MSA是英文（Measurement System Aanlysis 的缩写，通常翻译为测量系统分析。

经常听到这样的声音，MSA根本没有用，MSA实际应用意义不大……，昨天在某质量论坛上更看到网友理直气壮地说：日本企业没有MSA，照样管理优秀……

首先要声明的就是，MSA是非常有用并有实际意义的质量工具。所有的质量工具都是在企业追求更加精细化的管理水平的阶段应用的实际意义更大，但是测量系统的控制确是任何测量手法的一个基础。

测量系统是指：用来对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、软件以及操作人员的集合；用来获得测量结果的整个过程。

在过去的很多年，差不多到98年以前，企业做过MSA的很少，甚至那时还不知道MSA是什么。这并不能说明我们没有对保证测量系统的稳定做工作。下面举几个小的例子，说说没有做分析，是如何尽力保证测量系统的稳定性的。

大概是初中的化学课里，讲到了如何读取量筒测量数值。当然学校首先保证了仪器是经过校准的合格产品。注意事项有视线要与液面水平，读取凹液面最低部位对应值，如何进行数值估计等等。这是对测量方法的严格规定，通过方法的培训、执行，可以提高测量系统的性能。

测量设备、仪器的校准更是测量准确的基础。有个企业做智能材料的训练时，需要控制训练液体的温度，这个控制虽然不是要精确到0.1摄氏度，但也不是靠我们的感觉能够估计的，所以要连续监测液体的温度，于是采购了大量的温度计。如果是你，买了温度计后，第一步要干什么？科研的经验丰富的他们首先要对上百根温度计进行简单校准。由于测量精度要求不高，所以校准方法很简单，放入同一热水容器中，将每一温度计读值与校准过的温度计比较。超出接受范围的都要抛弃。

   还有很多我们日常的工作，都是为了测量系统的稳定。如某些精密测量仪器的放置对环境的要求防潮、防震等等。

   那有了这么多保证了，为什么还要做MSA呢？还从量筒读取数据说起，那是第一次接触到误差的概念。测量值=真值+变异值

   这个变异是怎么来的，零件的还是测量系统的？多大的变异是目前能接受的？如何减小变异？

   各方法、规定及标准制定了保证测量系统稳定的纪律。我们需要靠一种方法去监测他们的执行情况并给出改进的方法，它就是测量系统分析MSA。

   如果所有人员都遵守测量相关的制度，是不是就没有误差了？这当然不可能。既然有误差，这误差是多少？每个因素的影响分别有多少，如何进一步提高测量系统变异性？通过MSA就能给我们指明方向。  

测量系统分析中把误差分解为零件误差和系统误差。

测量系统的变异性对我们生活、生产都息息相关。在配方、设备等条件都不变时，如果由于测量系统出问题导致最后不合格品的大量生产，而你又没有找到主要原因，试想结果会怎样？

新闻里讲到因为丈夫听信谣言，认为孩子和他长相不像而开始怀疑，于是妻子决定为孩子做DNA检测，而首家医院的检测结果是认为孩子与父亲DNA不具有遗传学关系。为此差点害得人家离婚。幸亏妻子一再坚持自己的清白，最后到某刑侦机构检测中心重做了DNA。这说明第一家医院的测量系统出问题了，引起的误差在某些临界状况下足以影响测试结果。导致第一类错误（合格品误判为不合格品）。试想这类事情经常发生在你我身上，你将如何？

所以不要机械地去理解MSA，也不要认为MSA就是计算GR&R，要根据实际情况、顾客的要求去分析自己的测量系统。测量系统分析为减少测量系统的变异或改进测量系统提供了思路及减少变异的着眼点。

现在很多企业都在推动六西格玛管理，要让企业达到六西格玛水平，必须严格进行MSA，他是其他改善、改进的基础。而对于质量精度要求较低的企业，MSA的工作不是要忙着去抽样、检测，计算重复性和再现性，而是要先把源头控制好：测量方法的统一培训、量具的校准更为迫切。这两个做好了，再去测量收集数据，进行测量系统的计算。根据计算结果，确定测量系统的可接受性，保证测量数据的真实、可靠，为检测项目的判定和改进项目提供可靠的数据保证，真正做到基于“数据”决策。

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徐建军老师擅长质量工具系列（DOE、MSA、MSA、SPC、FMEA等）；六西格玛管理（导入、GB、BB等）；质量体系9001、TS16949等；质量成本管理；5S现场管理等生产、质量管理相关培训咨询。

Tel：13691373360      Email：xu.consultant@163.com  http://xu.consultant.blog.163.com/

　  后来老板说今天优惠只要250元就够了,拿出50元命令服务生退还给他们,

服务生偷偷藏起了20元, 然后,把剩下的30元钱分给了那三个人,

每人分到10元.这样,一开始每人掏了100元,现在又退回10元,也就是100-10=90,

每人只花了90元钱, 3个人每人90元,3 X 90 = 270 元 + 服务生藏起的20元=290元，

还有10元钱去了哪里？？？

不要看答案，考察一下自己是否足够冷静，足够缜密，能够抓住问题的核心？ 

2） 两名男子在卖同样的领带。甲卖价是10元2条，乙卖价是10元3条。现在他们决定用合作代替竞争。

    于是，甲乙每人拿出30条领带，一共60条，卖价是20元5条。因为10元2条加上10元3条，刚好是20元5条，其实价格并没有变。卖光之后再分钱。

    可是没想到，卖完之后怪事出现了。他们手上一共只有240元钱。

    试想：如果甲按照10元2条的价格，单独卖出30条领带，手里应该有150元；如果乙按照10元3条的价格单独卖出30条领带，手里应该有100元。

    现在他们两人手中一共却只有240元。卖的价格并没有变，卖出的数量也没有变，为什么现在却少了10元钱呢？难道是其中一个人将钱私吞了吗？

    两人因此发生了争执，最后他们来到了趣味益智论坛，希望能在这里得到帮助。

各位朋友，你们知道那十块钱哪去了吗？

不要看答案，考察一下自己是否足够冷静，足够缜密，能够抓住问题的核心？

1）解：老板收了250元=三人交的钱（100-10）*3—被伙计藏起的钱20元    没有什么所谓十块钱，因为所谓300元已经不存在了。目前住宿的价格是250元。

2）解：竞争时甲的领带 5元每条，30条合计150元     乙的领带10/3元每条，30条合计100元；

合作后甲乙二人的领带售价一致：20元5条，合4元每条。这时甲的三十条合计120元，乙的三十条也合计120元。

没有所谓250元总价，因为在最初定价时，甲乙已经默认自己的领带同时定价为4元/条。

“试想：如果甲按照10元2条的价格，单独卖出30条领带，手里应该有150元；如果乙按照10元3条的价格单独卖出30条领带，手里应该有100元。”——这段话是一种诡辩术。

同样混淆视听的，还有商场的促销术：买100返四十，是不是六折？买一百返一百，是不是白给？

要抓住一个核心：我们花多少钱，买到了价值多少的东西，这样再核算折扣。

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在ISO9001质量管理体系中，八项原则是该标准的核心思想，其中有一项就是“持续改进”。

   其实在任何管理模式中都一样，都要遵守PDCA循环，都要持续改进才能发挥管理的真正效果。

   5S也一样，最初是意识教育与方法教育，然后持续深化，让5S能够进入公司或组织的每一个部门。并没有那类机构不适合5S。因为肯定没有人喜欢做无用功、浪费时间找东西......如果非得说有，也还是有类企业确实讨厌5S的。这类企业要不然是存在贪污腐败的现象，很讨厌过渡透明化管理，因为会暴露身份；还有一类是5S运行失败的企业，从此企业的多数员工落下了5S后遗症：一谈起5S就恨得牙根痒痒，觉得花那么多钱也就是进行了次彻底的打扫卫生，根本没有一点作用。（当然5S推行的成功与否和企业高层的支持是密切联系的，但一些不负责任的咨询机构的应付与不专业也难辞其咎）

   六西格玛管理就更讲究持续改进了。项目推进的最初，先挑选出当时阶段最影响顾客满意度的问题，进行改进；在以后的岁月里，企业更要不断地挖掘新的六西格玛项目，不断改善，不断提高，这样才是六西格玛管理的真谛。不能把咨询公司的撤离当作六西格玛管理的结束，那时其实是企业经过一段时间学习后真正开始独立实践六西格玛管理的模式，更要认真、谨慎、踏实、坚持。否则前功尽弃，甚至会对企业造成负面的影响。

   基业常青的企业不是没有发生过问题与危难，而是自身有很好的机制与免疫能力，能够持续改进，解决每个阶段的问题。

   所以，在所有管理项目启动的时候，企业负责人一定要明白：第一是要学会这种管理模式的核心理念与思想，第二是要学会这种管理模式中具体操作方法及工具，第三才是形式化的东西。  六西格玛中绿带黑带，5S中红牌、喷漆、看板。丰田管理模式中的看板、看灯等，这些是很重要，但一定要学到精髓，否则就是一场花哨的游戏。

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