今天是我第一次和雅虎的朋友们面对面交流。我希望把我成功的经验和大家分享，尽管我认为你们其中的绝大多数勤劳聪明的人都无法从中获益，但我坚信，一定有个别懒的去判断我讲的是否正确就效仿的人，可以获益匪浅。

　　 让我们开启今天的话题吧！

　　 世界上很多非常聪明并且受过高等教育的人，无法成功。就是因为他们从小就受到了错误的教育，他们养成了勤劳的恶习。很多人都记得爱迪生说的那句话吧：天才就是99％的汗水加上1％的灵感。并且被这句话误导了一生。勤勤恳恳的奋斗，最终却碌碌无为。其实爱迪生是因为懒的想他成功的真正原因，所以就编了这句话来误导我们。

　　 很多人可能认为我是在胡说八道，好，让我用100个例子来证实你们的错误吧！事实胜于雄辩。

　　世界上最富有的人，比尔盖茨，他是个程序员，懒的读书，他就退学了。他又懒的记那些复杂的dos命令，于是，他就编了个图形的界面程序，叫什么来着？我忘了，懒的记这些东西。于是，全世界的电脑都长着相同的脸，而他也成了世界首富。

　　世界上最值钱的品牌，可口可乐。他的老板更懒，尽管中国的茶文化历史悠久，巴西的咖啡香味浓郁，但他实在太懒了。弄点糖精加上凉水，装瓶就卖。于是全世界有人的地方，大家都在喝那种像血一样的液体。


世界上最好的足球运动员，罗纳尔多，他在场上连动都懒的动，就在对方的门前站着。等球砸到他的时候，踢一脚。这就是全世界身价最高的运动员了。有的人说，他带球的速度惊人，那是废话，别人一场跑90分钟，他就跑15秒，当然要快些了。

　　世界上最厉害的餐饮企业，麦当劳。他的老板也是懒的出奇，懒的学习法国大餐的精美，懒的掌握中餐的复杂技巧。弄两片破面包夹块牛肉就卖，结果全世界都能看到那个M的标志。必胜客的老板，懒的把馅饼的馅装进去，直接撒在发面饼上边就卖，结果大家管那叫PIZZA,比10张馅饼还贵。

　　还有更聪明的懒人：

　　懒的爬楼，于是他们发明了电梯；

　　懒的走路，于是他们制造出汽车，火车，和飞机；

　　懒的一个一个的杀人，于是他们发明了原子弹；

　　懒的每次去计算，于是他们发明了数学公式；

　　懒的出去听音乐会，于是他们发明了唱片，磁带和CD;

　　这样的例子太多了，我都懒的再说了。

　　还有那句废话也要提一下，生命在于运动，你见过哪个运动员长寿了？世界上最长寿的人还不是那些连肉都懒的吃的和尚？

　　如果没有这些懒人，我们现在生活在什么样的环境里，我都懒的想！

　　人是这样，动物也如此。世界上最长寿的动物叫乌龟，他们一辈子几乎不怎么动，就趴在那里，结果能活一千年。他们懒的走，但和勤劳好动的兔子赛跑，谁赢了？牛最勤劳，结果人们给它吃草，却还要挤它的奶。熊猫傻了吧唧的，什么也不干，抱着根竹子能啃一天，人们亲昵的称它为“国宝“。

　　回到我们的工作中，看看你公司里每天最早来最晚走，一天像发条一样忙个不停的人，他是不是工资最低的？那个每天游手好闲，没事就发呆的家伙，是不是工资最高，据说还有不少公司的股票呢！

　　我以上所举的例子，只是想说明一个问题，这个世界实际上是靠懒人来支撑的。世界如此的精彩都是拜懒人所赐。现在你应该知道你不成功的主要原因了吧！

　　懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的方法。要懒出风格，懒出境界。像我从小就懒，连长肉都懒的长，这就是境界。

　　在IBM，员工既是资本也是人。作为资本你就要对其投资以使其增值，IBM在员工发展上从不吝啬，每年人均培训投资3000美元，全公司38万人一年就是10亿美元。而将员工作为人，IBM大中华区董事长周伟焜清楚地阐述了各级管理者对待员工的基本准则，那就是“I Care”，我关心、我关照、我关怀。

　　作者说：“假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来和赢来的影响力。” 　　

　　IBM的执行力是有目共睹的，公司总部制定了一个战略举措，在一个季度之内就能够在全球见到成效。可是，在IBM很少讨论“执行力”这三个字。正如万科总裁郁亮所言，“我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属味道，上级推卸责任让大家读执行力的书，我们提倡‘带思考的执行力’。”

　　IBM同样反对这种“手电筒式”的作风，好像是我做领导的把事情都想明白了，剩下的就是你们这些人给我做出来，只要达不到预期目标，就是下属的责任。在IBM，我们关注的是“领导力”，根据IBM的业务领导力模型，领导力应该体现在战略设计和执行的全过程。如果业绩不理想，各位负责人与团队共同检讨问题所在，或许是负责人没有清晰地阐述战略方向和目标，或许他没有为整个团队提供所需的资源和工具。唯有如此，下属才能变为追随者，领导才能成为领袖。 　　

　　作者说：“假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。”

　　或许是受到“十七大超过德国、十八大赶上日本”精神的鼓舞，许多地区和行业开始推动中国制造向中国创造的转型。在这个时候，作者的一盆冷水实在是来得及时：世界还没有进入中国制造的时代，在进城之前，先不要急着脱掉草鞋。 　

　　柳传志多次提醒企业家，做企业是跑马拉松而不是百米冲刺；格力电器总裁董明珠也在大力提倡一种工业精神，反对过于旺盛的商业精神，她认为工业精神是一种实实在在的创造，是一种敢于吃亏的精神，是一种把中国制造做到极致的勇气。以此为基础，才会有世界级的中国制造。 　　根据IBM的经验，未来中国企业应该像联想集团和万向集团那样，成为“全球整合企业”(GIE, Globally Integrated Enterprises)，也就是说，企业像一个单一有机体一样实现无缝的运营，通过在水平纬度和全球范围内整合内部运营、与外部合作伙伴充分合作以及在世界的最佳位置进行业务操作，从超越国界的全球视角来实现价值创造的最大化。 　　

　　略感遗憾的是，《管理的10大真相》对信息技术的关注明显不足。

　　在IBM看来，信息技术不仅支撑管理理念的落地，同时也能拓展管理的边界，创新管理的方法。以集中式与分散式管理为例，信息技术的发展和应用，彻底改变了两者之间的对立局面。业务活动可以根据客户的要求进行集中或者分散，业务信息却始终是集中管理的。这时管理者的侧重点不再是“管”，为了控制业务信息而影响了业务活动的效率，管理者的重心转移到“理”，基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便最好地服务客户。通过信息技术，管理者终于可以从繁琐的事务性的工作中解放出来，从事业务流程的优化等更具价值的管理活动。 　　

　　“管”也许只是管理的假相，“理”才是管理的真相。

本文将从源头出发，先澄清绩效面谈的目的，厘清这项工作的实际意义所在，再简单回顾一下绩效面谈的操作步骤，然后结合某企业绩效面谈过程中遇到的一些问题，谈谈怎样做好绩效面谈。

一、绩效面谈的目的

根本上讲，绩效面谈服务于一个目的：绩效改善。引申开去，又可以得到三个具体的目的：

1、  工作的阶段性回顾与正式评价

没有做过绩效面谈的管理人员经常会问：我们每天都在进行工作沟通，为什么还要单独找个时间坐下来谈呢？的确，我们每天都在沟通，但是，对于绩效管理过程而言，这种沟通是零散的，不系统的。

而作为绩效管理过程重要一环的绩效结果的评价，至少要满足两个条件：第一，要有规范的，正式的形式，比如书面记录，正式表格等等；第二，要有评价人和被评人共同的书面确认结果。绩效评价过程要成为一个规范的、可追溯的公司行为，不能是展示量化指标结果并兑现奖金的过程，更不能变成主管对下属的主观判断，并最终演变成一个暗箱操作过程。所以说一定周期找个时间坐下来进行正式的沟通是有必要的。

2、  分析问题，找到症结所在，提出改善对策与计划

有些人容易将绩效评价或者说绩效面谈理解为某种意义上的秋后算账，这种理解存在很大的片面性。虽然我们需要通过绩效面谈的形式对既往的阶段性工作做一个正式的评价，但绩效面谈更为重要的意义在于，我们需要借这个沟通的机会，明确工作中的差距，寻找造成这些差距的原因，通过相互的交流找到消除这些差距，达成工作目标的解决办法。

3、  沟通思想，弥合分歧，统一认识

还有人会问，我们每个月都有经营分析会，会议的目的就是分析问题，研讨对策，形成解决方案，为什么还需要这么一个单独沟通的形式呢？这就涉及到绩效面谈的另一个重要意义：心理的沟通。为了方便理解，我们可以把它理解为一个思想教育过程，只不过这个思想教育过程是基于具体事件，不是泛泛而谈的过程。看起来企业解决的是如何做好事的问题，但实质上是在解决如何管好人的问题。管好人的首要前提就是统一认识，孙子兵法说“上下同欲者胜”，讲的就是这个道理。

二、绩效面谈对绩效面谈当事人的意义

从上述三点再延展开去，谈到对绩效面谈当事人的意义，我觉得，可以这么理解：

一）、对于上级的意义

1、了解下属的真实想法，并获得下属的接纳和认可

由于种种原因，员工往往把真实的想法隐藏在心里，工作中表现给别人看的基本上都是经过修饰的表象，中国人更是如此。而通过绩效面谈这样一个相对封闭的沟通机会，上级就更有可能挖掘到下属行为的真实动机；同时也能拉近自己和下属之间的距离，获取下属的接纳和认可，而真正的权威就来自于下属的认可。

2、  帮助和教育下属

作为过来人的上级，在绩效面谈的时候，就可以用自己过往的一些经历和所见所感，及时为下属指点迷津，帮助和教育他们正确处理工作中遇到的难题和困惑，使下属获得不断的成长，而在这个过程中，下属对上级的接纳和认可程度也加深了。

二）对于下属的意义

1、获取认可和鼓励

中国有句古话，士为知己者死。上级实时适度的认可和鼓励对于下属的激励作用要远远大于金钱的力量。因为一般而言，物质激励都是刚性的，可预期的，一旦确定以后，它的激励效用基本固定，套用一句经济学的行话，激励的边际效用递减，甚至是零；而精神激励往往是不可预期的，不可度量的。

2、  认识到差距和不足

上级可以利用他的角度和经验，从更高层面，更深的角度帮助下属找到差距和不足之处。

3、  倾诉

对于下属而言，绩效面谈另外一个极其重要的意义在于给下属一个倾诉的机会。

三、绩效面谈的操作步骤

澄清了绩效面谈的核心目的，以及面谈对双方当事人的意义之后，我们再来简单回顾一下绩效面谈的一般操作步骤：

1.        拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

2.        准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

3.        营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。

4.        组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。

5.        面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。

四、绩效面谈案例

通过跟踪一家企业的绩效面谈过程，笔者发现其中暴露出不少问题，有些问题是企业特有的，但大部分问题是共性的问题，下面笔者就针对这些问题谈一谈如何把绩效面谈做得更好。

一）典型的问题表现

典型问题一：准备不足

l        资料素材方面：

→上级平时没有做绩效记录，面谈前未对下属的工作行为和能力进行综合评价，面谈素材不足。

→考核数据不能及时提供，未进行数据确认。

→下属面谈前未及时进行工作总结，事件、问题谈不透。

l        人员意识方面：

→不熟悉考核制度、指标定义、评分规则，出现面谈现场纠缠制度、指标、数据等细节问题。

→不熟悉面谈实际意义和面谈程序，出现走过场现象。

典型问题二：角色定位不准确

面谈中容易将工作中的上下级关系很自然的带到现场，难以做到以平等的心态进入面谈。部分岗位面谈一开始，上级就开始滔滔不绝地讲，下属主要在听，在被动接受，情形有点像被领导叫到办公室分配任务。

典型问题三：沟通不深入，容易将问题症结归因于外

面谈中判断多描述少，针对具体事件的分析少，不能深入挖掘造成差距的自身、可控原因，容易将问题归结为其他部门或客观因素。

典型问题四：有心理顾忌，思想沟通不够

面谈中有些被面谈人不在状态，缺乏面谈沟通的基本前提：眼神的交流。面谈双方因为从来没有尝试过这种沟通方式，心态也放不开，有拘束感。

典型问题五：未形成明确改善计划

不少面谈过程往往泛泛而谈，没有拿出明确具体的绩效改善计划，具体举措是什么，有哪些障碍，需要哪些支持等等都没有。

二）解决方法

针对上述五种典型问题，我认为，可以从以下四个方面着手：

解决方法一：统一面谈当事人的思想认识。绩效面谈的目的到底是什么，对于当事人双方都有哪些意义，这些都是当事人有效开展绩效面谈工作的根本所在，具体内容前文已经做了较为详细的剖析。

解决方法二：通过考核面谈模拟调整优化绩效方案。由于绩效方案在设计过程中对于很多实际操作的问题难以准确预料并做出合理的安排。比如：考核时间的安排，数据的提取和反馈以及方案中的一些具体规则，都有可能因为不和实际而无法有效落实。绩效面谈组织部门可以在绩效面谈开始之前，选择一两个部门（比如人力资源部）进行一次面谈模拟，以测试方案程序上的可操作性，再来对具体内容进行调整优化。

解决方法三：做好面谈的准备工作。该企业的面谈工作问题的根源即在于面谈的准备工作不足，包括前面提到的两个方面的准备工作，因此，做好绩效面谈的准备工作是取得好的面谈效果的前提。当事人要熟悉规则，准备好KPI数据，面谈相关材料、面谈计划等等。

解决方法四：恰当的运用沟通技巧。

前面提到的典型问题中的角色定位不准确、沟通不深入、有心理顾忌，思想沟通不够都和沟通技巧运用不当有关。像反馈的BEST原则[1][2]，沟通的KISS原则，汉堡原则[2][3]等都可以很好的运用到绩效面谈当中去。

　　1、勤奋是一切事业的基础。要勤力工作，对企业负责、对股东负责。

　　2、对自己要节俭，对他人则要慷慨。处理一切事情以他人利益为出发点。

　　3、始终保持创新意识，用自己的眼光注视世界，而不随波逐流。

　　4、坚守诺言，建立良好的信誉。良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。

　　5、决策任何一件事情的时候，应开阔胸襟，统筹全局，但一旦决策之后，则要义无反顾，始终贯彻一个决定。

　　6、要信赖下属。公司所有行政人员，每个人都有其消息来源及市场资料。决定任何一件大事，应召集有关人员一起研究，汇合各人的资讯，从而集思广益，尽量减少出错的机会。

　　7、给下属树立高效率的榜样。集中讨论具体事情之前，应预早几天通知有关人员准备资料，以便对答时精简确当，从而提高工作效率。

　　8、政策的实施要沉稳持重。在企业内部打下一个良好的基础，注重培养企业管理人员的应变能力。决定一件事情之前，应想好一切应变办法，而不去冒险妄进。

　　9、要了解下属的希望。除了生活，应给予员工好的前途;并且，一切以员工的利益为重，特别对于年老的员工，公司应该给予绝对的保障，从而使员工对集团有归属感，以增强企业的凝聚力。