用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，难！
很多企业CEO常抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事，我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，不好也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这不简直把我当活驴使吗？”
“要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，我觉得的确很难。”海信集团副总裁王志浩在接受采访时说，“因此，我们一要尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉；二要建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。”
CEO亟待三个转变
万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了！”有些企业管理者开始患上80后管理恐惧症。因此，为适应80后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向，否则就会成为管理障碍。
领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。海尔集团CEO张瑞敏说：“对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。”因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司？”因此，卡内基训练(中国)总经理赵卜成接受采访时说：“面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。”管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
十大管理要诀
●企业文化人性化
华为公司有多位年轻员工自尽。华为曾被外界吹捧的狼性文化、床垫文化、加班文化引发广泛质疑。面对80后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一是信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是快乐文化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是开放文化。易才集团总裁李浩说：“企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。”四是平等文化。80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。五是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
●得体培训
80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”
●职业性应对跳槽
80后员工跳槽相对比较频繁。王志浩说：“这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。”同时，郑宏伟说：“80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。
●沟通方式与时俱进
与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，王志浩认为关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔；尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
●做好压力管理
80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，王志浩说：“一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。”同时可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
●管好小情绪
80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。赵卜成说：“一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。”因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
●即时奖励
80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。郑宏伟说：“80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。”管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
●管理弹性化
80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
●凝聚团队
80后员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80后员工有机会管理上级，如替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是因势利导，让80后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。
●机制完善并透明
80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
一、分工篇
[故事]一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准篇
[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制篇
[故事]有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
[分析]管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率篇
[故事]春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
五、竞争篇
[故事]国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
六、沟通篇
[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导篇
[故事]有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。”
[分析]提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锻炼篇
[故事]一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！
[分析]每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥篇
[故事]一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策篇
[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
]]>邀 请 函
大众人力资源发展有限公司是济南市唯一一家具有劳动部双A级资质认证的综合性人力资源公司；旗下的大众人才网（www.dazhonghr.com）也是济南市人民政府认定的十佳“优秀商务网站”中唯一的人才网站。三年来由大众人力资源公司和大众人才网联袂举办的现场招聘会也是省内规模最大、人气最旺的招聘会，现场招聘和网络招聘相结合的模式铸造了大众人才的金色品牌，成为企业招聘和个人求职者的首选伙伴。
一、大会时间：2008年5月31号（星期六）
二、大会地点：舜耕国际会展中心(乘坐44、48、64、66、85、110、k54、k100到会展中心下车）
三、广告宣传：大会将在《齐鲁晚报》、《济南时报》、《城市华纳T频道》、大众人才网等强势主流媒体上发布广告宣传。
四、大会规模：大会拟邀企业300家，预计到会人数10000人左右。
五、展位布置：免费布置展位，统一免费制作招聘海报一张，标准为
六、文具午餐：免费提供“招聘工具包”，免费提供2份工作午餐、矿泉水。
七、后续服务：参会单位将以优惠的价格享受大众人才网的高级VIP会员、人事代理、劳务输出、代理招聘等优质服务。
八、报名须知：参会单位可以直接到大众日报社综合楼信息产业公司（经十路46号）四楼报名，也可以传真营业执照的同时直接汇款到大会办公室。
收款人：济南大众人力资源发展有限公司；
开户行：工行科院路分理处；
帐 号：1602023219200046480
参会单位请于5月28日之前将招聘信息以电子文档形式提交至大会办公室。
联系人：
邮箱：xiyushaonv@163.com 传真：0531－85196677
“奔头”文化是指小老板们要有“画大饼”的能力，指明企业发展是为了什么？企业的未来前景是什么？用正规的语言来表述的话，就是企业的愿景。没有愿景的企业是永远做不大的企业。道理很简单，员工根本不知道企业的未来发展方向和前景是什么，他们根本就不可能有方向感和目标感。只能“当一天和尚撞一天钟”，把工作当成挣钱的手段。其实，人活着，都需要目的和意义，都需要精神的支撑。特别，对“一穷二白”的中小企业的小老板而言，员工的待遇一般，福利一般、工作环境一般，如果没有精神支撑和动力的话，员工的流失率会很高，更谈不上对企业的忠诚和患难与共。这时候，小老板们对未来画的“大饼”（当然不能是漫无边际的乌托邦），对于员工来讲，就是在这个企业里干下去，有没有奔头的问题。皇明太阳能创业者黄鸣先生在自己刚创业不久就勾画出了企业的未来愿景——为了子孙的蓝天白云。这句话激励了多少员工与他艰苦创业，在“沙漠里盖起了房子”。许多加盟皇明太阳能的经销商也是受到了这句话的感召，认为能提出这种口号的企业，日后一定是了不起的企业，从而义无反顾的选择了皇明。阿里巴巴的马云更不用说，他“画饼”的能力也是超一流的，从创业期就跟定他的“十八罗汉”，至今不离不弃，在企业充当重任。许多外企的高级职业经理人也是跟马云一席谈话，就毅然放弃外企优厚的待遇，投身到阿里巴巴的怀抱，尽管那时阿里巴巴还没有今天这么风光、强大。小老板们，你“画饼”的能力如何？让自己的员工感觉到有奔头了吗？
“对头”文化是指小老板们的价值观是什么。俗话讲，君子爱财，取之有道。小老板们的“道”是什么？认为做什么事情是对的？做什么事情是错的？做什么样的事情有价值？什么样的事情没有价值？“对头”解决的是“DO THE RIGHT THING”的问题。也是员工做事的行为准则，只有按企业的价值观做事才“对头”。皇明太阳能的“对头”文化就是追求可持续（现改为“专注可持续”）——追求人类与环境的可持续；追求消费者利益的可持续；追求人才培养的可持续；追求品牌的可持续；追求员工个人发展的可持续等。不可持续的东西，一定是被企业和员工唾弃和不齿的东西。所以，皇明太阳能能在鱼龙混杂的太阳能市场上一骑绝尘，持续领航，因为它追求的是可持续。像西门子公司一样，绝不会为了自己短期的利益而出卖消费者的长期利益。阿里巴巴的马云也形象地把自己的企业的价值观梳理成了“六脉神剑”—— 客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不放弃；敬业：专业执着，精益求精“六脉神剑”成为每一位阿里人的行为准则。小老板们，审视一下你的价值观，能让自己的员工竖起大拇指说“对头”吗？
“干头”文化指的是小老板们确定的企业使命是什么？员工应该完成什么样的任务才能达到成功的彼岸？员工如何才能“DO THE THING RIGHT”——正确地做事情。皇明太阳能在创业初期就确定了自己的企业使命——倡导绿色生活，营造绿色家园——要求自己的员工自觉向全社会倡导节约能源保护环境的良好风尚；不以浪费资源也牺牲环境为代价，不断提高人民的生活品质；企业在以光热、光电、温屏节能玻璃、建筑一体化全方位为人类的安居乐业营造节能环保的绿色家园的同时，也为员工提供美满人生所需的安居乐业的绿色家园。如果把“对头”看作一个人的“言”的话，“干头”就是指的一个人的“行”，优秀的个人都是言行一致，表里如一的人。优秀的企业也概莫能外。“干头”文化解决的就是企业的员工应该具体干什么？是在“抬头看路”后的“低头拉车”的具体动作。
小老板们，企业文化的内容包罗万象，博大精深，但最基本的“马步”——企业的“三头文化”——奔头、对头、干头，你已经准备好了吗？基本功练得足够扎实了吗？
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
企业应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
如果你想成为非常成功的公司，必须有全新的思维。这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。
只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。
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六、文具午餐：免费提供“招聘工具包”，免费提供2份工作午餐、矿泉水。
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考核的目的分为两种：1、对阶段性的工作作出评价；2、深程层挖掘职员的潜能。
目前多数企业的考核还是停留在第一种目的进行的。特别是科技日新月异的情况下，如再以阶段性的工作为考核主体，势必会导致企业人才断层的可能性。因此现在的考核要向第二种目的进行转移。
当然，第二种考核目的也离不开第一种基础性的考核。应以第一种为原始依据进行深入探讨与研究。通过对现行情况的考核分析、总结。针对职员对企业作出的贡献，将其进行分类，进行区别对待与管理。大致可以分为五类：人财、人才、人材、人在、人裁。
人财：是企业盈利的关键性核心职员，是企业关注的焦点。但这类职员，可能会傲才，这时企业应提供更多的机会与空间，便于创造更大价值，让个人价值得到充分的体现，帮助他提升成就感。
人才：是企业不可或缺的职员，他们多数能企业创造一定的财富与价值，对企业也相对忠诚，但他们最需要是企业的对他们尊重与重视。这类职员只需加以适时的鼓励与培训，加以鞭策，良好的引导与鼓励可使其成为“人财”。
人材：初入仕不久，且有一定技能的职员，他们多数梭角犀利，桀骜不逊，属理想主义思想者居多。企业应对他们应加强培训，进行必要的雕刻使其成为“人才”，成为企业未来的关键性职员。这种人材的培养成本是最低的，潜力价值也是最大的，不过要把握好度，特别是其自尊心的关怀，否则适得其反。
人在：一般是有多年职场经验的老手，可能到了不惑之年还是一个一般的办事类的职员。可能是环境的因素也可能是其自身的原因，不识进取，得过且过。对企业无功也无过的一类，他们曾经可能也是企业的支柱性职员，可现在是依老卖老或百事不管的老好人。我不违反企业制度也不创造任何价值，多数是上下班最准时的一群。这种群体应加强思想转变性教育，让其与进俱进，宝力不老，成为企业新时代的“人才”，如教之不改，就要变成“人裁”。
人裁：对企业无功或有时还会有损于企业利益一个群体，他们有时会在企业内部造成不必要的麻烦，他们是企业小道消息的传播主体，是谣言滋生的温床。这部分人员企业应及时将其裁剪掉，像切除人体肿瘤一样越早切除越好。
一直都在中小企业中游历，内心平添了几分无奈，感受到中小企业发展举步为艰，感受到在中小企业工作员工的压抑和苦涩。有时候我常想为什么企业和员工不能相互认可。
很多知名企业不也是由小到大吗？在这个成长的过程中面临很多次的变革，也许失败将导致退出市场竞争的舞台的结果。但这个结果是必然的，因为企业和员工一样要为自己的不良行为和意识买单。
根据我这段时间的分析和调查，我发现大多数中小企业存在以下问题，而这些问题扩大到一定程度足可以摧毁企业的竞争力。
1．家族式的经营，夫妻店，作坊式的经营模式，一切都是老板说了算，人治的思维决定了决策的多变性，加上复杂的裙带关系，更是让整个管理显得异常混乱。
我不得不承认在90年代创业的这部分老板，发展了十几年后抢占了很多市场资源，建立了相对牢固的社会关系，同时积累了一定的原始资本。但悲哀的是他们根本不知道市场竞争规律已经变化，我们的经营思维也该变化。
最近和一位老板朋友在交谈时谈到所在公司的问题，虽然我已经发现了公司的问题，但他却不愿意承认，甚至告诉我在行业中自己的企业还算管理一流，那种自信高高挂在脸上，比如大量中层干部的流失，管理中领导的主观意识决定着事情的发展，随意性太强，多头领导，员工不知道如何执行，任何事情都没有标准化和流程化的执行，高管之间意志相背，直接导致内部矛盾激化。
由于这部分创业者本身缺乏职业化的训练，经验主义占意识主导，知识结构不完善，在复杂的市场竞争中不能深刻认识企业的问题，而导致经营的盲目性，与21世界的创业家来比，他们的理念和思维已经相当保守和落后，如果不能自我意识，我想企业发展的春天即将离去。
2．缺乏现代人才观，不重视人力资源管理，即便他们知道人力资源管理的重要性，也不懂得人才的培养和开发是企业持久发展的关键，缺乏相当的领导力和影响力。
在中小企业中，特别是已经有10年左右的发展史的企业，在这个阶段更是关键，如果管理者头脑不清醒就会导致企业走下坡路，一旦走下坡路就很难重振旗鼓
他们认为现成的人才才是企业需要的，殊不知企业很难招到现成的人，没有哪个人天生是为某个企业活着的。最主要是自己不懂得培养人才的同时，还在浪费人才，驱赶人才。不会用人，不代表人才就是废才。所以常常出现外行指挥内行的感觉。这会让真正的人才感觉压抑，所以只好选择离开。如果在一个月内有四个部门的主管都离职，那么作为老板是否应该反省自己的管理。
人才的多元化也是必然的趋势，所以要求我们对人才的管理也要多元化，用一个标准去要求员工是很不科学的。
3．不能因为我们的企业小，不是知名企业，就毫不重视企业文化的建设和老板自身素养的提升。前段时间在一个企业讲打造企业品牌和员工品牌，有个副总居然说这个主题对他们的企业不实用，很空乏。这就是很多中小企业不能发展的关键，从来没有给员工描绘一个远景，树立一个共同的目标，培养一种共同的价值观。他们的思维还停留在打游击战的阶段。更看重眼前利益。企业的管理需要有形的手和无形的手并举，所以一个老板的文化底蕴决定了企业发展长短。
日本人因为学习中国的传统文化而强过中国，美国人因为研究中国的解放军组织而运营到自己的军事和经济中，成为世界大国。而中国的企业却将自己民族的传统文化精髓抛弃，这就是为什么企业做不大的原因。让我仔细分析一下在中国凡是有影响力的企业总裁，比如马云，柳传志，应该说都继承了很多传统文化的气质。
4．缺乏吸收新思想，缺乏变革的勇气和魄力，缺乏包容个性人才的度量。越小的公司，特别是很多本土发展起来的企业，很多时候都在内耗，形成了复杂的人际斗争，而不是修炼内功。导致企业竞争力下降。正所谓金壳在外，败絮其中，一旦遇见强大的市场对手，结局可想而知，但我也不得不承认有些企业即便如此也难破产，比如一些拥有很多稀有资源的企业，比如土地，房屋等，即便内部管理混乱，也不会破产
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