％；普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%，而万科现在只有1%……
　　
　　
　　 而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80％城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。
　　
　　
　　
　　专心做减法
　　
　　
　　 王石淡出之后，郁亮将带领万科继续前行。然而在这样一个时候完成管理层的更替，意味着郁亮身上的担子只会更重。面对棘手的形势，郁亮却表现得信心十足：“万科在过去的20年中，从一家小公司做到现在中国房地产的第一品牌，遇到的困难不计其数。我们从一个小公司起家，资金、技术都不占优势，在发展过程中也曾饱受“过江龙”之苦，总也拿不到好地，哪怕我们出的价高。但是我们都挺过来了，为什么？因为我们专注。”
　　
　　
　　 郁亮认为，中国的房地产行业还处在粗放型发展阶段，行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。而万科初期的状态与行业内的其他企业并无大的区别，只是更加清楚自己要做什么，知道劲要往什么地方使。
　　
　　
　　 郁亮给万科未来十年规划的远景仍然是专注于住宅业务，“宏观经济背景、城市化水平和人口结构都让我们增强做住宅业务的信心。”同时，为了规避单一市场风险，万科在区域发展方面，选择了三角模式。
　　
　　
　　 正是得益于对事业的专注，才使得万科能够专心致志的在住宅领域里打磨、积累经验。而万科随后多年的高速发展证明，在资金和拿地之外，经验也可以成为房地产企业的核心竞争力。在谈到这一点的时候，郁亮说，正是长期专业化所积累的大量经验，才使得万科在把握行业动向和客户需求时总能先人一步。
　　
　　
　　 郁亮回忆起，当时许多业内人士并不认同万科的这一发展战略，他们的例证是杰克·韦尔奇和李嘉诚。然而毕竟万科不是GE和长实，中国房地产业的市场环境也远没达到理想的状态。万科要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，专心做“减法”，坚定不移地走专业化的道路。
　　
　　
　　 看得出来，财务经理的工作经历让郁亮会非常谨慎地对待企业的多元扩张计划，而且还要将这种扩张计划控制在可执行的范围内。王石在谈到郁亮的时候，赞赏他“做事踏实、专注”。 郁亮在阐述万科未来的发展时，也直言仍将把走专业化道路放在第一位：“万科用十年时间完成了初步的专业化进程，接下来的十年，我们将在这个基础上进行“精细化”,更要提供标准化的住宅,从细节处把握产品的质量。”
　　
　　
　　 万科追求的是“百年基业”，看来，郁亮是打算将专注进行到底]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2444.html 人物聚焦 winter 人物聚焦 Tue, 11 Oct 2005 18:23:12 GMT+08:00 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2443.html 挥泪回顾一下俺的半生房子梦：
1994年：大学毕业，没有住处，在半年内搬了11次，被人撵得如丧家之犬。
1995年：在办公室里打地铺睡。因为当时每月挣500元左右，连租房子的钱都不够。同事们都说：的灰你一定得找个有房子的老公啊。
1996年：结婚了，老公没房子，住在婆婆家。当时还不知道这一住就是十年。不断地打报告跟领导申请房子。其实那时候我们单位的福利不错，大多数职工都分到房子了，但是我没有，只因我是女的。
1997年：灰相公出国了，由他的单位分房子的梦想彻底破灭。我生了孩子，仍然住在婆婆家。继续跟领导申请房子，领导说：“别着急，这点困难算什么？我年轻的时候一直都住集体宿舍呢。”回家转述给老爸听，老爸大怒：“这叫什么话？原始社会的时候还住山洞呢！”
1998年：对领导不抱指望，开始琢磨买房子。记得第一次看的房子是在“锦绣小区”，75平米，每平1600元，总价13万，对我来说，是一笔不能承受的巨款。虽然现在回想来，那房子靠西墙，道边，客厅夹在中间，不是个好的选择，但是当时知道无望的时候，还是很难过的。如今那里的房子已经全部售清，地角更差的房子价格涨到每平3000元左右。
1999年：西安路商业区兴建，这是对我家而言最理想的购房地段，但是房价惊人，不能考虑。我看中了“西安路公寓”，去打听时，已经售清了。不过就算没售清我也不能买，因为价格是每平米4300元。
2000年：福利分房取消，再也不会得到白给的房子了。我们单位大发慈悲，在附近兴建房子以解决女职工等无房户的问题。预期定价每平1500元。我把那套户型图读得烂熟，看中了一套102平米的，每天午休时都过去看，幻想着将来如何装修。——就在即将出售的前几天，领导开会决定将房价提高到1800元一平米，说是为了不与将来兴建的第二期差价太大。我立即感觉领导是从我口袋里掏走了三万元。决定先不买，等传说中更加美丽和实用的第二期。……那第一期的二手房价格现在都已经涨到每平米3800元左右，而第二期，始终都没有建，始终都没有建，再也不会建。
2001年：我已经是全单位唯一无房的老职工（其他女职工都有男方分的房子住），领导动了恻隐之心，将一套67平方米的顶楼旧房折价每平米1000元“送”给我。我又读烂了这套房子的户型图，正打算装修的时候，发现房子被物业封了，物业说那房子的产权有纠纷，不应该属于我们单位。
2002年：看中了妹妹家楼上的一套房子，80平米，带阁楼，总价22万。打电话跟在日本的灰相公商量，他不同意买，说将来还不知会住在哪里。……那房子如果买来转卖的话，现在已经可以净赚20多万。
2003年：继续到处看房子。户型图成为我最爱看的图纸，《瑞丽家居》和《时尚家居》是我最爱买的杂志。这一年里大连市的房价飙升达到疯狂状态，在以往持续升值的基础上，每平又普遍上升了1000多元。
2004年：灰相公正式回国，开始和我一起看房子。在日本居住了七年多的他，与中国国情完全脱节，第一次看的房子是“和平现代城”，每平米4600元，把他惊得目瞪口呆。踏破铁鞋之后，我们终于找到一处比较满意的房子在“幸福E家”，127平米，七楼，总价55万。灰相公想了又想，想了又想，觉得太贵，负担不起，决定放弃。……接下来几个月的看房终于使他明白：50万以下的好房子在大连是不存在的，于是我们又折回去打算买“幸福E家”，却得知所有的房子都已售清，而且“幸福E家”同等条件的二手房都已经卖到66万。
2005年：就这样，继续找房子，找房子，找房子；继续找不到，找不到，找不到。我和灰相公的工作单位一个在大连市的最北端，一个在大连市的最南端，孩子上学的地方在两者的中间。太烂的房子我俩不想要，太贵的房子我俩负担不起——是，我俩很不宽裕，虽然上班十多年，但是由于长期分居，花费巨大，我俩如今连现金连存款连各自单位的无房户补贴甚至连公积金贷款加在一起不会超过50万……
2005年4月：去看春季房展，无意中撞进了“万科城市花园”的推介会，又稀里糊涂地跟着看房车跑去了现场。这座楼盘真是漂亮，实在太漂亮了，虽然地角偏了点，但是对我们来说就不算偏。户型也非常理想，我们看中了一套133平米的房子，总价……总价……75万。在绿波那个地段，居然卖出这样的价钱……
2005年5月：万科的天价狠狠打击了我和灰相公的购房热情，我俩决定转攻二手房。连看了几家，都很不满意，价格也高得离谱。看中了“健龙苑”的一家二手房，120平米，38万，因是坡屋顶，且是饱受诟病的电热供暖，放弃。
2005年6月：看中了“兰溪文苑”的新楼盘，每平3800元，认真研究之后，因户型设计太差，放弃。看中了“顺达温泉花园”的楼盘，每平2600元，各方面都很理想，唯一不能解决的是交通问题：它位于大连市最西端的山里，不通公交车，必须自己买车，而车库卖13万元20平米，比房价还贵，放弃。……在几乎跑遍了大连市所有楼盘的时候，我泄气地对灰相公说：不如我俩把全部存款给爸妈，然后一辈子赖在他们家好了。
2005年7月：和灰相公一起送宝宝上学的路上，看到几家房产中介公司推出的二手房信息很吸引人……
2005年7月10日：
难得我俩周末都有空，一起跑去那几家中介公司转悠。其中一家推介“丽景春天”的新楼盘，每平4800元，我和灰相公一鼓作气到现场去看，觉得楼盘本身不错，但是交通条件不理想，到我俩的单位和宝宝的学校全都没有直达车。
站在“丽景春天”的楼底下我仰天长叹：“找一个满意的房子太难了……要不然我俩就豁出来多贷几年款，买一个贵贵的好房子得了……万科那个75万的如何？那可是知名大公司的优质大房子呀！”灰相公也悲壮地说：“嗯，看来不想负债是不可能的了……不过万科那个75万的已经售清，买不到了，我同事说的。”我说：“还没有吧？或者还有别的？我们去看看吧？”
于是立即跑去“万科城市花园”，发现那个75万的房子确实售清了，但是正在出售一些60万左右的所谓“宽HOUSE”，面积130平米，除了朝向是西南之外，户型什么的都不错，更有一幢带转角的楼，房子的一大半还算是南北正向。我俩彼此打气：买了吧！买了吧！你还敢有更高的期望吗？
2005年7月11日：
跟同事们说我打算买房子了，同事们听了情况之后，纷纷说万科的房子确实口碑不错，但是转角房子就要不得，毛病多多呀，比如啾啾啾啾啾啾啾啾……
下班后又跑去万科，对销售代表说：还有没有不是转角的房子？贵一点也行，买个舒坦呀。那位代表拿出一套140平米的正南正北房，说这个当然更好呀，但是贵很多呀，卖75万呀，而且需要摇号呀，现在排队的人非常多，你不一定摇得中呀……灰相公叹气：75万呀，确实负担太重了呀，转角房就转角房吧……
2005年7月12日：
又带了公公婆婆一起去看转角房，公公婆婆勘察现场之后对转角房极不满意，全盘否决；但75万的房子又不是我家的财力所能承担得了，全体犹豫中……于是销售代表忽然又变出一套115平米的房子：那你们看看这个吧，也是60万，不过，也是需要摇号的喔，一共只有六套，排队的人超过一倍以上，你们不一定摇得中喔。
关于这套房子，就不必细说了。它满足我和灰相公对房子的所有期待，无一落空，简直他娘的就是我俩的梦之屋。
现在面对的问题就是电脑摇号，据说是为了保证“公平公正公开”的售房原则而采取的严格程序。预订一个号需要三万元，为了提高命中率，我和灰相公倾囊而出，连棺材本都挤出来了，勉强凑够了六万元现金，各买了一个号。我们看中的这栋楼出售五层30套房子，每层的房子各有不同，报名摇号的一共有51人，我和灰相公是一长串名单中的最后两名。根据所有人对各层房子的不同需求，要想搞到我们心爱的那一套，差不多需要保证摇在前30名以内。于是我用蚊子一样的小声音哼起歌来：“求神，求神，求哥哥你成为灵神……”
下午五点钟，万科的销售大厅里聚集了200多人，一共三栋楼的电脑摇号隆重举行，那场面跟高考放榜有一拼，众人的热切神情一如这房子都是白送的似的……繁杂的过程我也不细说了，总之我在我们那栋楼的51个人中高居第七，前面诸君中只有一个人和我要的是同样的房子，于是我俩分享了全部六套中难分轩桎的最！好！两！套！……我和灰相公挥泪大拥抱：“有缘啊！我们跟这房子有缘啊，最后一天的最后一刻才遇上的啊，天降奇房啊，无论哪一步差上一点点都拿不到啊……”
晚上和灰相公几乎整整聊了一夜，幻想今后美好生活。求房血泪史，到此为止，半生寻梦，算是画上了一个完美的句号。其实那房子目前只是空荡荡地基上的几根钢筋，明年八月才能交房入住，但是万科这样的公司会有什么信不过的呢；至于那60万房款的支付问题，是另一个话题，如此艰难得来的理想家园，谁还在意钱不钱的事情呢

]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2443.html 各界评论 winter 各界评论 Tue, 11 Oct 2005 18:13:57 GMT+08:00 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2442.html  
　　7月1日，万科公告称与新加坡政府产业投资有限公司(GIC RE)的附属公司新加坡Reco Ziyang Pte Ltd.(简称“RZP”)签订协议，共同投资1亿美元设立一家中外合资投资性公司——“万科星地产投资有限公司”，双方各占50%股份，经营期限30年。而就在半年前，成都万科曾就“万科新城”项目与RZP进行了股权合作。

　　业内人士普遍认为，万科此前与外国基金的合作都是针对单一项目的变相融资，这是首次以公司制的形式进行长期合作。“从松散型的项目投资，转变为公司制的紧密型投资，这是一个很大的进步。”深圳德思勤顾问公司投资总监胡宁如是评价。

　　万科缺钱？

　　“这项合作对万科的意义在于帮助万科打通境外融资渠道”，主管投资业务的万科集团副总裁刘爱明介绍，基于做大规模和提高市场占有率的战略，万科现在只有1%的市场占有率，用王石的话讲，各行业前5位企业平均最低市场占有率是3%，10年后万科要达到3%的话，这个份额大概是1000亿元。

　　而规模的迅速扩大光靠一己之力显然太过单薄。“1997年以来，我们都是自己单干；2003年以后，我们提出要合作，例如此前和招商、南都的合作。”刘爱明说，“与GIC的合作，是万科进入国际资本市场的机会，他们有调动几百亿美金的实力。”

　　万科要取经的GIC，在国内知名度并不高。GIC是新加坡与淡马锡齐名的管理国家储备的政府投资公司之一，基金总规模逾1000亿美元。其中GICRE是GIC属下负责房地产投资的机构，是目前世界上最大的房地产业投资公司之一，RZP是GICRE的附属公司。

　　据刘介绍，GIC十年前就已进入中国。1999年，GIC在上海与香港东方海外在市中心合作开发了东方巴黎等三个高档公寓项目，总销售金额在5亿美元以上。2002年3月，GIC斥资1.5亿美元，在浦东陆家嘴购入7万平方米的土地兴建写字楼综合物业。

　　“万科以前与国外基金的合作只能称是变相融资。”张宇分析。去年7月，万科中山将65%股权转让给由德国HYPO集团与万科成立的合资公司，从而融得3500万美元。但这笔以股权换资金的融资摆脱不了其实则为境外贷款的本质。

　　真正的股权融资是从2004年底与GIC在成都项目上的合作开始。成都万科将其持有的成都万科置业有限公司95%的股权中的40%股权转让给RZP，转让价为400万元，双方合作开发成都“万科新城”项目。 “一个管理上千亿美元的基金，去投资几百万元的项目，它的选择成本太高了。”张宇表示，而万科想必缺的也不是区区几百万元。“它实际上是万科与GIC达成长期合作前的一个热身。”刘解释。

　　新的合作

　　业内人士指出，万科与GIC的合作方式与以往国内外地产公司合作的方式刚好相反，是先成立合资公司，再通过设立项目公司或投资项目公司股权的方式在国内进行投资。

　　“这种方式对我们而言可以节约沟通成本，省去许多复杂的程序。”刘表示。“这相当于一个一揽子交易方案，万科不用一个个项目去跟外方谈，交易成本会低很多。”张宇说。

　　但有业内人士质疑，那如何能保证万科会把最好的项目拿出来与外方分享，又或者只是把风险较大的项目拿出来与外方共担？德思勤董事长龙固新表示业内不少开发商融资过程中存在这种狭隘倾向。

　　“这是一个心态问题，如果只是合作一两年，你可以这样做；但长期合作则不行。”刘说，“我们投资的所有项目，对方都会知道，只要有适合对方的，他们可以选择不同的持股比例进来。”刘表示国际资本看中万科正是因其操作上的透明与规范，“国际资本可以承担风险，但不能容忍隐瞒与欺骗。”

　　双方的信任关系在合资公司的股权安排上也体现出来。在深国投与嘉德的合作项目中外方占51%控股权；而万科与GIC设立的合资公司中，双方各占50%股权。“这样的持股比例对双方的要求更高，它表明双方是绝对信任的。如果双方达不成相互信任，最好一方说了算。”据刘介绍，新公司的具体操作将以万科为主，董事长也有可能由万科委派，但投资事务由双方人员组成董事会决策，实行一票否决。“对万科而言，我们更看成是一个学习的机会，如果由我们控股，那可能我们什么东西也学不到。”]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2442.html 各界评论 winter 各界评论 Tue, 11 Oct 2005 18:10:46 GMT+08:00