困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，这句话已经不是危言耸听。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对 企业而言都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。 “ 企业的竞争就是人才的竞争 ”，几乎没有一个企业家不这样说。企业的快速发展与人力资源快速扩展，管理制度和培训成为瓶颈。

　　当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，这已经演变成为一个相当普遍的社会现象，造成危机的原因比较 复杂，但主要的十以下三种：第一，是单纯的利益驱动。为了追求高薪，不论是企业的普通职员还是中高层的管理人员，很多人都可以义无反顾地离开原来的企业， 甚至违法也在所不惜。第二，行业间的不正当竞争促成了人们盲目流动。尽管这里也隐含有经济的因素，但主要还是众多行业当中的企业给出的错误的个人成长发展 的信号所致，我们不否认国内如火如荼的大发展势头，期间也确实蕴含了太多的机会，但是这种现实不代表说人人都有了大发展的机会，毕竟并非人人都做好了接受 变革的准备，而企业一方为了节约培训成本，规避社会责任，也只是简单地对自己所需的人才，采取一“挖”了之的态度，无形中促成了人们流动的盲目性。第三， 人员流出企业的管理现状确实不尽如人意。这也是导致人们离开的主要因素之一。

　　在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不 改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。但是据调查，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱，如仅 有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转 不会造成过大影响；18.2％的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人； 47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4％的企业采用由管理会直接决定的方式。

　　另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活；“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收 入高、个人发展空间大、单位有前途；而他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今 后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。

　　人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正 常离职。有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。目前企业人力资源管理的危机主要表现在两个方面，一是能够撑起企业经营、管理 方面的人力资源跟不上企业的发展速度，同时培育资源的投入也不够；二是技术型劳动力资源和培育缺乏。这两个问题不解决好，对企业是致命一击。如何才能用好 职业经理人？如何建立有利于企业稳健发展的人力资源管理系统？如何应对集体跳槽？什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力？企业如何让人才与事 业共同发展？这是摆在许多企业家面前的一个个棘手而紧迫的问题。

　　从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新 上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中 国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层管理人员所必须解决的问题。

　　如何应对现有的人力资源矛盾？有关专家表示，各行业的具体操作方式不尽相同，但从企业方面来说，企业作为社会一个最活跃的因子，正在以及必将对人们的 生活产生巨大的影响。我们不能改变国家或社会的发展大政，但是我们完全可以从企业自身开始，维护好自身企业的发展壮大。经营者首先应该重视企业不同阶层员 工的正常要求，人力资本天然属于个人，是 “ 主动资产 ” ，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存；其次要更好地健全对规范化动作的保障制度，保证公司的正常运行；还有，企业应该在 平时注重内部不同阶层员工的 “ 梯队式 ” 培育，一旦出现员工意外离职情况，可由 “ 接班人 ” 直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者。

　　困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，这句话已经不是危言耸听。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对 企业而言都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。 “ 企业的竞争就是人才的竞争 ”，几乎没有一个企业家不这样说。企业的快速发展与人力资源快速扩展，管理制度和培训成为瓶颈。

　　当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，这已经演变成为一个相当普遍的社会现象，造成危机的原因比较 复杂，但主要的十以下三种：第一，是单纯的利益驱动。为了追求高薪，不论是企业的普通职员还是中高层的管理人员，很多人都可以义无反顾地离开原来的企业， 甚至违法也在所不惜。第二，行业间的不正当竞争促成了人们盲目流动。尽管这里也隐含有经济的因素，但主要还是众多行业当中的企业给出的错误的个人成长发展 的信号所致，我们不否认国内如火如荼的大发展势头，期间也确实蕴含了太多的机会，但是这种现实不代表说人人都有了大发展的机会，毕竟并非人人都做好了接受 变革的准备，而企业一方为了节约培训成本，规避社会责任，也只是简单地对自己所需的人才，采取一“挖”了之的态度，无形中促成了人们流动的盲目性。第三， 人员流出企业的管理现状确实不尽如人意。这也是导致人们离开的主要因素之一。

　　在调查中发现，企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不 改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。但是据调查，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱，如仅 有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转 不会造成过大影响；18.2％的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人； 47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4％的企业采用由管理会直接决定的方式。

　　另一项针对“跳槽”原因的调查表明，员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活；“跳槽”者心目中理想职业的特点是：收 入高、个人发展空间大、单位有前途；而他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今 后的发展前途及企业的文化氛围。这表明，要想留住人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。

　　人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正 常离职。有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。目前企业人力资源管理的危机主要表现在两个方面，一是能够撑起企业经营、管理 方面的人力资源跟不上企业的发展速度，同时培育资源的投入也不够；二是技术型劳动力资源和培育缺乏。这两个问题不解决好，对企业是致命一击。如何才能用好 职业经理人？如何建立有利于企业稳健发展的人力资源管理系统？如何应对集体跳槽？什么样的激励机制最有效、什么样的约束机制又最有力？企业如何让人才与事 业共同发展？这是摆在许多企业家面前的一个个棘手而紧迫的问题。

　　从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。调查还表明，随着市场越来越开放、复杂，新 上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中 国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层管理人员所必须解决的问题。

　　如何应对现有的人力资源矛盾？有关专家表示，各行业的具体操作方式不尽相同，但从企业方面来说，企业作为社会一个最活跃的因子，正在以及必将对人们的 生活产生巨大的影响。我们不能改变国家或社会的发展大政，但是我们完全可以从企业自身开始，维护好自身企业的发展壮大。经营者首先应该重视企业不同阶层员 工的正常要求，人力资本天然属于个人，是 “ 主动资产 ” ，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存；其次要更好地健全对规范化动作的保障制度，保证公司的正常运行；还有，企业应该在 平时注重内部不同阶层员工的 “ 梯队式 ” 培育，一旦出现员工意外离职情况，可由 “ 接班人 ” 直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者。

浙企是中国企业的主体部分，浙企的管理水平可以说代表了中国民企的整体情况。尽管浙企数量庞大，却无过硬的实力，随着中国的入世，世界经济竞争的加剧，浙企在市场的竞争力已经是强弩之末，如果再不思变，浙企堪忧。西方经常学家预测十年以后，劳动力密集型的制造大国不是中国，而是印度，浙企的劳动力密集型浙企占到80%以上，假若浙企还像以前一样采取家庭作坊式的管理方式，固步自封。浙企的雇主们应当想一想了。据前程无忧的调查显示，2007年因出口退税政策的调整，浙企败下阵的，已经占到浙企的10%强，我认识的几个服装企业因为这样的原因甚至破产，这说明了什么？浙江企业根本不注重市场经济的变化，根本不知道中国，世界经济的发展趋势，如果他们能够稍加防范，提前作好政策调整的准备，何来破产的地步！目前浙企还在靠低价劳动力赚钱，但经济的发展形势告诉我们：中国经济已经过渡到技术管理创新的时代，90年代创业起家的浙企现在绝大多数已经成为是拥有几百人的中小企业，从企业成长的过程分析，早已经不是小打小闹的私企，而应是一个已经具有较强技术竞争力，管理竞争力的中小企业。但浙企真正能成功过渡到具有国际竞争力的企业又有几个呢？所以浙企的整体改制，整体管理水平的提升迫在眉睫。

浙企目前管理存在以下几个突破的难关：一是浙企雇主目前都已经知晓自己企业存在的问题，要靠管理出效益，但遗憾的是浙企的许多雇主无法充分估计管理的难度，更无法像对营销和生产的重视与资金投入一样加大对管理的投入，目前与执行力出现了偏差。二是浙企因为是劳动密集型企业，整体的人员素质比较低，最让人头疼的浙企的管理层文化水平跟不上，而企业在这方面：一者没有加大投入，二者也不知道如何去提高这些技术骨干的现代化管理能力，今年上半年参与合作上海一家培训公司给员工做的为期“三天两夜”有强化培训班，给我感觉是没有触及到企业管理上的根本问题，只是适应了浙企对员工高强度的忠诚度的要求，从我接触的浙企来看，浙企员工的忠诚度是比较高的。在与史总的沟通中，我一直倡导她的企业要一直重视培训，只要你要做好企业，无论成效如何就要长期投入支持下去。终有一天你会发现这种投入产出的效益远远高于你的预期。三是浙企管理体制问题，大大小小的浙企都带有一些家族制的成份，要根除他的存在，我想也不是短时间可以解决的，所以浙企在管理体制上要变通，我近短时间一直在倡导浙企实行多层次管理结构，所谓多层次是指在企业内建立各种自我管理的利益小组，在统一标准的系统下不受限制建立公司大平台与小平台的管理机制，让员工有当家作主，但又受严格约束的机制。这种方式好的是家族成员表面权力被淡化，而更多的表面权力被全体员工弱化。但因为全体员工在公司统一的模式，标准下工作，所以大家会自主的管理自己，如果不遵守企业的体制，你将会被小平台鄙视。你会无形中在公司无立足之地。四是浙企档案系统不健全，浙企应该在管理模式下建立一套完整的经营流程，这种流程不拘于行业的整体水平，应该把眼光向浙江以外的好的企业看齐，创新自己的生命流程系统。让公司每个部门，每一个小组，每一个人，每一件事，每一个细节都有相应的操作标准，这种准备前期也许不尽完善，但却一定要有，而且不能止步于企业当前的管理水平，高标准要高培训，只有这样浙企的员工才会理解企业的目标。但这与浙企高强度的体力劳动与长时间的工作存在冲突，所以浙企的雇主们是否作好了充分的心理准备，让员工在工作时间内也有机会参加公司的培训活动，而不止于工作以外的时间。在我给浙江企业做管理的过程中，之所以大家不理解，有以下原因，其一浙企工作时间过长，工作时间之外参加培训大家反感；其二培训内容与实际工作脱离，有些内容他们根本不能理解；其三浙企管理层年龄偏大，他们的思维与性格已经定性，很难接受新事物。五是浙企的企业文化没有形成，企业文化是中小企业壮大的根基，浙企根基是完全建立在老板的兴趣基础上的，企业文化没有从一个企业来考虑，企业雇主是企业文化原始的引导人，但企业要形成自己独具吸引力的文化，像企业的标志一样是企业的心的象征，从文艺复新资本主义经济萌芽开始，那一个成长为知名的企业不是有自己最核心的文化，这种文化像人的思想与个性一样是企业的生命，是企业成长过程中最好的动力。所以在倡导文化方面，企业雇主不要把企业文化视同老板文化。一个企业老板可以变动，但文化不可动摇。六是企业的战略目标方向上，在与许多老板或同行的接触中，我们共同感受到一种现象，所有人都说我想把企业做好，做大，但要他介绍一直自己的目标使命时，他们却没有方向了，只是说钱要赚多少多少，缺乏实质的具体指标与时间要求，结果几年后许多企业许多人的目标成了空想。所以每一个企业无论是长期规划，还是短期目标，都有行动的方案，都要有一步一个脚印的要求，并对在实现这个目标过程中的金钱，时间，人员投入上有充分的准备。因为企业的这时的投入已经不是浙企刚刚起步时哪样的方式。其实还有另外一个方面我不得不提到就是浙企在员工的工资，福利方面应该放的更开，不要把员工当牲口一样对待，要给他们更多的时间去了解社会，去学习体味生活。而你的企业赚钱方式要从靠劳动力赚钱过渡到靠技术和管理赚钱，而一个要有更高的技术，并在有限的时间内创造更高的效益员工，给他提供更好的生活方式，更好的工作环境，更多的学习机会是至关重要的。可能大家都知道美国纽约，中国上海等大都是经济高度发达的地区，员工的收入与生活都是最好的，企业的赢利也是最高的，为什么会如些，这些地方的员工早九晚五的工作，一年众多的休息日，却创造出了如此的高的业绩与效益呢？我想是员工的能力，员工在工作时间内的投入，以及公司良好的环境与福利让他们乐意快乐工作，快乐工作出高效益。

以上是我对浙企整体的一些浅谈，和谐的企业内部沟通是保证企业正常成长的法宝。针对史董提到的一些问题我回答如下：正如我们在沟通过程中提到的“骑虎难下”来形容浙企的现状，浙企中小企业的雇主已经成功带领企业走到现在这样的规模，你要的想的只能是向前，而不能后退，你在向前的过程中要对自身的处境有危机感，并借助外来的力量，化危机为契机.你说你对你现在企业的一线生产人员还比较满意,你不会责难他们,因为你知道他们做到现在已经是尽力而为,所以你不愿伤害一个努力的员工，当然这是你个人的看法。我不知道你最近有没有看过一部励志性的热播电视《士兵突击》，其实在这部电视里面有个兵叫许三多，很笨的一个兵，我想在你的企业内是找不到这样我们觉得不可成事的人，但在这个军队这样一个兵却被一个一个好的领导调教成了当今社会最出色的兵。我写给过一篇观后感，提到几种不同类的领导，所以对一个员工不是说我们要不责难他，而看我们要不要塑造他，也许他开始不能理解我们的良苦用心，但当企业，当他真正成长起来的时候，回头看过程我们都会感激。所以在企业的管理过程中，我提到要先完全进入你的企业，了解他们，然后再去改变他们，只要你是为了他们，只要你采取了没有后路的办法，你的手下都会成为一个像你一样有责任有能力的人，你的企业将会成为一个精英的团队。有了好的人力资源，何愁企业不成长，不壮大？所以说一个管理者要采取多种形式彻底摸透企业现状，从人力入手。建立团队要先行，重培训，重造人。你还提到目前觉得没有监督机构，监督一定要有，只是因为浙企现状有别，我们在实行时，方法要有个度的问题，二者在建立绩效指标体系时，要盖全而不要盖高，有个适应的过程，本来企业素质现状处在末流，可是标准却制订在首列，这是不现实的，只能造成企业的不稳定和人员的流失，最终遗害是非功过在沟通方面我已经说的过多了，你观点很正确，我不在赘述。质量管理体系是一套标准的作业流程，我想前期的管理工作，借助于此建立公司经营系统也不适为一个好的机会。

如果有幸共同经营世绅的成长，愿我们彼此能在现代管理形态上默契配合，实现我职业生涯的再次突破，实现你的企业远景。

2007年11月23日 allon

“21世纪什么最重要—人才”，“天下无贼”里调侃的台词直接点明了HR在社会中的重要作用。企业作为社会最重要的组织形态，它的发展直接影响到整个社会的进程，HR管理已经成为一个世界性的课题，大的企业如通用、惠普、IBM等已经走在HR管理的前沿，最直接的表现形态是他们已经把HR明确定为企业的核心资源，企业战略规划之一。而中国，发展中的经济大国，中小企业占到国民经济总值的90%，是经济发展的中流砥柱，决定着中国的发展。中小企业将如何突破发展中的瓶颈，做大做强，HR变革首当其冲，势在必行！

中小企业的管理现状目前堪忧，但值得庆幸得是他们已经意识到HR管理对企业的重要作用，对企业发展的致命影响。从前程无忧最近公布的调查资料中显示，已经有95%的中小企业建立了独立的HR部门，CEO已经开始进行HR的学习，开始有意识在企业进行人才战略的管理工作，只是在实际的运作中，因为刚刚起步，HR并未起到质性的作用，HR部门在许多企业中形同虚设。但作为中小企业的CEO却并未取消这样一个部门，究其原因我想是他们已经意识到这个部门的重要性，只是他们的思想还停留在陈旧的管理模式上，对新管理形态又认识不深，从而对HR的管理爱恨交加，那么中小企业将怎样走出这种尴尬境地呢？

我们从三个方面来看看中小企业目前的管理的现状：第一，企业的规模不断壮大，管理却跟不上。这主要源自两方面的原因：一是企业的业务高速增长，二是企业的多元化扩张，这两种方的式的增长都需要大量的各类高技能人才，这对企业的HR部门要求很高；第二，企业的压力转移，在企业创业之初，面临的是销售市场不足，而现在直接演变成企业管理体制跟不上，企业的人才供应跟不上，人才压力在中小企业不断加剧；第三，企业的文化，因管理形态在目前许多中小企业里并未真正形成，处在高度离合状态，再加之企业成长中人员的流动频繁，企业内部无形中产生了小团体，小帮派，无法形成具有竞争力的团体，这将直接影响企业战略目标的实现。综合分析，中小企业的HR变革，面临巨大的挑战，而且是持久战。我们来看看HR目前有哪些挑战：其一，人力资源规划与招聘直接作用中小企业的成长和变革期，无论是多元化，还是因业务壮大的发展，都需HR提供大量的人才储备，建立长效的人才供应体系，如果这一点做不好将对企业的发展带来最直接的无法估量的损失；其二，组织机构和变革的冲突，持续的成长和变革决定企业的管理形态变动频繁，经营流程变化无常，往往一个流程刚刚确定下来，也许因为某一个环节或某一个人员的变动，而导致流程的再造，这再许多中企业中是司空见惯的，这对企业的发展极为不利，导致企业员工在工作中无法适从，因为他们不知道如何做才是对的，作为变革中的HR因这些日常琐碎的工作，如果处理不好将直接影响企业的变革成效，对于这种特殊时期复杂的管理形态，复杂的人事局面，HR在变革之初，应作好充分准备，进行科学的规划与预测，并在实际问题中采用科学的方法建立行之有效的动态HR管理系统以适应中小企业发展的需要。其三，薪酬和激励机制是HR变革中的两把双刃剑，中小企业因许多都是从家族管理中走出来的，他们的薪酬管理带有严重的家族特色和随意性，一个新的薪酬制度的酝酿，制订，执行，如果处理不好，对中小企业来说可能是一场地动山摇的生死战，处理的好坏将直接影响企业的长远发展。激励对稳定中小企业的关键员工至关重要，恰当的激励机制，对留住员工起到决定性的作用。HR部门作为企业变革中的人事剑客，如何用好这把双刃剑，又如何让这把双刃剑变成上方宝剑，一剑定江山这是HR经理们面临的最大挑战。其四，企业文化与企业变革，中小企业的文化是粗放型的，是老板型的，再加之企业的不断变化，企业文化面临新与旧的冲突，一种是长期以来形成的老板文化或者说是创业之初形成的革命派文化，一种是新的人员加入带来的新的文化思潮，在企业变革中这两种文化不断碰撞。文化是中小企业成长的基石，所以在HR变革中对企业文化的重视要提升到更高的层面，除了解决因人员变动带来的人力资源动态匹配机制外，还应在企业内形成固定的企业文化形象代言人，科学地管理HR变革中的企业文化，建设高度的企业文化价值取向。

综上所述，中小企业HR变革中面临着巨大的挑战，如何解决好这些问题，将关系到中小企业的变革是否成功，决定着中小企业是否可以健康成长。

我记得前几年在参加影响力培训的时候，有一个4*4管理法则，在我目前的HR管理活动中，我也推行了“HR4*4法则”，这也是我针对中小企业HR变革中总结出来的行之有效的管理方法，在我所进行的几个浙江企业的HR变革活动中都取得了成功。“HR4*4法则”第一个“4”代表了原则性的解决手段，第二个“4”代表了具体的解决办法。要成功的进行中小企业的HR变革，第一个“4”告诉我们以下四大基本法则：一是HR再也是不是办公室里两耳不闻窗外事的清闲书生，而是时刻要关注市场，要关注公司的业务动态，对市场要具有高度的敏感性。这即是说HR是一个全才，要熟悉各行各业，准确把握人才的动态，做到公司HR管理市场化；二是重视人文管理，中小企业都在提倡这样的管理理念，以人为本的管理方式一直是许多老板的口头禅，但真正有多少人做到了以人为本的管理呢？我看未必！所以HR在工作要做到将人本关怀做到人心里去，在多年的企业管理咨询中一直提倡“快乐工作，快乐生活”的企业文化。在HR管理活动中应该坚持这一原则不动摇；三是要事优先，解决好变化中的杂事，在企业变革，事务性工作最多的是人事部门，在这个时期HR人员的工作尤其的繁重，人事关系也一直是高速成长企业的最棘手的事情，表面上看也许不会影响企业目前的发展，但从长远来分析却是致命的，虽然在人事管理工作中HR不可能做面面俱到，人人满意，但至少HR要给员工传递这样一种信任感，HR是在真诚关心每一个员工，所以要理解头绪，要事优先，不能陷入琐碎的事务工作而影响全局；四是HR要关注重要资源，关键职位，HR应该将工作的重心放在关键资源和关键职位，这些是影响变革成功与否最重要的因素。做好重要资源的储备工作，做好关键职位人员的人事工作才能保证企业变革的稳定，几年前我在浙江一家民企做人力资源管理的时候，因为对关键职位的关注不足，导致企业关键人员突然不辞而别离岗，造成企业动荡不安，这是我职业生涯中最深刻的一次教训。所以这个原则不能丢。接来我们应该如何进行具体的操作呢？“HR4*4法则”第二个“4”告诉我们：一是面对人员流动变动频繁的局面，作好人才规范储备与招聘工作，尽可能建立各种各样的招聘渠道。中小企业成长过程和变革过程中人员流动变动频繁，再加之需求的与日俱增，如果没有行之有效的人才供给渠道，势必影响到企业的成长和变革的成功。在高级管理人才方面我们可以与猎头服务公司合作，在普工方面我们可以与劳动力输出大省的人才中介或政府机构合作建立长效供应机制，目前四川开辟的新的招聘方式“远程见工”就很适合普工的招聘；在技能人才方面近年兴起的校企联盟办学也不适为一种人才供给的很好方式。对人才需要不要像以前一样只放在本地人才，而要放眼全国，乃至世界，要有天下之才为我所用的气魄，这样才能保证企业人才的需求；二是HR要以企业变革为基础，不能随心所欲，要遵循HR管理四个要点：其一要保证公司业务稳定的局面；其二企业在变革过程中要不断进行体制的完善，尽可能保证作业流程的一定稳定性，保证其基本流程的正常运行；其三，组织形态不要太频繁的变动，管理层要尽可能稳定；其四企业的文化要形成核心，这对建立高效的企业管理团队尤为关键。所以在变革中HR不要掉以轻心，如果一个细节处理不好将影响到CEO对你的信任和变革的成效，HR如果没有CEO的大力支持将很难成功，在处理人的关系上，再次强定稳定最重要，发展是其次，这也是目前中小企业主所要求，如果你脱离了这个原则，必将变革不成功。三是企业文化要统一，要高度融合，从细节着手去完善企业管理的细节，让员工主动参与企业的管理,根据企业文化的价值取向,比如建立企业员工不同的兴趣俱乐部,文化社团等,让企业文化深入人心。四是薪酬管理制度要作为HR变革中的重点，不要一蹴而就，要顾全大局，在原有基础进行适当调整，注重绩效指标的设定，而不是薪酬的节约。要注视创业元老的工资，更要重视新进人员的薪酬平衡； 要从以下几个方面进行考虑：其一设计要适应企业也要适应市场；其二薪酬结构要科学化，符合企业的长远发展；其三目标绩效指标要合理化；其四薪酬体系要适应企业文化。如果能将以上“HR4*4法则”加以灵活运用，融汇变通，中小企业HR变革一定可以马道成功！

HR变革是中小企业成长过程中的一个里程碑，机会与挑战并存。愿HR同行们，愿中小企业雇主们用激情挑战梦想，突破HR管理的瓶颈之痛，实现中小企业的宏伟愿景！

案例1   叶某是某汽车公司的司机，在单位连续工作11年，第一次劳动合同期是五年，第二次劳动合同期是三年，此后一年一签。第11个年头的劳动合同期满后，被单位终止劳动合同，此时叶某的月薪已有3000多元。当时，叶某想“终止就终止吧，按工作一年补一个月经济补偿金计算，也可以领到4万多元了”。没想到单位却告知终止劳动合同没有经济补偿金。叶某不服也不相信，遂向仲裁机构提起劳动争议仲裁。但被驳回，上诉到法院也被驳回。

点评：像叶某这种情形，按现行法律法规的规定，劳动合同期满或者双方约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即告终止，用人单位无须支付经济补偿金。但《劳动合同法》实施后，情况就不一样了。根据《劳动合同法》第四十六条第五项的规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，劳动合同期满的应当支付经济补偿金。这一案例中，用人单位没有维持或者提高劳动合同约定条件与叶某续订劳动合同，属单方终止劳动合同，应该支付经济补偿金。劳动合同制度推行了10多年，劳动合同终止无需支付经济补偿金的概念已根深蒂固，很多劳动者也知道并无奈接受。《劳动合同法》实施后，用人单位和劳动者都要转变观念了。

签约两次后须签无固定期限合同

案例2：张某是深圳市户籍员工，在一酒店工作了18年，从保安员一直做到保安部经理。月薪也涨到了6000多元。张某文化程度不高，老婆又失业，因而很珍惜这份工作，平时也勤勤恳恳。没想到，酒店换了总经理后，张某等一批老员工被终止了一年一签的劳动合同。张某要求按《劳动法》第二十条的规定与企业签订长期合同，被单位拒绝。张某申请仲裁，也未获支持。

点评：按原来《劳动法》的规定，具备三个要件，劳动者才能签订无固定期限的劳动合同，一是劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上；二是当事人双方同意续延；三是劳动者提出。像张某的情况，由于用人单位没有“同意续延”，且张某是劳动合同期满，符合《劳动法》第二十三条规定：“劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止”的情形。但《劳动合同法》实施后，张某的情形就不一样了，只要张某提出或者同意续订，张某要求订立固定期限除外，酒店就要订立无固定期限劳动合同，再无须酒店“同意续延”。

报酬约定不明确的实行同工同酬

案例3：小杨来自五华农村，在家时学了点木工手艺，到深圳后在一家装饰公司做木工，每月先领取500元作为生活费，工作半年后，因装饰公司拖欠工资，小杨提出辞职，装饰公司按照每天60元标准给小杨结算工资，并说这是当初的口头约定。小杨则说当初约定每天80元，双方各执一词。小杨无奈，只好提起仲裁，由于双方均无法举证自己的说法。仲裁机构按装饰行业木工每天一般80元的标准支持了小杨的诉求，并以此作基数计发了加班工资。装饰公司大叫冤枉，认为仲裁员“过于自由裁量”，没有法律依据。

点评：《劳动合同法》实施后，仲裁机构上述这种符合法理的裁决方式就有了明确的法律依据。《劳动合同法》第十一条规定用人单位未在用工的同时订立书面劳动合同，与劳动者约定的劳动报酬不明确的，实行同工同酬。从我市用工管理情况看，建筑行业和私营企业口头约定工资的情况最为普遍，发生劳动争议也多。如果《劳动合同法》实施后，用人单位仍然这样约定工资，就要付出违法成本了。当然，如果劳动者与用人单位口头约定的工资高于行业标准，也要与用人单位明确约定，不然，若发生劳动争议，也会存在不能获得法律支持的风险。

单位不签劳动合同将付双倍工资

案例4：小李大学毕业后，通过熟人在深圳一家计算机公司找到一份专业对口的工作，每月薪资有近3000元。小李很满意，所以当用人单位提出签订三年的劳动合同期时，小李毫不犹疑就签了。三年期满后，用人单位没与小李续签合同，但继续留用小李。当时小李没在意，他听别人说，这等于按原条件又签了一个三年的劳动合同。相安无事一年后，企业效益开始下滑。突然有一天，人事部通知他终止劳动合同，也没有支付经济补偿金。小李疑惑不解：这不是企业单方解除劳动合同吗？怎么没有经济补偿金？

点评：《劳动合同法》堵住了这个漏洞。《劳动合同法》实施后，用人单位一年一签或只签过一次就不再签书面劳动合同的招数就不好使了。因为《劳动合同法》第八十二条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。像小李这种情形，在《劳动合同法》实施后，不但能要求经济补偿金，还能要求用人单位支付二倍的工资。过去用人单位用工不订劳动合同，如被查出，只须接受行政处罚，无须向劳动者额外赔偿。《劳动合同法》的这一条规定，解决了《劳动法》对用人单位不签订劳动合同的法律后果没有明确规定的不足。

一年不签合同视为无固定期雇用

案例5：甲劳动者入职A公司，A公司没与甲劳动者在其入职时签订“书面劳动合同”，满一年后仍然没与甲劳动者签订劳动合同，在法律上就可以认为甲劳动者已与A公司订立了了无固定期限的劳动合同，今后，A公司没有法律规定的可以解除劳动合同的事由，就无法辞退甲劳动者，否则，违法辞退要支付二倍的经济补偿金。

点评：《劳动合同法》规定，用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，可视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。这一条规定对一些用工管理不规范、疏于管理或故意不签劳动合同以规避劳动仲裁风险的用人单位是实实在在的硬约束。《劳动合同法》实施后，此类用人单位人事部门须注意规范管理，不然将面临被提起仲裁、诉讼的法律风险。

竞业限制人员只限于高端劳动者

案例6：小陈是会计专业的大专生，毕业后在一家药品公司财务部任出纳。由于这家公司有些产品的配方属于公司的商业秘密，公司高管和接触配方的技术人员均与公司约定竞业限制条款，签订了保护用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项、并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内不得到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位工作。

令小陈啼笑皆非的是，她这个记记账、发发钱的出纳，竟然有幸也在签订竞业限制人员之列，被约定终止或解除劳动合同后一年内不得到同类业务的企业工作。两年劳动合同期满后，企业没与小陈续签劳动合同。巧合的是，小陈真的到了另一家有同类业务性质的药品公司做出纳。三个月后，被原用人单位发现。原用人单位要求小陈支付违约金并不得在现公司工作。这使小陈感到了很大的压力。

点评：《劳动合同法》对此有明确规定：竞业限制的人员只限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。也就是说，只有高端劳动者，才有“资格”成为竞业限制人员。像小陈的情况，就不是竞业限制人员。今后，若用人单位再超范围随意约定，则这种约定就属无效。

主动辞职可获得补偿金

案例7：王某是一家合资企业的劳资干部，在公司已工作了七个年头，月薪5000多元。因老家的耕地要被征用与村干部产生纠纷，父母让其回家帮助处理。这是王家的大事，不是三天两天就可以解决。王某决定辞职，但作为从事劳动工作的干部，王某很清楚如果自动辞职就没有经济补偿金，不要经济补偿金又觉得可惜了七个年头的工作，趋利避害是人之常情。王某找出企业没有为其按工资总额足额缴交社会保险的情况，以企业存在过错为由提出辞职并要求经济补偿金。企业同意王某辞职但拒绝支付经济补偿金。王某向劳动争议仲裁机构提起劳动争议仲裁，仲裁结果让企业补交差额部分的保险金，但没有支持王某要求经济补偿金的诉求。王某随后递交法院的起诉也被驳回。

点评：如果在《劳动合同法》实施后，王某就可以获得法律支持取得经济补偿金。今后，用人单位未依法足额、按时为劳动者缴纳社会保险费；用人单位制订的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益；用人单位违反法律法规、以欺诈的手段、免除自己的法定责任、排除劳动者权利订立的劳动合同被确认无效的；用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的。劳动者以上述理由提出解除劳动合同也能获得经济补偿金。《劳动合同法》这些规定加大了保护劳动者的力度。

经济性裁员增加新规定

案例8：王某等20名职工与某商场签订了劳动合同，在劳动合同履行中，该商场以经营亏损为由，辞退王某等人。王某等人遂向劳动保障监察机构举报，劳动保障监察机构经多次深入调查取证，查明该商场不具备企业经济性裁减人员法定条件，又违反了企业经济性裁减人员法定程序，在此前提下，单方解除王某等20名职工的劳动合同，属违约行为，并责令该商场限期改正。

点评：相对《劳动法》第二十七条对企业经济性裁员的规定，《劳动合同法》增加了企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的，用人单位可以裁减人员的规定。这是考虑到上述因素都会使用人单位对劳动者数量的需求发生变化，因而允许企业进行经济性裁员。但用人单位在行使经济性裁员的权利时，不要忘记提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，并将裁减人员方案报劳动行政部门的程序。不然，经济性裁员不但无效，也容易引发群体性的劳动争议事件，影响用人单位的正常生产经营活动。

试用期不能成为低薪期

案例9：学软件工程专业的马某在人才市场应聘到一家软件开发公司工作，该公司与其签订一年期的劳动合同，并表示，由于是技术工种，所以试用期要3个月，月薪1300元，试用期满后月薪与同岗位人员一样2800元。试用期满前一天，公司人事部通知其还要延长一个月的试用期再考察考察，马某虽然不乐意，但为了眼看就要到手的2800元月薪，马某同意了。延长试用期满前三天，公司人事部通知说马某在试用期不符合录用条件，不再录用。马某被解除劳动合同后，发现与其差不多同时进公司的其他人员也遭遇了同样的命运。一打听，原来是公司接了一个四个月就要交货的软件开发项目。

点评：我国《劳动法》第二十一条规定：“劳动合同可以约定试用期，试用期最长不得超过六个月。”第二十五条又规定在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同，且不用支付经济补偿金。《劳动合同法》实施后，对试用期限作了明确和严格的限制：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。按新规定，马某一年期的劳动合同期，试用期不得超过二个月。
另外，《劳动合同法》对试用期工资也做出新规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80％，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

大家都知道第一印象的重要性。 老美是很讲效益的，但和人第一次见面时，他们往往会先问一些无关紧要的问题。这叫做"Breaking the ice（establish a rapport ）"。求职面试的时候他们也是一样，一见面通常都会问：

How are you today?

Did you have any trouble finding this place?

How did you get here?

是不是为面试官友好的问话和语调感到吃惊了？其实他们只是想让你放松一下，让面试在一个轻松的气氛中开始，所以你也只需客套的回答一下就可以，例如"Fine, thank you."之类。

面试时最重要的部分是谈你的experience and qualifications。qualification包括你所受过的教育和培训，而experience就是你曾经做过的、与你要申请的工作有直接或间接关系的工作经历。

对于换工作跳槽的人来说，教育都是发生在过去的事情，所以记住要用过去时态来讲。例如：

I attended the University of California from 1992 to 1996.

I graduated with a degree in social science.

如果你目前还是个学生，那么就应该用现在时来谈。例如：

I am currently studying at the University of Chicago and will graduate with a degree in computer science in this fall.

I am studying English at City College of New York.

当谈你受的教育时，可别忘了提起你参加过的培训、得过的证书和选过的一些和这份工作有关的课程。例如你要应聘国际贸易类的工作就一定要提correspondence courses, BEC Certificate等等。

如果你的工作要求你用英语沟通的话，你还得特别提到你英语的娴熟程度或告诉对方你是如何在这方面做努力的。同样对于使用其他语言的工作也是如此。