seon的人力资源职业博客（HR-EHR）

职务与职位的区别（转载自天空里没有一滴眼泪的博客）

wolfhr — Wed, 13 Feb 2008 22:32:01 CST

职务与职位的区别

对话：

1、刘建华人力资源总监 Hr Dept 迪信通集团人力资源中心/迪信通商学院 2007年领导了迪信通集团Oracle HR系统在全国范围内的实施
2、何瑞娟北京爱尔的科技（AIT）有限公司的eHR资深实施顾问

3、程时旭 eHR顾问

4、王秀丽专业HR

职务与职位的区别

刘：这是一个基本概念，请大家说出职务和职位的区别！

王：职务即工作（job）,它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。
     职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。
     即职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务。
     工作中两者好像是混用的吧？好像在对于任用人员来说是多用职务，对于组织来说多用职位。比如说张三曾任厂长职务，张三离职后，该公司的厂长职位出现空缺。

刘：呵呵，简单的说，人力资源经理就是职务，而迪信通北京分公司人力经理就是职位。
职务是类的集合，职位是具体到某一个点上。组织＋职务就是职位。

〈插嘴〉：职务强调任务职位强调的是位置

程：eHR系统目前基于3种模式：
   1、人+部门+职务体系。这种情况下，系统里不需要职位（Position)，统一系统里定义标准职位——即职务，人直接挂在部门下面。
     2、人+职位。系统里没有标准职位即职务。系统实施比较简单，不需要梳理职务体系，重大的缺陷就是系统无法对工作信息进行有效的统计，因为系统里没有标准职位的代码参照，你可以要求输入统一的名称，但是名称不具有唯一性，有的人可能会输错。
     3、人+职位+职务。这里职务是职位的抽象，即标准岗位，在集团-子公司的架构里，子公司可随意输入具体的职位，只需要将该职位归属到在集团统一定义的标准岗位（职务）即可，在这里职位必须由集团层面统一定义，子公司没有职务定义权。
     目前用友的系统NC HR支持2+3。嘉扬系统支持1、2。Oracle、SAP支持1、2、3。铂金、万古只支持1。金蝶K3、用友U8、金益康、宏景、朗新只支持2。

程：职务是一套独立的体系。和具体集团下的公司没有关系。
     但是职务和组织属性还是有关系的。比如对零售企业来说，大卖场、综超、便利店的采购、理货员职责是不一样的，属于不同的职务。在人力资源系统里，只能这样处理：分别叫做大卖场理货、综超理货、便利店理货，但是这样太复杂了，目前大部分系统也只能这样区分。
     做的比较好的是Peoplesoft，它能用两个字段来定义一个职务：设置码(setid)和职务(Job code），这样的话，都叫一个名称比如理货员，使用同一个职务代码，但是通过设置码来区分不同业态的职位。
     在Oracle HR将来的版本里，要采用Peoplesoft这种设计，据说他们已经统一了。
     国内还没有公司采用这种设计。

何：本人是eHR咨询顾问，我在给客户实施HR系统咨询时，是这么讲的：

     组织架构包括：组织单位、职务、职位、任务、工作地点
     一个组织单位包括一个或多个职位
     一个职位由多个职务来定义
     一个职务用多个任务来描述
     一个职位在某个工作地点进行
     一个职位由某位员工担任
     职务：是对企业中工作责任的总分类。企业中每个职务是唯一的。但可由一个或多个员工拥有该职务。
     例如：秘书职务，可在企业中建立一个秘书职务。然后定义20位员工拥有该职务。其他如：经理，助理等。

程：采购助理，财务助理，行政助理这些都是职务，不是职位或者岗位，职位是“部门+职务”。目前国内有的的系统这方面存在重大的缺陷。
职位：是已经指派给某人的职务，是在企业一层建立的。在建立了职务之后，必须建立必要的职位，职位继承了相应职务中所包含的任务，但它也可有额外、特定的任务。不同的职位可执行一个职务中相同的任务，一个职位可由一个人担任，也可以是空缺的。
例如：对于助理职务，可以定义采购助理，财务助理，行政助理等。

刘：支持程老师观点，基本概念的理解非常重要！

何：俺深为作为一名EHR咨询顾问而不能将所要表达的意思阐述清楚而汗颜啊，我不认为我对职务职位的理解与建华、程老师及4楼秀丽、13楼刘芳的理解有本质出入。或许我应该写成采购部助理，财务部助理，即是“部门+职务”的职位模式。
我实施过的EHR项目中，已实现楼上所述1+2+3模式，在系统管理模块，分别对组织－－职群－－职务－－职位开发了代码灵活化关联维护功能，即用两个字段来定义一个职务：设置码(setid)和职务(Job code），这是符合客户需求的，先后得到LG，LS，LP，MANDO，GS，POSCO，SINOSOFT，SIMONE，LOTTE，PN，Hyundai，O-ZONE Fitness，WooriBank等知名客户的认同。
在此再唠叨两句，希望感兴趣的BAR友进一步沟通。

程：何瑞娟顾问：
    看来你是北京爱尔的科技（AIT）有限公司的顾问啊，做得不错。

   首先说如果是使用“人+职位”的构建方法，这里职务是独立的，职位通过部门+职务来定位。
     这种情况下，你说的是职位名称，这个怎么叫都是可以的，你也可以不使用部门名称+职务的叫法，而直接使用职务的叫法，比如秘书，也可以叫人力资源部秘书。我说的是定位，即靠什么确定它的唯一性，职位在这里靠“部门+职务”来定位。
     这个可以用一种方式来验证，假如你用你所说的职位名称来建立职位关系，就会出现通过名字无法识别的问题，这种情况下，在设计工作流的时候，非常麻烦，因为弹出来的窗体里的职位关系图你分不清楚究竟是哪个部门的，除非带部门一起展现。你说的那种情况下，是无法打印职位结构图的，因为生成的很多职位名称都一样。这时你定义的职位的名称用的是职务的名称，但是ID用的是“部门+职位”的联合主键。

     至于使用“人+部门+职务”来构建系统，这里就没有职位的问题了。你可能大部分情况时使用这种方式构建的系统，铂金系统甚至只支持这种方式。这种方式构建的系统很漂亮，但是有个问题，当客户规模很大的时候，职务无法及时定义的时候，系统的维护很成问题。因为这个时候的职务是独立维护的，具有独立维护职务权限的用户毕竟少数。当某个子公司产生一个“安全部经理”的时候，这个职务究竟设置的权限属于整个集团，还是属于该子公司？所以Peoplesoft产生了设置码，就是SetID（设置码，或者说设置区域）来解决这个问题，明确维护权限！假如系统设置了该子公司的SetID，哪么“该安全部经理+该SETID”是该子公司的职务！而不是整个集团的职务！Peoplesoft在设计全集团维护的职务时，用了“share”的SetID来区分，意思就是全集团共享的职务。
   所以，真正理解“人+部门+职务”这种设置模式，需要了解SetID的作用。国内系统的问题就在于没有SetID来区分用户的设置权限,在嘉扬、万古和铂金的系统里都没有看到，这才是Peoplesoft HR在系统结构上和这些系统最大的区别！

金蝶EAS HR系统介绍

wolfhr — Mon, 17 Sep 2007 12:46:18 CST

金蝶EAS系统

金蝶EAS集团战略人力资源管理解决方案基于战略人力资源管理理念，以推动战略执行为目标，通过创建以能力素质为基础的任职资格体系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助企业构筑核心组织能力，是一套服务于公司战略、服务于部门业务和服务于员工职业发展的企业级整体解决方案。
方案背景
经济飞速发展的今天，商业环境竞争日趋激烈与企业之间的并购和重组造就了一批独具特色的中国企业集团，它们已经成为中国经济的中流砥柱，但是由于迅速扩张导致集团企业的规模越来越大，人员越来越多，集团企业的管理也越来越复杂，管理的相对滞后使得办事效率低，对市场的反应迟钝，集团总部不能获得及时准确的信息因而无法做出正确的判断。这些问题严重困扰集团企业乃至成为阻碍其发展的绊脚石。

而集团所有经营、管理等的问题，归根结底是人的问题。在知识经济的今天，企业的发展不仅在资金、技术等方面进行激烈竞争，更是对人才的竞争。因此，集团企业的集团化管理问题中一个非常重要的内容就是集团人力资源的管理。

根据我国大中型集团企业的管理模式和业务类型，大致可以分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种管理模式。
人力资源管理的最终目标是要支持企业战略的实施。随着集团企业的规模不断扩大，集团企业的人力资源管理要适应集团的发展战略就必须实现以下转变：

从人事事务管理转变为支持战略的人力资源管理

将人事部门从繁琐的日常人事事务处理中解脱出来，将精力投入到与集团战略发展相关的人力资源规划管理工作中去。
制定相关人力资源发展规划和政策制度，并加以推行。

从分散管理转变为总部集中管理的模式

集团战略目标的实现必须依靠下属各成员企业的齐心协力，为了保证各成员企业的发展方向与集团统一的战略目标相一致，需要将各成员企业独自施行的人力资源管理统一起来，由集团总部进行人力资源统一规划，统一调配，统一管理，实现集团人力资源的大集中管理。

从统一标准的人力资源管理模式转变为个性化的人力资源管理模式

由于集团企业的跨行业跨地域特性造成各成员企业的人力资源管理模式有所不同，因此不能简单地以一套固定不变的人力资源管理模式来套用到所有成员企业中，而应该根据各成员企业的个性化需要制定符合其管理特性的人力资源管理模式，并加以实现。

集团企业人力资源管理必须根据集团战略目标的调整而不断进行管理创新，只有这样才能更好地为集团和所有员工提供更好的人力资源服务，提高人力资源管理效率，最终保障集团战略目标的实现。
理论基础
金蝶集团战略人力资源管理解决方案基于战略人力资源管理理念，以推动战略执行为目标，通过创建以能力素质为基础的任职资格体系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助集团企业构筑核心组织能力，是一套服务于集团战略、服务于成员企业部门业务和服务于全体员工职业发展的企业级整体解决方案。
集团企业要完成既定目标需要一个好的战略，但是仅有好的战略是不够的，还需要一个与战略目标相匹配的强有力的组织能力来支持。

组织能力是指超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。

战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与集团的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力，支持集团企业战略目标的实现。
员工治理：是指要建立所需的组织能力，集团企业应提供什么样的员工治理环境和治理机制，解决“容不容许”的问题。即基于发展战略，进行组织和职位规划，明确员工的职责范畴、工作流程，实现CEO、业务经理和员工共同参与的全面的人力资源管理。

员工能力：是指要建立所需的组织能力，集团企业需要员工具备什么样的能力素质，解决员工“会不会”的问题。即通过制定员工能力素质模型，招聘合适的员工，并对员工的能力进行培养，从而提升组织的员工能力。

员工思维：是指要建立所需的组织能力，集团员工需要什么样的思维模式，解决员工“愿不愿意”的问题。通过建立有效的激励体系和评价体系，牵引员工的思维模式和行为导向，使员工思维与集团战略目标相一致。

方案架构
金蝶EAS 集团战略人力资源管理解决方案是以战略人力资源管理为设计理念，基于先进的BOS平台，以能力素质为基础，集组织管理、员工管理、薪酬管理、时间管理、绩效管理、培训发展、社保福利、招聘选拔等功能于一身，同时该解决方案面向集团应用，支持集权与分权、跨行业跨地域管理，并且可以与预算管理、总账、生产制造、现金管理、资金管理等无缝联接，帮助集团企业实现人力资源的大集成管理。金蝶EAS集团战略人力资源管理整体解决方案架构
方案特点
金蝶集团战略人力资源管理解决方案有效协助集团企业人力资源管理部门的战略实施，帮助集团企业人力资源管理更好地服务于各业务部门、服务于员工，更好地体现人力资源管理的价值。

落实集团战略

金蝶EAS HR通过绩效管理将集团企业的价值观与行为规范作为考核指标对员工进行考核，通过薪酬激励体系对集团企业期望的员工行为和关键事件进行激励，并根据集团战略和员工的个人意愿帮助员工制定其职业生涯发展规划，从而使成员企业的部门、团队及个人的绩效目标与集团的战略目标保持一致，有效落实集团战略。

提升员工能力

金蝶EAS HR基于能力素质模型构建集团企业的“选、育、用、留”人员管理体系，使员工能力有一个客观的判断标准。通过能力素质模型在招聘选拔、培训发展，薪酬晋升，绩效管理模块的应用，有效帮助集团企业提升员工能力，以支持集团战略目标的实现。

规范工作流程

金蝶EAS HR通过工作流驱动与智能化处理，实现全面人事事务的信息化处理，规范集团企业工作流程，全面提升工作效率。

协同管理平台

金蝶EAS HR采用CEO、直线经理、HR工作人员和普通员工共同参与的协同管理平台实现集团企业全员参与的人力资源管理，使企业所有员工都参与到人力资源管理工作中来，真正落实集团企业的战略目标，促进整个集团的绩效提升。

降低沟通成本

金蝶EAS HR系统通过与集团战略相符的组织规划，明确各机构编制，规范人力资源流程；依托先进的自助平台，实现CEO、业务经理和员工共同参与的全面的人力资源管理；通过应用移动HR平台使沟通效率大大提高，为集团企业实现规范，高效的员工治理

关于在sap中人为控制部分人员工资不参与计算的问题！

wolfhr — Thu, 26 Jul 2007 10:51:53 CST

有朋友在群上问如何控制部分人员不参与工资计算问题！

根据本人操作，可以在工资状态0003里面将此人员锁定！不过以后再计算时会有回朔计算！

blog同步开通通知！

wolfhr — Mon, 23 Jul 2007 14:57:51 CST

即日起！应畅享网邀请，将在畅享网开通本博客的同步服务！

本博客与畅享网博客同步更新！

本博客所有文章将在畅享网同步发布！将以畅享网为主！

畅享网博客地址：

http://blog.vsharing.com/saphr/

hr访谈提纲

wolfhr — Thu, 14 Jun 2007 14:57:09 CST

人力资源管理访谈提纲

1、管辖部门的具体职能是什么，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）

2、部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？

3、本部门由谁直接领导？哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

4、本部门与其他哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？

二、请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想

（一）人员规划与配置

1、您认为公司人力资源管理的现状如何？

2、您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？

3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定？

4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率，素质？）

5、人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？

6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）

7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？

8、招聘小组与各用人部门的关系：招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁？

9、招聘程序

10、招聘来源及方法：高校招聘，社会，其他渠道如推荐、猎头？

11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

12、招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？

13、是否有对招聘工作的考核及反馈？

14、工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？

15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（如外派学习、岗位交流、员工培训等）？

（二）培训与发展

16、公司有无培训计划？

17、有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？

18、有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？

19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

20、你认为各级员工的培训有必要吗？对公司的发展有多大的影响？

21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

22、管理人员作用的标准是什么？

23、晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理、技术、营销等？

24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？

26、是否有不合格员工被淘汰？

（三）考核与评价

27、有无完整的考核体系及制度？

28、对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？

29、考核由哪个部门负责推行实施，参与者是谁，考核期限、考核标准如何制定？

30、考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？

31、员工对考核的反映，满意与公平？

（四）薪酬与激励

32、各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈你个人和其他中层人员的看法。

33、公司待遇与其他同行业、同地区企业比较？

34、公司内部公平问题，不同岗位、不同职位？

35、对关键人才有否特殊措施？

36、保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？

37、公司都提供哪些福利，对员工是否有吸引力？

（五）其他

38、现有管理制度有哪些？

39、是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？

40、是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？

一般员工访谈提纲

一、请谈谈您所在部门及您本人的具体情况

1、所在部门的具体职能是什么？部门人员情况（几个人，人员来源的，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）

2、您的具体工作是什么？在工作安排上是否认为有不合理的地方？为什么？

3、本部门人员之间的协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？

4、您在工作是否和其他部门的人员之间有协作关系？在日常工作中如何协调？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自完成还是必须经过各自的分管领导？

5、在您所在的部门中，哪类工作可以由您自主决定，哪类工作由部门主管或分管副总决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？

6、您对本部门及公司内部其他部门的职务晋薪酬福利、办公环境等问题，是否认为有不公平之处？或其他不公平现象？

二、请您谈谈对公司及本人所在部门人力资源管理方面的设想

（一）人员规划与配置

1、您认为公司人力资源管理的现状如何？

2、您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理吗？为什么？

3、有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定？

4、现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）？

6、人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）

7、是否有专人负责招聘计划和招聘工作？

9、招聘程序

10、招聘来源及方法：高校招聘，社会，其他渠道如推荐、猎头？

11、有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

12、招聘商标，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？

13、是否有对招聘工作的考核及反馈？

14、工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？

15、员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗？（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？

（二）培训与发展

16、公司有无培训计划？

17、有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？

18、有无培训制度，培训经费、培训人员教师来源？

19、公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？

20、你认为各级员工的培训有必要吗？对公司的发展有多大的影响？

21、公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？

22、管理人员作用的标准是什么？

23、晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？

24、有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？

25、对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？

26、是否有不合格员工被淘汰？

（三）考核与评价

27、有无完整的考核体系及制定？

28、对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？

29、考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？

30、考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？

31、员工对考核的反映，满意与公平？

（四）薪酬与激励

32、各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈您本人和其他高层、中层管理人员的看法。

33、公司待遇与其他同行业、同地区企业比较？

34、公司内部公平问题，不同岗位、不同职位？

35、对关键人才有无特殊措施？

36、保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？

37、公司都提供哪些福利，对员工有无吸引力？

（五）其他

38、现有管理制度有哪些？

39、是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？

40、是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？

SAP HR结构

wolfhr — Thu, 14 Jun 2007 14:37:12 CST

SAP HR结构

组织结构

1、组织单位（O）

组织单位代表各种组织实体的类型，通常表示一个公司和部门的概念，但也可以用来表示分公司.子公司.小组或项目组的概念。

l 可以根据公司需要将组织单位定义为区域性部门或特定项目组

l 可以对不同组织单位设定不同成本中心

l 组织单位结构是以传统的层次结构表现的

2.职位（S）

职位代表企业中各个独立的岗位，

l 职位是公司内部对单个员工的分配

l 职位自动继承相关职务的任务属性和性质

l 通常员工和职位是一一对应的关系

l 除了空缺职位，职位和职员必须建立对应关系，允许一个人对应若干职位，但这时这几个职位将是不需要全职人员的职位

3.职务（C）

职务是根据员工在企业中的职能范围制定，再根据每个职位实际工作要求及特性，归纳到相应职位中

l 每个职务是公司内部一组活动的特定分类和头衔

l 一个公司中许多员工可以担任同一职务

l 职务是创建职位的基础

l 职务可以和工作地点及组织单位联系在一起

l 任何担任同一职务的员工自动继承这个职务的任务属性和性质

4.成本中心（K）

由sap财务管理模块提供

企业结构

1. 公司代码

代表在一个客户内有自己的资产负债表和损益表的并在法律上独立的实体

公司代码由SAP财务管理系统提供及维护

2. 人事范围

是人事管理模块特有的公司代码下的子单位，代表公司结构中分散的地理区域，一个人事范围可对应多个人事子范围，人事范围不允许重复分配。人事范围功能：

l 定义货币

l 定义控制与特定国家有关的数据输入

l 作为生成报表的依据

l 定义授权检查范围

l 人事范围必须惟一，每个人事范围只能指派给一个公司代码

3. 人事子范围

人事子范围是把人事范围进行细分，是人事范围的子单位。人力资源管理的主要区域，薪资管理结构和工作时间计划的管理主要发生在这个层次。功能：

l 控制与各国国情有关的人事资料的输入和薪资结构处理

l 指派公共假日分配

l 是劳动时间的基础，对年假，工作计划，请假种类，调休，出勤缺勤计算，时间记录，时间定额，根据人事子范围进行分组

l 定义工资等级范围类型

l 定义特定工资项

l 可以进行地点划分

l 作为生成报表参数

l 权限控制依据

人事结构

1. 员工组

反映员工和公司的关系，主要功能：

l 为员工工资发放核算范围和基本工资提供默认值

l 作为生成报表参数

l 建立授权检查单位

2. 员工子组

根据员工工作状态划分，主要功能：

l 定义核算规则，员工子组分组，便于员工薪资处理

l 不同员工子组可以有不同的主要工资项

l 不同员工子组可以有不同的工作计划时间和休假限额类型

l 产生员工工资发放核算范围和基本工资默认值

l 作为生成报表参数

l 建立授权检查单位

工资核算范围

在公司组织结构基础上，员工根据其计算工资时间的不同被分在不同的工资核算范围，以便于进行工资处理。所有属于同一工资发放核算范围的员工在同一天运行工资。

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职务与职位的区别（转载自天空里没有一滴眼泪的博客）

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金蝶EAS HR系统介绍

关于在sap中人为控制部分人员工资不参与计算的问题！

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SAP HR结构