首先，对小型手机专卖店进行定义，笔者尝试定义为：面积大约在20平米上下，有独立门店入口或商场区间划分，只经营单个品牌的手机零售店。
接下来，简要分析这种专卖店的一些运营上的优势特征：
由于只经营一个品牌，那么这个品牌的厂家自然会全力关注，毕竟在这个门店内的销量不存在品牌竞争，只要保证这个门店的销量在增长，那么厂家的销量自然会增长。这样的小型无竞争区间正是很多厂家业务代表投放资源的重点区域。但需要重点强调的是，这种专卖店目前而言经营的品牌还是得知名度极高的大品牌，这样消费者才愿意为之买单，否则的话，顾客连门店都不愿意进的话，没有竞争但也不存在销量。
由于是知名品牌，自然会有相当的市场占有率，那么消费者在购买手机的时候进行跨品牌的类比自然而然，这样首先能够确保自身的门店人流量，之后的销量也就自然而然能够稳定下来，将目前经济不景气状况对自身的影响降到最低。同时，如果善加利用经营的品牌的号召力，就可以避开竞争已经白热化的手机一条街，在相对繁荣的商业区也可以开出新的一片天地。当然，如果能够拥有这个品牌的售后服务权的话，那么恭喜你，你可以远远的避开手机零售的红海而不会影响自身的销量。
小型门店自然不需要太多的营业员，按两班倒进行计算，4~5个人足矣。人一少，管理就可以完全的扁平化，不但管理成本可以降到最低，而且管理灵活度大大提高，对管理难度的要求也随之降低很多，可谓简单易行。
可以说，在目前的惨淡经营下，小型品牌专卖是目前手机零售商不错的选择，但是如果能够取得成功，还得做好以下几个关键因素。
一、 厂家支持。做专卖店最关键的因素就是厂家，如果没有厂家的支持一切都是水中月，如果能够与厂家的关系更好一点，在拿到厂家专卖授权的同时获得售后服务权的支持，则会更有力的确保后期稳定的销量。
二、 合适的门店位置。手机专卖不需要与手机卖场进行扎堆似的布点，但也绝不能偏僻到荒郊野外去，在相对繁华的商业区而不是手机的一级商圈是个不错的选择。这里所指的手机一级商圈主要是当地的手机一条街，大型商场的专用手机销售区域等。选择手机店进驻较少的商业区则可以有效的避免这种完全红海的肉搏式终端拼杀，获取相对稳定的利润。
三、 店员培训。以上所分析的都是硬件条件，而进行手机销售更有效的是人，人永远是销售内涵里无法回避的话题。所以，店员必须要进行有效的培训及演练，所有的品牌厂家都会有完善的培训体系，让他们进行店员的培训其实是他们也很乐意的事情。但对营业员的培训工作应该渗透到每时每刻，门店主管应当具有相当的培训能力，促进营业员的销售技巧的不断进步，这样才能有效地提升门店销量。
四、 管理透明。店小人少管理难度低但不代表胡乱管理就可以成功的，对于这种人数较少的管理，更多的是需要制度的完全透明，竞争的公开化，因为人少，所以消息传播就特别快，而且大家每天都在一起，如果有不公平现象出现，第一时间就会使整个团队人心惶惶。所以，对于小型门店，管理一定要制度透明，执行严格，对事不对人。
如果你的门店能够做到这几点，恭喜你，最起码已经成功一半了，在后期的运营过程中，
多与厂家联合，注重品牌氛围的建设，同时在一些细节上注意成本的控制，比如说水电、防损等，那么在强有力的手机品牌的保护下，度过这样一个寒冬还是相对轻松的。
当经济景气的时候，我们一定要能够把握住机会，主动出击。而当整个市场都惨淡的时候，谁能熬得过去，可能谁就是最后的胜者。
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第二步，目标的实施。实施得好不好，即有没有执行力，是功夫文章，这是MBO成功的保证。
第三步，是目标的考评。这是MBO能在下一个周期继续成功推进的前提，也是团队成员成长与团队本身获得成长的一个契机。
训练的最后一个MBO循环，SHT团队获得了良好的业绩，即取得了很好的结果，目标也超额达成。团队的成员都很兴奋。
问：你的C产品一共投放了三个市场，北京1套，哈尔滨1套，广州16套，这么投是出于什么考虑的？
答：我们看别的团队都在制造销往北京、哈尔滨的产品，不敢往那儿多投，而在其他几个市场也没有什么优势，就往广州多投了，这是集中战略。
问：那你们C产品在广州市场有什么优势？
答：我们经营计划会议的时候获得一个重要信息，我们的主要竞争对手MK团队一直在做其它市场的产品，估计它们不会向广州投入很多，因此我们就把C产品卖到广州去了。
问：最后结果，你们最终在广州的竞争排名如何？
答：最差，最后一名。
问：那你们的集中战略，集中到广州，现在感觉到有没有一些问题？
答：……嗯，确实有些问题，不过，我们虽然是最后一名，都卖出去了，结果是非常好的，结果就是硬道理！
刘海民：其他团队的朋友们，你们怎么想SHT团队的这种状况？
……
MK：SHT投到广州之所以能卖出去，是因为市场需求大，供不应求，他们占了偏宜了
BC：如果其它公司再多投放几套产品，SHT就一定会挤出这个广州市场的，这样太被动了
……
刘海民：给SHT出出主意吧？
AG：我想SHT投广州根本就是投错了地方，我分析了他们在这另外几个市场的竞争排名情况，其实在武汉与上海，才是他们优势最能得到发挥的市场。
……
刘海民：事实确实如AG所说，SHT公司你们现在想明白了吗？
SHT：明白了，我们的市场分析与SWOT分析做得不够深入，营销From 部门出了问题。
刘海民：通过前面的训练，我们知道：在MBO的实施过程中，需要同时进行（外部）环境管理与（内部）组织管理。
环境管理方面：对区域市场的特点，相应市场客户的需求，以及同时进入这个市场的主要竞争对手等因素都必须进行仔细地分析，并根据内部的优势劣势确定自己产品的目标市场，以及适当的价格策略、产品组合策略等
同时，为了确保自己能保证占领这个市场，必须要搞好内部管理，以确保相应的优势因素继续存在，或者弱势因素继续得以控制。也就是说，在一定的经营时期内，抛开环境突然变化需要进行目标的临时修正以外，组织管理与环境管理必须匹配。
内外不匹配（矛盾），则整体目标很难达成。即使达成，也是偶然的，被动的、撞大运的成分大，不可长久。
象SHT这样，经过分析，我们知道了，其虽然有了好的结果，但这个好的结果是靠“运气”捡来的，是靠不住的，因为下一个经营周期你无法保证还有这样的好运气。
最后我想与大家分享的是，好的结果，不是硬道理！什么是硬道理呢？
好的结果发生了，我们还必须要搞清楚，这个好的结果是如何产生的？其内在逻辑（流程、方法）是什么？
并在经营管理的过程中，将这个内在的逻辑进行完善与强化。这样才能保证好的结果会再次发生。
总之，被动捡来的好结果，不是硬道理；主动掌握的好结果，才是硬道理。
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为了产品能够在市场上得到更大的份额或者更好的销售业绩，多数企业会采用以销售进行市场建设，及带动品牌成长的方法。在这个环节当中，企业的主要问题在于没有认识到销售的产生不是因为销售本身的结果，而是因为消费者的需求被启发了，这样的需求启发又都是以产品的利益需求和品牌的欲望需求为主的。
所以，很多企业就忽视启发市场的功能作用，而把重点放到销售工作的具体环节当中去了。
这本身就是一种舍本求末的行为。
因为，销售的工作只是把产品送到消费者的面前，并且达成交易，但是达成交易的过程中有多少故事和内容都不是销售本身可以解决的。
在销售的过程中，习惯的做法和最经济省力的方式就是利用渠道的现成资源进行市场的拓展与建设。由于中国市场上多年的销售可以看到的业绩显示，让更多的企业把市场的拓展和企业的腾飞都赌到了利用渠道或者利用销售的行为上来。
比如说，格兰仕微波炉就是在产品的市场成长阶段利用渠道和低价策略迅速地占领了广大的市场空间，引来了很多企业的学习和仿效，不仅小家电学习它，就是一些日化产品也学习它。这样的盲目跟风行为在中国的市场中是随处可见的。
然而，在市场和产品条件都不一样的情况下，这种盲目的跟从行为很可能使企业遭受损失，会使更多的企业陷入到价格战中而无法自拔。
格兰仕利用渠道是因为其特殊的市场环境，在微波炉产品进入高速成长期的时候，进入市场进行占领的。
在高速成长期，企业一般会采取两种策略，一种是低价占领，就是利用压低价格迅速的抢占市场份额；另外一种就是品牌优先，其特点就是在产品需求开始上升的时候，消费者不知道选择什么样的品牌合适，只知道选择什么样利益的产品合适，在这种情况下，企业还可以选择迅速提升品牌形象，让消费者在一大堆产品中首先认知你的品牌进行选择，但这就需要一个条件就是，品牌的认知不是没有条件的，它需要产品的利益概念和品牌概念的紧密相连，或者品牌要有一个脱离于其他产品的概念方式。
显然格兰仕选择了前者，选择前者的条件和选择后者的条件同时也都面临着另外的一个因素的考虑，就是市场的需求潜能到底有多大？如果市场的需求潜量比较小，格兰仕的低价势必达不成一定的市场规模，这就会造成企业的利润降低，也就是直接面临着风险的问题。
同样，如果利用品牌脱颖而出，也面临着一个风险就是品牌的价值是否能够有效利用的问题；也就是说，把品牌推广出来让广大的消费者认知并且选择，而推广的资源必须要能够得到应有的回报。
所以说，利用这两种方法都是为了最终得到产品销售的结果。
可以这样说，格兰仕是在特殊的市场阶段中的产物，而我们的企业如果不是在这个产品阶段，市场的潜能也没有这样大，产品的周转速度也不是很快的话，那么不仅品牌的概念无法利用，渠道中采用价格政策的方法也起不了多大到效果。
另外，单纯地寻找和选择渠道成员、开发经销商是远远不够的，如果他们没有足够的动力，我们想获取他们的帮助也是很难的。这就像打仗一样，即使有了充足的兵源和雄厚的物资支持，但是如果没有针对性的战术并有效地鼓舞士兵的斗志，也很难取得战争的胜利。因此，为了使渠道发挥其最大的作用，我们必须采取适当的方法和技巧对他们进行激励，包括从产品入手进行激励，从价格角度进行激励，加强品牌和人员推广的支持等等。
激励渠道成员首先要先从企业的产品入手，因为产品的差异会影响渠道的构成方式，针对不同产品的特点，我们采取不同的方法去影响经销商。作为企业的营销人员，更应该时刻清楚各种产品的特点，不要在繁多的产品种类中迷失了自己的方向。比如说，工业品的渠道环节要尽量少，其形式宜简单，人员直接推销的作用大些；而消费品的渠道环节较长，多使用密集型或选择型分销，渠道呈现多元化的形式。
价格激励对渠道成员来说是最直接有效的。对于他们来说，总是希望能够获得更大的利润空间。那么，如果制定合理的价格政策对企业和经销商来说都是十分重要的。因此，企业必须设计出合理的利润空间来，比如控制销售成本，并制定合理的定价策略，这样才能产生较多的利润，以满足渠道的需求。
品牌的市场地位不同，企业对渠道成员支持的方式也不同。对于新品牌，我们需要在渠道中进行广泛地告知，这个时候渠道成员对品牌是不了解的，肯定对产品的销售缺乏必要的信心，因此，我们应该仔细分析市场上的竞争对手，用对经销商有很大吸引力的政策，鼓励经销商对产品进行试销；而对于一些已经有了一定知名度的品牌，我们要充分利用品牌的影响力，以获得渠道的积极支持与合作，让产品在渠道中迅速地铺开，并同时加强产品的品质和售后服务，管理好渠道行为。
最后，我要说的是，在对于渠道成员进行激励的时候，人员推广也起到了很大的作用。销售代表是产品和品牌的代理人，是连接分销商和企业的重要纽带。所以，销售代表的活动就不仅仅是对产品的推广和销售，同时也是渠道成员和企业之间的沟通管道和平台。
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在探讨该怎么用原厂家业务人员之前，我们先看一正一反两个案例。
案例一：河南开封的王老板最近很“悠闲”，因为新任销售经理小吴能替他分担一些工作了。说是新任销售经理，其实王老板包括公司员工，已经和小吴很熟了。因为小吴以前是王老板所代理产品的原区域经理。在以前的交往中，王老板就很欣赏小吴的为人和业务能力。后来这个产品厂家出现了问题，小吴就来“投奔”王老板了。为了让小吴能安心工作，王老板决定分给小吴一些股份，年底分红。此外王老板没有立即让小吴开始工作，而是封了他个“销售总监”的职务，让他负责管理和监督销售工作，实际上是熟悉公司销售环节的工作，同时他还让小吴作为自己的智囊，对公司管理和销售工作提出建议。5个月之后，王老板才让小吴负责操作市场。
案例二：河南郑州的李老板也招聘了一个来自厂家的业务人员小张。小张以前是在石家庄做区域经理，由于种种原因离开了厂家，但一时又找不到好的厂家就职，就来到了李老板这里。李老板给小张安排的职务是业务员，实习3个月。于是小张开始和新招的业务员一起军训，在咬牙坚持了一个星期之后，小张开始负责市区铺货。由于业务能力强，小张总是第一个完成任务，之后就去上网From 打发时间。在工作期间，小张很看不惯主管他的业务经理，因为在他看来，这个业务经理就是草包一个。在和李老板沟通的时候，小张也不止一次地指出业务经理的种种不是，希望李老板能重用自己。但李老板迟迟没有表态，最后感觉无处施展地小张离开了公司。
通过这两个案例，我们看到小吴和小张带给经销商公司一正一负两种不同的结果，这种不同带给我们以下几个启示：1.了解原厂家业务人员比管理更重要。王老板能够给小吴充分放权，是建立在双方相互了解的基础上，以前小吴担任区域经理，双方已经度过了磨合期。而李老板则不了解小张想找个暂时落脚的真实想法，此外双方也没有真正的沟通，因此缺乏了解，这也让李老板不敢放权，只给小张安排了个业务的差使。2.要给原厂家业务人员一个适应期。王老板虽然了解小吴，但他没有立刻让小吴负责实际工作，而是安排了5个月的时间，让小吴了解工作，融入团队。而李老板则让小张立刻进入工作，由于缺乏对公司内部的了解和坚持以前的工作习惯，小张和业务经理发生了矛盾。3.给原厂家业务人员充分的尊重。王老板给小吴封了个“销售总监”，虽然这个总监和厂家的销售总监差距很大，但让小吴感受到了尊重和信任。李老板把小张看作是一个普通的新业务员，身为城市经理的小张当然会产生心里落差。
经济危机（Economic Crisis）指的是一个或多个国民经济或整个世界经济在一段比较长的时间内不断收缩（负的经济增长率）。是经济发展过程中周期爆发的相对生产过剩的危机 。是经济周期中的决定性阶段。自1825年英国第一次爆发普遍的经济危机以来，资本主义经济从未摆脱过经济危机的冲击。抛开社会制度性不谈，经济危机的爆发，是全球性的，存在一定的规律。
经济危机通常由以下几个原因引起的：
1、经济政策错误；
2、原材料涨价，尤其是原油危机；
3、自然灾害；
4、全球化的结果；
5、金融政策的错误；
这次危机很显然受到全球性金融危机和金融政策的影响，当危机来临的时候，很多企业恐慌了，还有很多企业倒下了，老百姓也恐慌了，不知道这场危机什么时候才能结束，也不知道，到底还会不会进一步恶化？会不会“下岗”？口袋里有点钱，不知道应该消费，还是应该存到银行，甚者有人担心把钱存在银行，会不会哪一天银行提不出钱？再加上《中央二套》每天中午和晚上的《直击华尔街风暴》栏目，天天都在直播，一直在冲击人们的安全心里防线，笔者对此颇不赞同，当危机来临的时候，我们应该有正确态度，正确的措施去防范，积极的去应对，这个时代最怕的就是昂天长啸，却不作为！
当危机来临的时候，带给我们的是更多的思考，是逼迫我们练好内功的警示。当全球经济增长过度依赖资源，并过度消耗能源时，经济危机让经济发展方式更理性，让企业更发展更规范，让行业发展更成熟，经济危机拖垮的是哪些本来就应该被淘汰的企业和组织，让劣质的企业和组织去驱逐适合他们发展的方式！
笔者所从事的家电行业，像房产行业一样，较早的感受到了冬天的寒冷，当浙江沿海的许多小冰箱厂在7月份以后相继关门或破产后，国内几大冰箱厂家及外资品牌冰箱厂家也同样受到了极大的冲击，如某外资品牌冰箱进入中国市场以来，首次在各大连锁系统全面降价，希望尽快消化库存，回笼资金，但是市场反映却一般，殊不知经济危机已经真真切切的到来了。
恐怖的冰箱库存和原材料库存，生产力过剩的各大流水线和工人，沉重的上游负债，严重的连锁应收账款，干枯的现金流，不断降价的原材料，给国产冰箱的几大厂家造成了极大压力，导致这些企业一次次的裁员和精简机构。企业上下都在绞尽脑汁，采取措施共度难过，但是鲜有企业静下心来思考，经济危机给企业带来的警示：当2005年以后国内外冰箱的需求呈井喷式增长以来，许多企业进入了粗放式的经营和操作的误区，盲目求大，虽然量上去了，但却没有太多的利润，没有多培养一些职业的销售管理人才，没有后续和持续发展的各种储备，当危机来临的时候，便显得举手无措，只能进行最原始的方法：裁员、精简机构、关停生产线、降低员工收入。
既然危机来了，更不必惊慌，不必头痛医头，脚痛医脚，采取一些短期行为！应该谨慎思考，着眼长远，狠抓管理和规范操作，采取持续经营的方针和措施，同时更多的要带给团队战胜困难的信心，教会团队如何逆风飞扬！
经济危机，带来的不仅是灾难，还有财富！让发展更科学更理性，客观面对危机，正确应对！
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“1963年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会使一场龙卷风在美国的德克萨斯爆发”。
一只小小的蝴蝶扇动翅膀，长时间后就有可能导致一场暴风雨。依此角度剖析，目前医药销售队伍的困境，与销售的过程中，某些细节被忽视有直接的关系。这些细节制约了销售的结果。
换句话说，这些销售细节是只蝴蝶。
一个处方药销售队伍一般分两层。一层是：管理者（经理或主管），令一层是：成员（医药代表）。在日常工作中，仔细观察，均有太多的细节被忽视。
管理者（经理或主管）：
周例会
经理或主管组织的每周例会。其真正作用在于充分沟通和彻底解决市场及个人一周来所积累的问题，也用来传达公司政策及部署任务。但目前的周例会，情况是：首先医药代表按着范文来发表形而上的总结，然后是经理或主管的追究与批评，最后是锁杂的讨论交流，用无果而终来形容每次例会一点都不夸张。如此的例会，只能使医药代表的后续工作更加困惑，公司的政策更加难于被充分执行。销售自然会受到影响。
培训
多数经理或主管认为，培训是人力资源的事。自己只负责销售的事。针对药品学术信息，竞品信息，相关临床信息，医药代表心理等方面。经理或主管从不给予医药代表无限度、无定期的重复培训。经理或主管长期的不强调，医药代表就会将之淡化。最终的结果是：医药代表与医生之间沟通止步于第一层面，得不到及时的更新升级。医生处方该药品时就会缺少学术依据。加上医药代表长期心理积压，未能及时得到疏导，导致其带情绪工作或离职。最终，医生受到巨大影响，处方量必然受挫。
表格
为使医药代表工作细化及更好监督医药代表的日常工作，经理或主管一般都会要求医药代表填写计划性和分析性的表格。计划性表格填写的越紧凑越完善越详细，经理或主管就会给予肯定，不会实地去监督，致使医药代表的工作从真正落实逐渐转移到表格内容的虚报上。对于分析性表格，经理或主管一般要求医药代表独立的用短时间来完成。迫于时间和理解程度的压力，医药代表很难充分理解，分析和总结出阻碍销量提升的症结。使得表格流于表面，对销售起不到推动作用。
压货
为使某月或某个季度销量的达成，医药代表常采取压货的方法。对此，经理或主管不予理睬，甚者是支持。一次、二次到多次，医药代表对压货冲任务是津津乐道。医生处方工作就会被小视，医院库存就会逐渐增加，销售便会滞缓，医药代表渐渐会丧失信心。此市场未来一段时间的销量将归到零点。这将严重影响本组或公司整体的销量。
领导
领导的意思是带领，指导，引导。但中国From 文化培育出的领导，被赋予了更多的权利。做领导工作是下级员工最重要的工作。销售人员最大的客户是自己的领导。
领导通路路通。经理或主管是医药代表的领导。医药代表为争取优等市场、优等政策、优等待遇及躲避公司制度的惩罚。往往去做领导工作。结果，领导欣然接受并乐此不彼。医药代表工作重点在领导，而不是医生。久而久之，哪里要销量？
营销实际就是两个字，买和卖。首先要找到你的目标是哪个群体，如何细分，并由此来设计营销策略。中国的消费群体由几个层次组成，如红色的一代，艰苦朴素的一代；上山下乡的知青一代；文革结束的上世纪60年代；70年代末的独生子女一代；现在的消费新主力“80后”。作为一个营销人，不可能让你的产品面对所有群体，所以要细分这个群体。
营销又分四个方面：产品、价格、推广和渠道。企划人、创意人决定了一个公司的产品能力，产品的设计优劣，就决定了销售力的强弱。然后是产品的形式，涉及包装和款式等，还有所提供的服务和附加值，这都是在每个营销策划中可以创新的地方。我觉得首先要考虑企划能力，然后到产品能力，再到销售能力，最后形成品牌能力这样一个过程。
品牌就是三个口：第一个口是用户的口碑，产品的好坏不能凭自己的广告说，而是所有用过产品的消费者，或者说就是要在消费者心中真正能注册；第二个口是要得到有关权威机构、行业机构和国家机构的认可，在关键技术拥有上是否具有优势；第三个口就是所有用户，以及媒介、媒体对公司的社会公众形象、公益形象的评价，能不能保持对内对外的一致性。这三个方面都能够保持一致性，就有了品质，之后在消费者、用户、社会大众的心中注册，就形成了自己的品牌。
在品牌形成的过程中，还需要渠道和媒介来推广，而前提是只有自身具备价值，他们才会来推广。主推产生主流，没有推动力，做得再好也只是个秘密，强大的推力会将原本的默默无闻变成明星，关键一点是看企业的价值观是否符合当下的价值观。要最大限度地整合资源，就要了解所有与自己相关联的对方的需求，这样才能够整合别人的资源。所以我的感受是，这是所有营销人的机会，也是所有行业的机会，同时也是一个更大的挑战。因为大家都知道存在机会，大家都会创新，同质化非常严重，那么如何能出位，表现得比别人更优秀，就需要非常有个性、有创意与产品、企业、个人的个案相结合，然后巧妙地用低成本来运作出来。低成本也不意味着不花钱，只是相对浪费而言，要把资金用到最好，做到精准。低成本运作应该是一个系统，该节约的节约，该投入的投入，应该在整个系统上追寻低成本，而不要在某一个点上寻找低成本。
在竞争激烈的2008年，需要有一个逆向思维，深度研究自身在某个领域上怎么出位。要了解研究别人的方法，但不按别人的方法出牌，所以我认为一定要用非一般的思维，非一般的营销，非一般的套路来设计2008年的营销，才可能做出差异化，个性化。
赵为民，深圳蓝博智业营销From EMKT.com.cn传播机构首席顾问，广东名牌调研中心主任、中国冠军企业经典案例书系总策划，原格兰仕集团新闻发言人，现格兰仕战略顾问。早年从事财经报道，先后任职于《中国黄金报》、《经济日报》、《北京青年报》，创办中国第一份智业周刊《智周刊》，潜心研究品牌的传播之道。后南下广东加盟格兰仕集团，主管公司的市场企划、人力资源、企业文化与品牌传播工作，曾陪同公司董事长梁庆德先生走访了全国30多个营销中心，编写《德叔万里行》读本，后来《彻底沟通——德叔万里行》一书公开发行。新作《低成本为王》在备受高成本煎熬的珠三角与长三角持续热销，。此外，还编写了《营销一点通》、《商家读本》、《促销员手册》、《客户经理手册》等一系列实战性、操作性较强的企业培训教材。联系方式：0755——25110481 1392483118,助理：13612945007,E_mail: zwm6591@163.com
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由外而内，构成了我们设计解决方案的坚定原则和清晰思路。
企业是社会期待的内化: 企业使命和远景是顾客化的，对内要合乎股东和员工的需求，对外要合乎顾客和全社会的价值取向。所以企业存在的理由是在合乎社会期待背景下，谋取长期和优质的利润。体现在营销上，就是社会营销的理念。
营销组织是顾客购买方式的内化: 消费者价值的增加模式，决定企业的商业模式；商业模式决定营销模式；营销模式决定营销组织，营销组织保证以上设计的效益化实现。
产品价值是消费者价值的内化: 消费者买的不是10mm的钻头，而是10mm的钻孔，这是科特勒博士最著名的论点之一。产品(服务)是企业为消费者提供利益的载体，它并非完全被动的，也可以是主动的引导和激发，但它必然包含了满足、激发消费者需求的全部含义。
性价比是消费者感觉性价比的内化: 6000元一只的LV钱包算贵还是便宜？性价比是企业定价决定的，划算还是吃亏则是消费者的感觉性价比。消费者是依据感觉性价比作出购买决策的。品牌就是要优化感觉性价比，让消费者觉得LV的钱包就值6000元或者更高。
以此逻辑演绎下去，品牌策划的思路和方法就十分清晰了:
品牌定位是消费者购买抽屉的内化: 购买抽屉是消费者对产品的心理分类，有人将啤酒看成是酒，有人将啤酒看成是饮料，这就是消费者购买抽屉。品牌定位就是将产品放入消费者的某一个购买抽屉，当然，也可以改变抽屉的分类，或者制造一个新抽屉，比如，将作为保健品的麦绿素定义为牛奶伴侣。
品牌关系是消费者人文归属感的内化: 识别、承诺、亲密构成了品牌最基本的三大元素，前两者是后者的前提。亲密是通过价值认同、调性认同、利益认同、情感认同而达成的对彼此关系的认同。最后，某一类人相聚在同一个品牌家园，这就是消费者对品牌的人文归属。
品牌传播是消费者选择性认知的内化: 受众对信息的接受、记忆和传播有着极强的选择性。人们只爱听“说到我心坎里去了”的话，只对他们感兴趣的话题有传播的热情，比如冒犯权威、超级英雄、神秘事件、非议男女，等等。
…………
其实，在由外而内的品牌策划方面，名声产业已经远远地走在了前面。好莱坞大片就那么几类，情节雷同，几十年不变。从“时光倒流七十年”，到“泰坦尼克号”，无非是文章自己的好，老婆人家的好；英雄故事从“勇敢的心”，讲到“亚瑟王”……就这样，简单重复，既叫好又叫座，票房一路看高。所谓好莱坞模式，其实是观众的心理故事模式。
挑战、命运、决斗，永远是大众高度关注并为之热血沸腾的东西。2005年，“超级女声”正是演出了这样的元素组合，从而风靡全国。
摊开品牌底牌/揭秘品牌真相，更多内容请阅读金鼎奖创始人孔繁任最新力作《摊牌：做品牌就是做生意》http://blog.sina.com.cn/kfanren，值班手机:13958120338，Email:gspenor@126.com
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其实店铺的老板应该多与顾客见见面，送送东西让顾客知道你是“大善人”待人很好很和善，你做得很不容易顾客愿意帮助你，就是给你介绍新顾客来店铺购物。现在很多店铺老板有了几家店铺，感觉自己很可以了就深居浅出不抛头露面了，原美国通用电气的首席执行官杰克韦尔奇先生世界闻名，每年还抽出三分之一的时间到市场上与客户沟通，他从不怕安全出问题也不担心因此掉价，其实老板多和顾客打成一片不会降低身价更不会有安全问题，有得只是业绩的提升与利润的增长，店铺的发展的明确目标是店铺是名店老板是名人，并且是经常与顾客走在一起的名人，双名策略到什么时候都坚决不能忘记。
第三是相信店铺也就是说通过长期的宣传和多次的了解，顾客对店铺的“一草一木”及店铺的成长过程非常熟悉，就像国人经常挂在嘴边的一句话，我是看着某某长大的我见证了某某的发展，顾客相信店铺也非一朝一夕的时间，是经过长期的感受与体验以及经历一些事情以后才相信。我本人带队做过促销活动，促销物资放在有信誉店铺根本不用担心物资会丢失，因为老板有严格的要求，同时员工也非常维护店铺的声誉，但是有些不注重信誉建设的店铺就不一定了，有的是老板亲自动手拿，有些老板自己不愿意让员工小看自己，员工齐动手老板也视而不见，这样的经营思想不能得到顾客的相信，因为与店铺合作的伙伴都不能相信他，岂能得到顾客的相信呢？贪小便宜的老板是不可能有大发展的！店铺开发新顾客留住老顾客必须做到首先让顾客知道店铺，通过服务体验店铺的诚信经营，然后相信店铺最信赖店铺成为店铺的忠实顾客，顾客就成为店铺的会员发展成为店铺的财神。
店铺忠实的老顾客多了就形成了会员团体，店铺的业绩才能上规模服务才能上层次，如果要做成为百年老店获得可持续发展的动力，就必须做好会员的软管理。会员是准顾客变成顾客后转换为老顾客后成为会员，会员是店铺的忠实顾客也是店铺发展的基础。会员软管理一定有方法，可以按照消费层次分为高中低三个层次，这样的划分方式会员可以了解掌握店铺发展方向，是注重高层次会员建设，还是侧重中低层次的会员发展，高端顾客随时享受店铺提供的个性化贵宾服务，中档顾客随时享受店铺提供的完善的服务，低端顾客只能享受店铺提供的常规服务，（就像银行一样有贵宾顾客有金卡顾客还有普通卡顾客，他（她）分别享受不同层次的服务），服务升级不能搞一刀切，要根据顾客的层次和需求提供不同层次的服务，去满足不同层次的顾客。也可以按照城市的布局（分东南西北四个方位）划分顾客，这样的方式可以让老板知道顾客来源的方位，店铺在哪些方位具有优势还在那些方位还存在弱势，知道在那个方位顾客数量少可以有针对性的开展宣传促销活动，去开发新的顾客群体，还可以按照企业的性质与薪资水平划分顾客标准，这样的方法把顾客锁定在小范围内，店铺老板对顾客单位数量密度一目了然，可以针对某个企业开展一对一的促销活动，店铺促销活动在未来的发展就是有针对性的开展促销活动，改变以前老少皆宜一扫一片的漫无目的的促销方式。会员的几种划分方式，对店铺未来的工作具有很强的指导意义。目前的店铺都大多数在走会员发展模式，但是对会员的管理还停留在初级阶段。例如店铺的促销活动告知，顾客生日的时候送礼品，（鲜花或者蛋糕），还有就是会员积分可以兑换礼品等等，每个店铺都在做这样的工作，会员待遇并不能吸引更多的顾客，这也是为什么会员发展缓慢的关键因素，对于顾客信息的收集也停留最原始的层面上，对于顾客的了解仅仅是姓名、出生年月、联系电话、工作单位等等非常简单，当然这些要素也很重要，但是这些信息对于会员管理来讲差距非常大，在欧美国家店铺掌握会员资料少则几十条多达一百多条，店铺掌握的信息比顾客自己还要清楚，信息范围包括会员自己，配偶与孩子、父母及家属的父母，还有工作单位的信息等等，掌握顾客的信息越全面越细致店铺的会员管理越有效果，当前专卖店最主要的工作是收集顾客的信息。收集信息的方法很多可以用抽奖卡的形式，设置第一中奖和第二中奖（夫妻信息就有了），孩子的信息在服务的过程中就可以收集到，老人的信息可以在母亲节的时候做母亲节为主题的活动。
会员软管理要注意虚实兼顾名利结合，会员的软管理采取文化管理为中心情感沟通为核心，会员利益为重心的管理理念。文化管理：主要是通过寓教娱乐的形式，潜移默化的让会员的思想与店铺的经营理念保持一致，让会员的消费习惯与店铺经营的产品无缝衔接，让会员成为店铺的忠实消费者与拥护者，不再适应其它店铺的风格具有很强的排他性，这样会员就不容易流失了。创造生活理念引领生活方式提高生活品质，定期的会员聚会沙龙，发布时尚生活信息像服装流行趋势，护肤知识化妆技巧社交礼仪等等，通过长期的努力改变顾客的生活习惯与消费习惯，学会时尚生活提高生活层次，让会员在店铺学会如何科学持家，学会巧妙处理夫妻关系，科学教育子女掌握生活窍门，让会员的生活充满激情丰富多彩，当会员掌握了时尚生活窍门的时候，店铺的烙印已经深深的镌刻在会员的心里，会员就会介绍新会员来享受她所享受的生活方式，当然还可以根据顾客的不同需求提供个性化服务，可以设立美食沙龙请专家传授美食知识，根据季节根据会员的年龄向会员定期提供营养食谱，教会员如何动手做南北大菜褒四季靓汤，吃是生活中最重要的项目之一，让会员吃出健康吃出美丽吃出层次吃出品质。同时色彩专家给会员罗列好适合会员一年四季适合颜色，请专业人士教给大家学会衣服搭配，也可以根据会员的兴趣设立文学讲座，提高会员的文化修养陶冶大家的情操，还可以让会员发表自己的学习体会，设立好文章专栏在店铺内醒目位置发表出来，同时文章还会在会员海报中宣传，让会员的文章走进千家万户，这样就进一步提高了会员参与店铺活动的积极性，顾客出名店铺名利双收两全齐美的好事，当然护肤DIY更是不可或缺的项目，会员在店铺接受服务是每星期一次，如果会员不会科学打理自己的妆容，靠周六或周日这一次扭转乾坤是不现实的，店铺必须教会大家如何在家里护理皮肤，家庭护肤DIY与店铺服务完美的结合是上上策，用文化的力量引导会员，会员在店铺学会了科学持家巧妙的处理夫妻关系，还做得一手的好菜又学会了教育孩子，促进了家庭生活的和谐。同时会员掌握了穿衣打扮的技巧，养成了长期护理皮肤与科学养生的习惯，又提高了自己的文化修养开阔的眼界，提高自己的层次与素养，可以说会员是虚实都有了，同时完成了店铺对会员潜移默化的影响，运用润物无声的境界留住会员稳定会员。
几天前，同事突然告诉我“三鹿出事了”，弄清事情原委之后，我心想“完了，三鹿这次真遇到难题了”。作为一个食品企业，任何关于卫生、质量的传闻都足以把企业置于死地。先有雀巢奶粉碘超标，再有南山奶粉老鼠屎传闻，紧接着就是大头婴儿事件，现在乌云又罩上了三鹿的头上；接连不断的奶粉事件让大众对奶粉行业的“新闻旧闻”都心有余悸，奶粉行业的信任度似乎荡然无存，为孩子寻找安全的奶粉品牌，成为老百姓的一件极其棘手但却又似乎了无希望的事情。是老百姓太悲观了吗？还是这个行业本身就存在问题？
任何一个事件的发生，大家都热衷于对其追因所果，而最终的结果肯定只能是丁是丁卯是卯，来不得任何欺骗和隐瞒。在人人皆兵的“大审查时代”，即使真相不能完全和盘托出，但事情的梗概大家还是最终会了然于心的。在真相面前，雀巢最终只得承认碘超标，然而对于南山奶粉究竟有无“老鼠屎”的口水之争，由于证据不足，或者说是大众对于“老鼠屎”的“厚爱”程度太低的缘故，最终被南山描述成为“子虚乌有”的炒作而宣告结束。但是，三鹿此次面对的又是一个怎样的难题呢？相信我不说，大家也能明白，当婴幼儿食品与健康或者生命画上等号的时候，三鹿无疑陷入了众人的口诛笔伐之中，从长期来看，三鹿面对的结局只能有两个：要么生存，要么死亡，关键是看事情的真相究竟是什么，三鹿的管理层又是如果操舵的。